Положение об отделах 3 страница

9.1. Оплата и стимулирование труда в современных организациях

Любой труд связан для человека с затрачиванием физических усилий и умственной энергии, рыночная организация должна компенсировать работнику эти затраты, обеспечивая средства к его существованию. Основой определения вознаграждения является разработка системы и структуры заработной платы. В основе оплаты труда лежит много принципов, которые зависят от преобладающей формы собственности в общественном производстве, политики государства в обеспечении минимальной заработной платы, уровня развития национальной экономики и др. Структура оплаты труда работника включает в себя основную и дополнительную заработную плату, вознаграждение и премию за конечный результат.

Оплата труда работников основывается на тарифной системе и нормативах труда и осуществляется на основе сдельной или повременной форм. Тарифная система представляет собой совокупность нормативов с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Основными элементами тарифной системы являются: тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады и др.

Сдельная форма оплаты труда предусматривает оплату исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях и установленных нормативов заработной платы за единицу готовой продукции. Данная форма предполагает наличие следующих систем: простой сдельной; сдельно – премиальной; сдельно – прогрессивной; косвенно – сдельной; аккордной; бригадной.

Повременная оплата труда применяется, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда и основана на установленных часовых тарифных ставках и фактически отработанном времени работников. Основными системами данной формы являются: простая повременная; повременно – премиальная; повременно – премиальная с нормированным заданием.

Важнейшими принципами организации труда и заработной платы на предприятиях выступают оплата по конечному результату, оптимальный размер заработной платы в себестоимости продукции; соотношение в оплате труда различных категорий работников, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, обеспечение пропорций между заработной платой и численностью работников.

9.2. Мотивация труда в организациях

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. При изучении аспектов мотивации необходимо различать понятия мотив и стимул, поскольку первый определяет то, что вызывает определенные действия человека, внутренние и внешние движущие силы, а второй отражает побуждение к действию или причину поведения. Различают первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов побуждения. Из наиболее известных следует отметить мотивацию «кнута и пряника» и теории «Х»,«Y»,«Z» по отношению к процессу труда. Теории «Х»,«Y»,«Z» исходят из наличия разных типов работников и предусматривают различные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

Содержательные теории мотивации изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. К данным теориям относят: Теорию А. Маслоу, теорию ERG Альдерфера; двухфакторную модель Ф. Герцберга; и теорию Д.Макклелланда.

Процессуальные теории мотивации анализируют как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения. К данным теориям относят: модель Портера – Лоулера; теорию ожидания; теорию справедливости.

9.3. Качество трудовой жизни

В настоящее время высокое качество трудовой жизни (КТЖ) рассматривается как один из главных стимулов производительного труда. Экономической базой планирования КТЖ является высокий уровень ВНП страны. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства. КТЖ характеризуется рядом элементов:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.

3. Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.

6. Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.

7. Обеспечение работнику гарантий работы, возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

Перечень показателей КТЖ достаточно обширен и включает в себя: позитивное влияние на личную жизнь; нормальные отношения профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; развитие и эффективное использование кадров; участие работников в делах предприятия; продвижение, основанное на заслугах; уважение к личности человека; доверие к руководителям и др.

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда.

ТЕМА 10. Профессиональная ориентация и адаптация персонала организации

10.1. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер о профинформации, профконсультации, профотбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Следует различать процесс адаптации и результат адаптации. Процесс адаптации - развитие явления во времени, постепенное, постепенное, последовательное, количественное накопление его элементов. Результат адаптации – определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников; развитие позитивного отношения к работе. Основные виды адаптации и факторы, на нее влияющие представлены на рисунке 9.

ВИДЫ АДАПТАЦИИ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА

АДАПТАЦИЮ

Профессиональная Характер и содержание труда в дан

ной профессии

Психофизиологическая Уровень организации и условия труда

А Нормы взаимоотношений в коллективе

Д Социально - психологическая Система организации труда

А Оргструктура организации

П Организационно- Профструктура коллектива

Т административная Размеры заработной платы

А Экономическая

Ц Состояние производственной и техно

И Санитарно – гигиеническая логической дисциплины; степень го

Я товности рабочего места к трудово

му процессу; правила трудового рас

порядка

Адаптация к бытовым условиям Способы распределения и возмож

ности получения жилья и т.д.

Адаптация к внепроизводствен

Ному общению с коллегами Формы общения в нерабочее время

Адаптация в период отдыха Наличие баз отдыха, поликлиники,

библиотеки, спортивно -культурных

заведений

Рис 9. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Показателями успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество и количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени; производимое на людей впечатление и др. Критерии адаптации для рабочих: выполнение: норм выработки, сменно – суточных заданий; качество работы; овладение рабочим местом; способность влиться в коллектив; соблюдение трудовой дисциплины и др.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности.

10.2. Профориентации и адаптации персонала в российских организациях

Как показывает опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией, что не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена – организации – необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией.

В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

10.3. Организация управления профориентацией и адаптацией

Для достижения поставленных задач и целей необходимо иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Функции данного подразделения должны быть ориентированны на работников, которым нужна помощь в профориентации. Данные подразделения должны выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора; организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: общее представление об организации; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и вопросы техники безопасности; отношение работников с профсоюзом; служба быта.

После прохождения общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации, охватывающая вопросы связанные конкретно с каким – либо подразделением или рабочим местом и включающая следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность4 процедуры, правила, предписания; представление сотрудников подразделения.

ТЕМА 11. Планирование деловой карьеры

11.1. Сущность планирования карьеры

Переход к рыночной экономике выдвигает новые требования к руководителям. Сформировавшиеся в прежних условиях хозяйствования традиции, знания, умения и навыки стали одним из главных тормозов экономических и организационных нововведений. Наиболее актуальной для общества стала задача формирования предпринимательского и менеджерского корпуса, знающего мировой и экономический опыт, культуру российские традиции.

В. Даль трактует значение слова «карьера» как путь, ход, поприще жизни, службы, успехов и достижений. Обычное значение – «это продвижение вперед по выбранной линии работы». Таким образом, карьера – это индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимся к работе опытом. Различают несколько видов карьеры: карьера внутриорганизационная, карьера межорганизационная, специализированная карьера, неспециализированная карьера, карьера вертикальная, карьера горизонтальная, карьера ступенчатая, карьера центростремительная (скрытая). В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Планирование карьеры представляет собой обдуманную попытку индивида в большей мере понять свои собственные способности, осознать свои интересы и цели, связанные с возможной работой, а также выработать план карьеры, предполагающий специальные усилия со стороны человека. Проведенные исследования деловых и личностных качеств менеджеров позволяют сделать выводы, что только конкретная ситуация определяет какие именно черты и навыки необходимы лидеру, а продвижению на высший уровень руководства способствуют:

1. Личное желание занять высокий пост;

2. Умение работать с людьми;

3. Готовность рисковать и брать на себя ответственность.

В прошлом развитие карьеры предполагало лишь повышение в управленческой иерархии, в настоящее время речь в большей степени идет о возможности продвигаться по службе, в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений либо по административной, либо по творческой линии.

11.2. Этапы и стадии планирования карьеры

Этапы карьеры связаны с определенными периодами в жизни человека. Временные параметры этапов определяются возрастом, культурными нормами, мировоззрением и здоровьем человека.

Традиционный подход к планированию карьеры предполагает наличие следующих требований к этапам:

1. Изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.

2. Определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе.

3. Детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста.

4. Определение делового опыта для перехода к высшему этапу.

Новые, более глубокие требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям; определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа кроме требований образовательного ценза, возраста и опыта.

Планирование карьеры имеет в своей основе несколько этапов:

1. Исследование клиента.

2. Детальное обсуждение проблем различных по характеру.

3. Составление плана действий.

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазу развития профессионала (периоды овладения деятельностью). Среди основных фаз развития персонала можно выделить следующие: фаза оптации, фаза адепта; фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе; фаза интернала; фаза мастерства; фаза авторитета; фаза наставничества.

В ходе карьеры человек проходит несколько взаимосвязанных стадий, продолжительность которых для каждого конкретного человека различна:

1. Предварительная, предполагающий обучение в школе и других учебных заведениях.

2. Первоначальная. На данном этапе особое внимание уделяется потребностям безопасности.

3. Стадия стабильной работы. Предполагает, что человек уже удовлетворил многие из своих психологических и материальных потребностей и может посвятить себя творчеству. Наиболее значимы для него уважение и самовыражение.

4. Прекращение активной работы. Карьера полностью завершена, человек получает возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Однако М.Вудкок и Д.Френсис предлагают расширенный набор этапов и выделяют 7 стадий деловой жизни человека:

1. Обучение.

2. Включение.

3. Достижение успеха.

4. Профессионализм.

5. Переоценка ценностей.

6. Мастерство.

7. Пенсионный период.

Управление карьерой требует четкого понимания различия ее этапов и со стороны менеджера по персоналу, и со стороны самих работников.

Во всех классификациях успешность деловой карьеры оценивается в трех сферах:

1. По критерию личных удовольствий, полученных в жизни.

2. По критерию благополучия близких людей, родственников, окружения оцениваемого.

3. По критерию успешности (личные творческие достижения).

11.3. Методы и формы планирования карьеры

Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос может быть решен на основе применения совокупности различных методов:

Во – первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком данного способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во – вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции.

В третьих, с помощью нормативного рейтинга по должности, полученного путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления. С помощью данного метода выводится для каждой должности руководителя или специалиста рациональное значение возраста и сроков занятия должности.

В четвертых, использование программ продвижения, целью которых является сочетание потребностей и целей работника с текущими и будущими возможностями продвижения, имеющиеся на предприятии и позволяющую: получить информацию о вакантных местах и квалификации, которая нужна чтобы их занять; осуществление помощи в установлении целей карьеры и т.д.

Использование указанных методов позволяет предложить примерную карьеру руководителя предприятия (табл. 2).

Таблица 2

Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер – специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе «бакалавр» или «специалист»
Мастер - бригадир	25-30	Выборы на собрании бригады	4-х недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-х недельные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-х недельные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа «Магистр управления»
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия	50-55	Назначение	2-4-недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-----

Когда развитие персонала воспринимается и осуществляется как деятельность всех членов организации, возможно сочетание различных форм планирования карьеры:

1. Самостоятельное планирование карьеры.

2. Консультирование проводимое менеджером по персоналу.

3. Групповые дискуссии.

Таким образом, для осуществления процесса планирования карьеры, необходима четкая увязка системы обучения и повышения квалификации с системой мотивации.

ТЕМА 12. Оценка в системе управления персоналом

12.1. Цели системы оценки персонала в организации

Оценка труда работника является одной из важнейших функций управления современной организации. Выполнение данной функции в основном лежит на линейных менеджерах, при этом менеджеры по персоналу часто определяют конкретные процедуры и «регламент» оценки, ее значение для продвижения работника по службе. В связи с тем, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности, возникла необходимость в формировании единой системы оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система позволит повысить эффективность управления человеческими ресурсами через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование профессионального обучения; планирование профессионального развития и карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Дж. Рэндел отмечает следующие цели использования систем оценки деятельности персонала: оценка сотрудника, позволяющая организации «справедливо» распределять деньги на оплату труда; регулярная оценка (аудит), выявляющая потенциальные возможности сотрудников; составление последовательного плана управления людскими ресурсами; определение потребностей персонала в обучении; мотивация персонала; развитие личностных качеств персонала; проверка эффективности используемых персоналом методов и способов работы.

Основными этапами подготовки и проведения оценки персонала являются:

1. Подготовка проекта, предполагающий обсуждение и согласования с руководителем цели проведения оценки, сроки, объемы проводимых исследований, ожидаемые результаты, формы представления заключений и возможные кадровые проекты на основе выводов.

Дата добавления: 2014-11-16