Пирамида развития менеджерских навыков 4 страница

По мере повышения профессионального искусства Менеджера, в каждой из этих сфер управления он во все большей степени также начинает оперировать счетными показателями. Для "производства" это могут быть анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в организации и т.д.

Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показателей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп можно использовать широкий набор финансовых коэффициентов, из которых можно узнать, к примеру, не только валовый размер дохода или прибыли, но и то, как "раскладывается" каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая - на оплату труда персонала, а какая - в прибыль и дивиденды собственников. Можно понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, вложенный в решение различных организационных задач и увидеть, например, что рубль, вложенный в рекламу, принес три копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала - тридцать три копейки. Можно понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий, например, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, сколько раз в течение года успел "провернуться" некогда вложенный в дело рубль. Вы можете посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происходит ли чего-либо тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на вопрос, сколько жгучую необходимость в очередной раз задуматься и искать причины получившегося результата. Что стоит за этим изменением цифр? Какое-то из ваших управленческих решений? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисления?

Не менее интересно "считается" и то, что проходит по графе "Персонал". Начиная от самого простого показателя - "Прибыль (доход)/число сотрудников". А действительно, что происходит в результате того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Руководители отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового человека, необходимого для решения таких-то и таких-то задач, вся деятельность их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником - все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель должен подскочить втрое. Но цифра почему-то показывает, что коэффициент снизился в полтора раза. Как это прикажете понимать?

Не менее полезный показатель в этой связи - это стоимость рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конечном счете обходится найм каждого нового сотрудника. Ведь это далеко не только зарплата, но и кусок арендованной площади, мебель и оборудование, средства связи, налоги и "компенсационный пакет" разнообразных социальных льгот, которые предоставляет ваша фирма. Эта цифра полезна не только из чистого любопытства. Определив ее, можно сыграть в занимательную игру с теми самыми руководителями отделов, которые приходят к вам требовать "новую единицу". Эта игра напоминает разновидность феодального оброка. Вы ему - человека, а он вам - как минимум окупаемость рабочего места.

Мы не будем здесь развивать разговор об инструментах "счетности" на примере маркетинга. Маркетинг - это отдельная и более чем самостоятельная тема, о которой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необходимости развивать "счетность" мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, которыми можно воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.

Но и увлечение этими возможностями также требует чувства меры. Профессиональный Менеджер конечно же должен знать все необходимое о существовании разнообразных инструментов "счетности", их возможностях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете каждый день проходить проверку на томографе, потому что тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необходимости сдать анализ крови, а на серьезное обследование решаться только при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том, чтобы из существующего моря инструментов "счетности" выбрать необходимые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необходимому минимуму. Поскольку его собственное время - это еще один из важнейших ресурсов организации, и здесь также необходимо приложение навыков счетности.

Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник - это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж - это метод, который можно применять для анализа деятельности рабочих на каком-либо крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машино-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени руководителей. В одной из таких работ - кстати, ее заказал очень эффективный руководитель, темпы карьеры которого в бизнесе были ошеломительно высоки, - он получил следующую информацию для размышления.

Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35% времени, на работу с документами - 20%, на участие в собраниях и совещаниях - 30%, на телефонные переговоры - 9%, на обед, отдых и прочие дела - 6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, можно было бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорганизацией фирмы.

Он увидел также, что 16% времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с "внешними" людьми, 47% - на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37% времени - на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными "представительских" функций...

Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрачивает непропорционально огромное количество времени на разговоры с двумя из них - специалистом по рекламе и руководителем одного из направлений. "Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения". Однако тот факт, что эти два человека в результате потребляли в полтора раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами могут стоять разные причины. Самые естественные из них - это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, например, феномен "пожирателей времени", неосознаваемая цель которых - не столько решение вопросов, сколько налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с руководителем, при которых они могут быть уверены в "благоприятном" к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действительно способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, которую приходится платить за это руководителю, судя по показателям затраченного времени, достаточно высока.

Еще один серьезный повод для размышлений руководителю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70% времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деятельности, 20 % времени уходит на "посторонние" разговоры и только чуть меньше 10% времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь были не "посторонние" разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл - разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей "к случаю", заполнить паузу при переключении с темы на тему.

Гораздо сильнее озаботило руководителя то, что концентрация на текущих проблемах - это, по сути, работа "со вчерашним днем", поскольку сами эти проблемы в большинстве своем - следствие вчерашних решений и действий. "Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в организации - это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом - пора заниматься нами". Единственный выход из этой круговерти - это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.
Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена - смещении перспективы времени от прошлого в настоящее и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи может послужить, например, все та же фигура финансового директора, который в определенный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необходимого ему документа. Документа, целиком посвященного будущему, который он при всем его желании не сможет разработать без вас, потому что здесь ему понадобятся ваши представления о направлении развития организации, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т.д. Название этого документа - "Cash Flow", или "Прогноз потока денежных средств", и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.

Таблица 3.

Прогноз движения денежных средств
на период с ** г. по *** г.

Итого

Поступления

Расходы

Чистые свободные средства

Исходный баланс

Баланс на конец месяца

Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключается в том, чтобы вы заполнили две первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, поскольку все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк - задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того чтобы помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы должны очень отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги, и продажи вырастут не меньше, чем на 60%. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше, чем на 20%. Что начиная с марта вы собирались включить в дело три новых региональных представительства, и они пополнят доходы на уровне… здесь надо заглянуть в архивы, чтобы понять, с каких цифр обычно начинали другие представительства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу - но вот какой будет на нее спрос? Эту цифру надо потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда может кончиться спрос на одну из действующих услуг, потому что по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.

Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего, с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деятельности статистики и т.п.

После заполнения этой, самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой - планированием расходов. Раз в квартал - крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе нужно обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по результатам годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.

В итоге у вас может получиться таблица, чем-то похожая на ту, которую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.

Таблица 4.

Прогноз движения денежных средств
на период с 01.06.** по 01.06.***

Итого

Приходы

Расходы

Чистые свободные средства

(-890)

Хотя работа по составлению "Cash Flow" более чем полезна для Менеджера, значим здесь не только процесс, но и результат. Из него Менеджер может увидеть, что хотя работа организации в прогнозируемом периоде времени в целом должна протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о которых желательно позаботиться заранее. Во-первых, это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, нужно либо подумать о том, где достать средств на этот месяц - отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, - либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.

Свои сложности прогнозируются также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком "плюс", получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то должна быть решена.

Не менее своеобразные проблемы - с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, может возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать - не лежать же этим деньгам "в чулке" до наступления финансовых проблем.

Таким образом, перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о которых мы уже говорили, - задачи роли Инвестора. Только сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как результат упорной, осознанной и просчитанной работы Менеджера по развитию и совершенствованию возможностей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накопленным Менеджером опытом, в том числе и опытом "счетности", готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже "заточен" не столько на анализе организационной ситуации как таковой, сколько на "просчете" рынка, возможностей маркетинговой ситуации. Что требует, соответственно, развития еще одного специфического набора свойств и умений, необходимых для успешного ведения бизнеса. Свойств, которые мы так же условно, как и "счетность", можем назвать "маркетинговым мышлением" Бизнесмена.

Глава 11. МАРКЕТИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ.

Человек на улице продает курицу. Подходит покупатель,
Спрашивает: "Почем?" "Сотня," - отвечает продавец.
"Да вы с ума сошли - она же за углом в магазине десятку стоит".
"Не нужно, не бери", - хмуро отвечает продавец и отворачивается.
Заинтригованный покупатель начинает приставать: "Нет, ну вы объясните. Может у вас курица какая особенная?
Чего это она столько стоит?"
Еще более мрачно продавец огрызается:
"Нужна курица - бери, не нужна - проходи дальше".
Обиженный покупатель уходит.
Продавец сердито бормочет про себя:
"Чего столько стоит, да чего. Да деньги нужны, вот чего..."

Из анекдотов эпохи перестройки.

В этом разделе мы подошли к наиболее принципиальному моменту в деятельности Человека Бизнеса, определяющему в конечном счете его способности к выживанию в этом виде деятельности и то, как далеко он способен продвинуться по длинной дороге от Предпринимателя до Лидера.

Значение развитого маркетингового мышления в бизнесе трудно переоценить. Имея развитое счетное мышление можно быть просто прекрасным бухгалтером или аналитиком; имея замечательные организационные способности - хорошим администратором; имея удачу, можно сделать великолепную сделку; но на долгую и успешную жизнь в бизнесе можно рассчитывать, только обладая развитым чувством рынка. Хотя к этому чувству, конечно, желательно добавить и все остальное, и в первую очередь - характерную для Предпринимателя активность и жажду действий.

Большинство специфических требований к Человеку Бизнеса проистекает именно из того факта, что его деятельность разворачивается в крайне специфических условиях рынка. И неопределенность условий, и высокие риски, присущие выборам Бизнесмена, и чрезвычайно быстрая изменчивость ситуации и сложившихся было "правил игры" - все это отражение характерных свойств самого рынка, изучению которого как раз и посвящена наука, (или сборник накопленных практических рецептов и рекомендаций), известная под именем "маркетинг" - слово, прямо происходящее от английского термина "market" - "рынок".

При всем обилии литературы по маркетингу, не так-то просто понять, что же представляет собой эта дисциплина, а соответственно - и маркетинговое мышление. Приведем для примера несколько определений из различных, неплохих на наш взгляд, пособий по маркетингу, изданных в последние годы.

"Маркетинг - комплексная организация производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка..."

"Маркетинг заключает в себе те действия, благодаря которым ваши услуги доходят до клиента...".

"Маркетинг - это социальный и управленческий процесс, посредством которого люди и группы достигают желаемого и необходимого через создание, предложение и обмен продуктов, представляющих взаимную ценность друг для друга", и т.д., и т.п.

Однако, задача данного раздела состоит не в том, чтобы дать популярный обзор сведений о распространенных теориях маркетинга, хотя таких теорий сегодня существует огромное множество, и многие из них ведут между собой борьбу за право считаться "единственно верными". В конце концов, ни одна из теорий не гарантирует "пользователям" абсолютно верных рецептов и правил безошибочных действий в бизнесе. Причина этой относительной слабости маркетинговых концепций, по мнению авторов, вовсе не в слабости экономических дисциплин, взявших на себя основную ответственность за разработку представлений о рынке, а в психологии, не способной дать адекватную концепцию человека. Ведь именно человек непредсказуемостью своего поведения, изменчивостью желаний и действий как раз и создает тот самый неповторимый "рыночный колорит".

Наша задача - намного уже и конкретнее. Продолжая отслеживать линию анализа того пути, который проходит человек, посвятивший себя бизнесу, мы хотели бы сосредоточиться в этой главе на том, как формируется еще одно свойство Бизнесмена, - "маркетинговое мышление". Аналогично "счетности", это свойство лишь отчасти представляет собой сугубо когнитивный процесс или только мыслительную функцию. С полным правом можно было бы назвать это свойство "рыночным чутьем", адресовав его к интуиции и бессознательным процессам, или - "рыночной удачливостью", ассоциировав с результатами произведенных действий.

Однако, мы сохраним название "маркетинговое мышление" хотя бы по причине большей благозвучности этого термина. Тем более, что относительно эффективное маркетинговое мышление можно попытаться сформировать и в относительном отдалении от рискованной практики бизнеса, специализируясь, например, в изучении маркетинга как университетской дисциплины, работая практикующим консультантом по маркетингу или просто наемным специалистом по анализу тенденций развития рынка не только в бизнесе, но и, например, при правительственных организациях.

Дата добавления: 2014-11-16