Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Адекватные	Слабый финансо-	Перспективы	Возможность
финансовые	вый потенциал	выхода на новые	появления новых
ресурсы		рынки или сегмен-	конкурентов
		ты рынка, рыноч-
		ные ниши
Компетентность	Недостаток управ-	Расширение	Появление
	ленческого талаи-	производства	и рост товаров-
	та, поверхностное		заменителей
	понимание про-
	блемы
Высокая квалифи-	Низкие маркетин-	Расширение	Замедление роста
кация маркетинго-	говые способности	ассортимента	рынка, спад
вой службы
Изобретательный	Слабый контрол-	Производство	Финансовый
стратег	линг	сопутствующих	кризис
		товаров
Известный лидер	Слабое представ-	Недооценка наших	Затухание деловой
эынка	ление о ситуации	возможностей	активности
	на рынке	конкурентами
Эффективность,	Уязвимость по	Возможности	Неблагоприятная
связанная с раз-	отношению к кон-	стимулирования	политика прави-
мером рынка	курентному давле-	спроса	тельства
	нию
Защищенность	Отставание в		Усиление давле-
от сильного кон-	области НИОКР		ния со стороны
курентного давле-			покупателей и
ния			поставщиков
Прогрессивная	Слабые производ-		Изменение
технология произ-	ственные возмож-		потребностей и
водства	ности		вкусов покупате-
			лей
Инновационные	Устаревшее		Неблагоприятные
возможности	оборудование		демографические
			изменения
Преимущество в	внутренние про-
области издержек	блемы
Преимущество	Конкурентные
в области конку-	недостатки
ренции	Недооценка кон-

курентной угрозы

Рис. 5.21. Матрица SWOT

Позиционирование фирмы в квадранте А ориентирует ее на использование сильных сторон предприятия, для того чтобы по­лучить отдачу от возможностей, которые появились в окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант В показывает, что налицо новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант С дает рекомендацию использовать силь­ные стороны предприятия для устранения угроз со стороны кон­курента. Наибольшую опасность представляет попадание в квад­рант D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Для того чтобы успешно справиться с конкурентной опасно­стью, фирма должна обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые или торго­вые мощности должны быть рассчитаны не только на нормаль­ный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда фирме противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероят­ность их появления. Фирма и ее товар должны быть конкуренто­способными (см. 5.4).

Известный американский экономист И. Ансофф ввел в научный оборот понятие «конкурентный статус фирмы» (КСФ). Он предложил следующую формулу для определения конкурентного статуса¹:

¹ Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. -

С. 101.

[5.58]

где I_f - уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

1 _k - критическая точка капитальных вложений, выше которой образу­ется прибыль, ниже - убыток;

/о - оптимальный объем капитальных вложений;

S _f - действующая стратегия (оценивается в баллах экспертным путем);

So - оптимальная стратегия (так же);

C_f - фактический потенциал (так же);

Сo- оптимальный потенциал (так же).

Если КСФ = 1, имеет место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли, предприятие убыточно.

При 0 < КСФ < 0,4 - слабая конкурентная позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 - средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 - сильная конкурентная позиция.

Обобщающая оценка конкурентоспособности товаров может быть выведена на основе опросов представителей/руководителей производственных и торговых предприятий, которые, например, ежеквартально организует Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ. Обследуется около 800 промышленных и свыше 4000 розничных торговых предприятий. На внутреннем рынке в 1998 г. конкурентоспособность продукции легкой про­мышленности как высокую оценили всего 11 - 17% респондентов, в пищевой промышленности - немного больше - 18 - 24%; как среднюю - соответственно от 53 до 59% и от 51 до 68%; как низкую - соответственно от 10 до 20% и от 9 до 16%; как неконкуренто­способную оценили продукцию этих отраслей соответственно до 3 и 5%'.

Эти данные отражают мнение предпринимательского корпуса о конкурентоспособности отечественных товаров на потреби­тельском рынке. Вероятно, эти ответы соответствуют фактиче­скому распределению товаров по уровню конкурентоспособ­ности.

' Глисин Ф.Ф, О конкуренции на товарном и потребительском рынках // Вопросы статистики. - 1999 - № 3. - С. 37

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

/. Каковы основные цели конкурентного анализа?

2. Назовите основные методы диагностики конкурентной среды.

3. Как определить и оценить долю, занимаемую фирмой на рынке?

4. В чем заключаются цели модели конкуренции и конкурент­ной матрицы М.Портера?

5. В чем суть SWOT-анализа?

ТЕСТЫ

1. Фирма заявила, что она постоянно устанавливает свои цены на уровне 5% ниже цен конкурента:

а) это объявление ценовой войны;

б) попытка компенсировать различия в затратах;

в) нормальная торговая практика.

2. Анализ деятельности конкурента показал, что его произ­водственные возможности превышают наши как минимум на 30%.
Каковы наши действия?

а) продавать товар на 30% дороже конкурентного;

б) инвестировать средства в расширение собственной произ­водственной базы;

в) улучшить потребительские свойства товара и одновремен­но расширить сервис, не повышая цены товара.

3. На чем основывается наш прогноз действий конкурента?

а) на предсказаниях астролога;

б) на изучении поведения конкурента, характеристике его ме­неджера и полученных конфиденциальных сведениях о подготов­ке к испытаниям нового товара;

в) на предположениях.

4. На рынок выпущен новый синтетический материал, кото­рый представляет конкурентную угрозу нашему товару. Какие меры следует принять нашей фирме?

а) обратиться с жалобой в Антимонопольный комитет;

б) организовать в авторитетной газете статью специалиста о вреде синтетики для здоровья;

в) срочно приступить к разработке нового товара с лучшими свойствами по старой цене.

5. Какой должна быть доля рынка, чтобы фирма считалась лидером рынка?

а) 10-20%;

б) 20-40%;

в) 40% и выше.

Дата добавления: 2014-11-18