Метод оцінювання КСП товару на основі інтегрального показника

Одиничний показник відображає відсоткове співвідношення показників одного й того самого параметра порівнюваних товарів. Груповий показник поєднує одиничні показники та характеризує ступінь задоволення потреби загалом.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару щодо товару-зразка — це числова характеристика конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

де Ін, Іт.ек. — груповий показник за нормативними та техніко-економічними параметрами відповідно;

Іц.с. — груповий показник ціни споживання.

Алгоритм розрахунку інтегрального показника конкурентоспроможності:

1.

2. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за техніко-економічними показниками:

де – коефіцієнт вагомості i-го параметра (визначається за допомогою експертних оцінок);

, – абсолютне значення і-го технічного параметра виробу відповідно до порівнюваного й базового;

– кількість технічних параметрів.

3. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за економічними показниками:

де – кількість економічних параметрів;

, – собівартість на виробництво порівнюваного та базового товарів;

, – ціна реалізації порівнюваного та базового товарів.

4. За формулою обчислюємо показник конкурентоспроможності:

Якщо К < 1, пропонований товар поступається товару-зразку;

при К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.

Якщо метою оцінювання конкурентоспроможності товару є прийняття рішення щодо виведення його на ринок, прогнозована оцінка конкурентоспроможності товару така:

K= 1,6 і більше — дуже перспективне;

К = 1,40-1,59 — перспективне;

К = 1,20-1,39 — малоперспективне;

К = 1,00-1,19 — неперспективне.

Інтегральну оцінку конкурентоспроможності товару, з урахуванням всього комплексу оцінних параметрів і їх вагомості, можна розрахувати за формулою:

, якщо більше значення показника краще,

, якщо менше значення показника краще.

З'ясування стратегічних цілей і напрямку розвитку підприємства.

На даному етапі на основі оцінки можливостей конкурентів з'ясовують їх стра­тегічні цілі і можливі напрямки розвитку. У принципі конкуренти можуть реалізовувати одну з таких стратегічних ліній: нарощування, утримання, вичерпання можливостей.

Яку з них вони реалізують, можна з'ясувати, якщо проаналізувати, на яких факторах конкурентоспроможності передусім акцентують увагу кон­куренти. При цьому аналіз конкурентоспроможності слід проводити в ди­наміці, порівнюючи значення показників конкурентоспроможності за кіль­ка періодів господарювання. Це дозволить виявити тенденції в зміні конку­рентних можливостей і відповідно можливі напрямки розвитку.

Для аналізу господарського і ринкового профілю основних конкуренті, застосовують такі показники:

• ринок: ринки і сегменти, на яких працює підприємство, розміри, особливості проникнення на ринок, ринкові пріоритети, ринковий попит, ринкова диверсифікація;

• продукт: стан освоєння виробництва продукції, життєві цикли основної продукції і управління ними, конкурентні пріоритети, асортимент продукції, ефективність конструкцій і дизайну, інноваційна діяльність;

• ціни: ціноутворення на нові вироби, ціноутворення на освоєні вироби;

• просування продукції на ринку - складові комплексу маркетингового стимулювання та їх ефективність;

• організація збуту і розподілу продукції: структура системи збуту, форми розвитку збутової мережі, контроль за каналами збуту.

Встановлення стратегій, використовуваних конкурентами.

На рівні товару аналіз конкурентів зводиться до оцінки їх стратегій позиціювання. Це передбачає аналіз і оцінку цільового ринку і відносних переваг конкурентів.

Аналіз стратегій маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просу­вання), застосовуваних конкурентами, дозволяє визначити їх цільові ринки. Крім того, необхідно аналізувати розмах конкуренції: намагаються конку­ренти охопити весь ринок, кілька сегментів, один сегмент чи нішу. Якщо конкурент орієнтується на одну нішу або сегмент, то чи не буде він його використовувати як плацдарм для захоплення більш значних ділянок рин­ку? Таку стратегію часто застосовують японські компанії. Слід також аналі­зувати, посідає конкурент провідні позиції на ринку чи ні. Якщо так, то на чому він зосереджує зусилля: на лідерстві у витратах, на лідерстві в якості і т.п. Це дозволить розробити адекватну стратегію конкурентної боротьби й оцінити можливу реакцію конкурентів'.

Оцінка спектра можливих реакцій конкурентів.

Прогнозування реак­ції конкурентів на зміну ситуації на ринку й у конкурентній боротьбі - це головна мета аналізу конкурентів. Для цього, крім розуміння стратегічних цілей і напрямків розвитку конкурентів, використовуваних ними стратегій, необхідно також аналізувати їх дії в минулому. Особливо на те, як вони раніше відповідали на конкурентні виклики.

Це може бути здійснено через розрахунок коефіцієнтів еластичності реакції

де і — підприємство-конкурент,

j - власне підприємство,

М - змінні маркетингу (ціна, реклама, якість тощо).

Значення Е_р інтерпретуються так:

1. Е близьке до 0 — реакція конкурентів відсутня,

2. Е від 0 2 до 0.8 — наявність часткової адаптації;

3. Е від 0,8 до 1,0 — необхідність повної адаптації до дій конкуренту

4. Е більше 1,0 – агресивна поведінка конкурентів.

Аналіз можливої реакції конкурентів може бути здійснений також за схемою Портера (див. рис. 2).

Рис. 2. Елементи аналізу реакції конкурента (за Портером).

Такий аналіз дозволяє класифікувати конкурентів на чотири типи:

— конкурент, який не поспішає: повільна реакція на події або повне ігнорування їх, надія на лояльність своїх споживачів.

— тигровий конкурент: реагує на будь-які спроби заволодіти його ринком;

— не передбачуваний конкурент: не має якоїсь конкурентної моделі поведінки;

вибірковий конкурент: реагує тільки на деякі типи дій (приклад, на зниження цін).

Оцінка конкурентів може бути здійснена за формою, поданою у табл.

Оцінки: В — відмінно, Д — добре, 3 — задовільно, П — погано. Оцінюючи конкурентів підприємства, слід також розглянути три характеристики їх:

— частка ринку;

— міра популярності підприємства (процент споживачів, які без вагання першим називають дане підприємство);

— «частка серця споживачів» (міра лояльності споживачів — процент тих, які віддають перевагу продукції даного підприємства).

Дата добавления: 2014-11-08