Система маркетингового контролю

Контроль - це процес визначення, оцінки та інформування про ідентичність або про відхилення дійсних параметрів від заданих (планових). У маркетинговій діяльності він охоплює контроль досягнення цілі (цільової функції), виконання планів і програм, прогнозів і розвитку подій і використовується як для запобігання недолікам, так і для до­кументування їх.

Контролювання маркетингової діяльності фірми складається:

- з визначення справжніх значень вирішальних маркетингових параметрів (обсяг збуту, частка ринку, кількість отриманих замовлень та ін.); їх порівнювання із плановими показниками;

- прийняття рішень щодо результатів реалізації відповідних маркетингових заходів;

- аналізу причин відхилення дійсних значень від планових, формування звіту;

- визначення заходів для виправлення небажаних відхилень, визначення відповідальних за їх реалізацію.

Як процес, контроль маркетингу проходить у п'ять стадій: визначення планових по­казників (норм), замірювання фактичних даних, порівняння їх із плановими, аналіз можливих відхилень і, зрештою, розробка корегуючих заходів і дій фірми з метою адаптації фірми до змін зовнішнього середовища (рис. 1.12).

Рис. 1.12 Етапи процесу контролю маркетингу

Предметом контролю є контроль результатів (за місяць, квартал, рік) або оперативний контроль, орієнтований на повсякденну маркетингову діяльність, і стратегічний контроль, основний елемент якого — маркетинговий аудит, що включає аудит змін у зовнішньому середовищі, аудит цілей і стратегій, маркетинг-міксу, організаційних маркетингових структур тощо (рис. 1.13) [10, с.473].

Рис. 1.13 Напрями контролю маркетингу

Аналіз маркетингової діяльності фірми - це дослідження сукупності маркетингових дій, умов, зв'язків тощо для з'ясування ефективності діяльності фірми щодо досягнення маркетингових цілей [7, с.71]. До нього включають:

- оцінку економічного потенціалу фірми;

- аналіз результатів її маркетингової діяльності;

- аналіз ринку фірми.

Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгоритму:

1. Насамперед визначають мету аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо)

2. Вибір вихідного інформаційного матеріалу (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).

3. Отримання кращого уявлення (аналіз вторинної інформації). Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань.

4. Оцінювання (визначення основних показників, індексів, коефіцієнтів). Конкретна їх оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів, індексів та інших показників потребує збирання, класифікації й аналізу первинної інформації.

5. Інтерпретація даних (дослідження причин, які привели до отриманих результатів, формування висновків).

6. Після дослідження причин, які привели до таких саме результатів та формулювання відповідних висновків, складають звіт [8, с.250].

Для контролю маркетингу використовуються такі методики стратегічного та оперативного аналізу:

- АВС-аналіз;

- SWOT-аналіз;

- Портфоліо-аналіз (портфельний аналіз);

- GAP-аналіз;

- Маржинальний аналіз та інші [10, с.472].

АВС-аналіз – це метод, що дає змогу розподілити сукупність об’єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) відповідно до обраних критеріїв (прибуток, товарооборот, витрати) на три групи – А, В, С з метою концентрації ресурсів на критичній меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

SWOT-аналіз – наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудита. Після проведення аудита накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудита. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити на них свою увагу.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингу повинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію в майбутньому. Призначення цього розділу – спробувати заздалегідь вгадати події, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру варто перелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі фактори макросередовища компанії:

· політико-правове середовище;

· демографічне середовище;

· економічне середовище;

· соціально-культурне середовище;

· технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння – менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку, що вона представляє. Тому керівник повинен зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінити кожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-аналізі зовсім не припускають перерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться до ключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності і розпливчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкі сторони компанії – визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкою стороною компанії [17, с.457].

Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) – це напрямок діяльності компанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою [27, с.44].

GAP – аналіз – аналіз стратегічного розриву (щілини), що дає змогу встановити відхилення між очікуваними і реальними показниками діяльності підприємства.

Маржинальний аналіз – метод мікроекономічного аналізу, який передбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут продукції відповідно до їхньої залежності від обсягу продукції на постійні (які не залежать від обсягу виробництва продукції) і змінні (прямо пропорційні обсягам виробництва продукції) витрати [27, с.45].

Суттєвим в оцінці конкурентоспроможності фірми є також визна­чення її індивідуальності та іміджу.

Індивідуальність фірми визначають, аналізуючи такі групи показ­ників:

1. Міцність фірми, її величина, фінансові ресурси, авторитет, надійність, популярність, імідж.

2. Характеристики діяльності; темпи зростання виробництва, обсягів ринку, інвестицій, прибутковості, рівня сервісу.

3. Традиції персоналу, фірми в цілому.

4. Раціональність: цілеспрямованість структур управління, інформаційних потоків, науково-дослідних робіт.

5. Цілі фірми: реальність і конкретність з погляду суспільства та її працівників.

6. «Лице» фірми: назва, символічне зображення, одяг персоналу, антураж офісу.

Зрозуміло, що аналіз конкурентоспроможності фірми має закінчу­ватись розробкою заходів для її поліпшення, зокрема:

- підвищення техніко-економічних і якісних показників продукції фірми;

- орієнтації якості і техніко-економічних параметрів продукції на вимоги споживачів;

- виявлення і забезпечення переваг продукту порівняно з його замінниками;

- виявлення переваг і недоліків товарів-аналогів, які випускають конкуренти, і використання отриманих результатів у діяльності фірми;

- визначення можливих модифікацій продукту;

- виявлення і використання цінових факторів підвищення конкурентоспроможності продукції;

- віднайдення і використання нових пріоритетних сфер використання продукції;

- пристосування продукції до роботи в різних (зокрема екстремальних) умовах;

- диференціації продукції;

- посилення впливу на споживачів (просування).

Контроль результатів маркетингової діяльності передбачає такі комплекси заходів

• контроль за реалізацією продукції;

• контроль прибутковості;

• стратегічний контроль (ревізію маркетингу).

Контроль за реалізацією передбачає:

1. Аналіз фактичних обсягів реалізації (дані відділу збуту) і їх порівняння із запланованими (встановленими у програмі чи плані маркетингу) з ме­тою виявлення розбіжностей, встановлення їх причин, визначення мож­ливих шляхів усунення розбіжностей (у випадку якщо фактичні резуль­тати гірше запланованих, хоча й несподіване стрімке зростання обсягів реалізації може викликати тривогу, - див. у п. 1.1 види маркетингу). Аналіз проводять окремо для кожного ринку і кожного товару.

2. Аналіз частки ринку, яку займає підприємство. Передбачає порівняння частки ринку підприємства і основних конкурентів (порівнюють обсяги реалізації власної продукції і продукції основних конкурентів). Якщо частка підприємства збільшується, то це свідчить про укріплення конкурентних позицій, якщо ж ні - то підприємство програє у конкурентній боротьбі.

3. Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і обсягами реалізації продукції і порівняння з контрольними показниками. Це надає змогу тримати витрати у межах бюджету маркетингу і не допускати перевитрат.

4. Контроль ставлення споживачів до продукції та її виробника (продавця), виявлення змін, їх напрямку (позитивні чи негативні) і причин.

Результати аналізу становлять основу розробки комплексу заходів, спря­мованих на виправлення виявлених негативних тенденцій, з метою приве­дення фактичних результатів у відповідність до запланованих, а також для закріплення позитивних тенденцій.

Особливістю контролю за реалізацією є та обставина, що він може здійснюватися як вибірково так і за повною контролінг програмою, але навіть за умови вибіркового контролю обов’язковим є контроль двох показників: кількості оборотів товарних запасів та тривалості обороту товарних запасів у днях.

(1)

КО – кількість оборотів товарних запасів

МЗ – матеріальні запаси

(2)

Отз – обсяг товарних запасів

При великій кількості обертів з найменшою їх тривалістю бізнес буде більш успішніший.

Контроль прибутковості включає:

1. Контроль рентабельності (норми прибутку) за окремими ринками або їх сегментами, товарами, каналами збуту з метою виявлення найбільш ефек­тивних з них і тих, які необхідно згортати (попередньо перевіряється можливість підвищити їх ефективність).

Виявлення найбільш ефективних шляхів регулювання норми прибутку на вкладений капітал. Регулювання може здійснюватися за рахунок змен­шення обсягу вкладеного капіталу; збільшення обсягів продаж і частки ринку; зменшення собівартості тощо. Вибір способів регулювання і кон­кретних заходів їх реалізації (наприклад, застосування цінової стратегії, яка сприяє розширенню обсягів збуту (стратегії низьких цін) і зростанню загального прибутку при його зменшенні на одиницю товару) здійсню­ють з огляду на результати аналізу. При цьому доцільним є аналіз кіль­кох альтернативних чи взаємодоповнюючих варіантів і вибір оптималь­них.

При контролі прибутковості в першу чергу визначається норма прибутку.

(3)

НП – норма прибутку на вкладений капітал

ЧП – чистий прибуток

О – обсяг продажу

Як засвідчує світовий досвід норма прибутку залежить від частки ринку, яку контролює підприємство, при чому характер залежності зображено на таблиці 9.3

Таблиця 9.3

Дата добавления: 2014-11-08