Особенности линейной, функциональной, линейно-штабной оргструктуры

Туры.

Основные требования, учитывающиеся при разработке организационной струк-

Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему делать в той или иной ситуации. Лишь в маленьких компаниях менеджер сам может рассказать каждому о его обязанностях.

Психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника должно быть не больше 7. Если больше, деловой контакт оказывается поверхностным, следовательно, создаются иерархические системы управления. Обычно у первого лица предприятия 4 помощника (по производству, по финансам, по маркетингу, по персоналу). Каждому из них подчиняются свои службы (отделы, цеха, иные структуры).

Письменные инструкции имеют целью согласовать действия и обеспечить единство фирмы, т.е. организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа.

Руководство высшего звена контролирует расходы и стратегические планы подразделений.

Почти все крупные компании децентрализованы.

Преимущество централизации:

1. улучшает контроль и координацию специализированных функций;

2. сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

3. сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

4. позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

2. дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

3. стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

4. помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Построение структуры организации определяется выбором стратегии, т.е. структура строится от стратегии. Структура обеспечивает реализацию стратегии, т.к. с течением времени стратегия меняется, следовательно, меняется и структура организации.

Структура разрабатывается сверху вниз. Вначале руководители должны разделить организацию на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи, поэтому последовательность следующая:

1. деление организации на широкие блоки по горизонтали (деление по функциональным областям, что соответствует стратегии). При этом принимаются решения, какие виды деятельности выполняются линейными подразделениями и какие штабными;

2. устанавливается разделение по вертикали и соотношение полномочий различных должностей, т.е. решается вопрос по степени реализации системы (централизованная она или децентрализованная); по норме управления и единоначалия, а также о штабных и аппаратных полномочиях;

3. определяются особенности должностей как совокупность задач и функций, а также производится расстановка кадров по должностям;

4. в зависимости от степени стабилизации условий работы определяется степень гибкости организации, вплоть до создания адаптивных структур.

Появившаяся в результате разработки организационная структура должна быть открытой к изменениям при изменении стратегии.

Основные элементы создания оптимальной структуры организации:

1. исходная информация:

a. общая характеристика организации, как объекта управления в соответствии со стратегиями;

b. материальные связи организации;

c. информационные связи организации;

d. состав задач управления.

2. определяемые параметры:

a. число уровней управления;

b. количество подразделений;

c. количество подчиненных;

d. распределение обязанностей;

e. расстановка кадров;

f. степень автоматизации работ;

g. маршруты движения информации.

3. оценочные параметры:

a. затраты на содержание систем управления;

b. напряженность труда в подразделениях;

c. информационная нагрузка на работников;

d. время обработки информации;

e. время реагирования на различные сбои;

f. время решения задач управления.

10. Понятие делегирования полномочий в организации_: основные принципы и особенности_.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

Преимущества децентрализации:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного объема требующейся для этого информации и высокой сложности принятия решений;

­ дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

­ стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. Самые крупные подразделения организации кажутся его руководителям небольшими, и он может полностью понимать его функционирование и контролировать его. Руководитель чувствует себя как независимый предприниматель;

­ помогает готовить кадровых руководителей, предоставляет возможность молодым руководителям принимать важные решения в самом начале их карьеры. Это обеспечивает приток и воспитание талантливых руководителей.

Преимущество централизации:

­ улучшает контроль и координацию специализированных функций;

­ сокращает масштабы и количество ошибочных решений, принятых менее опытными руководителями;

­ сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которых одни отделы организации развиваются за счет других частей или за счет организации в целом;

­ позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки: - Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; - Перегрузка управленцев верхнего уровня; - Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Функциональная структура - основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Преимущества:

· высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· возможность роста и развития.

· отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки: - Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб; Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы; Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации; Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Линейно-штабная структура. Суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. Недостатки линейно - штабной структуры: Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Тенденции к чрезмерной централизации управления.

Дата добавления: 2014-11-18