Типология организационных культур У. Ноймана

Типология организационной культуры (типология Оучи, типология Ханди, типо-

логия Ноймана).

Нойман выделил основные верования и ценностные ориентиры американского типа организационной культуры:

1) верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее и его господство над судьбой:

· вера в самоопределение;

· моральная обязанность за взятые на себя обязательства;

· использование реального анализа целей деятельности;

· отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других;

2) верования, подтверждающие возможность организации выступать эффективным инструментом в реализации целей и задач человека:

· эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института

· ответственность служащих перед организацией;

· двустороннее право расторгнуть трудовое соглашение;

· уклонение от конфликта интересов;

3) способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг:

· выборы лучшего претендента на пост;

· увольнение работника на основе низкой эффективности его деятельности.

4) вера в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри орг-ции

· свобода выражения своего мнения

· объективное получение информации

5) принцип разделения ответственности за принятие решений

6) верования, подтверждающие необходимость и возможность постоянного поиска прогресса

2. Типология организационной культуры И. Оучи

3 основных группы организационной культуры:

1) бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур; источником власти является компетенция; в ситуациях неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

2) рыночный тип организационной культуры базируется на господстве стоимостных отношений, руководство и персонал ориентируются на рентабельность производства, эффективность деятельности подразделения в целом и отдельных сотрудников в частности определяется на основе стоимостных показателей, связанных с издержками производства;

3) клановая организационная культура может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры, в основном распространяется в неформальных группах. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми членами группы системе ценностей, которая не навязывается из вне, а формируется внутри организации. Т.к. она создается самой орг-цией –она более адаптивна.

3. Типология организационной культуры Ханди

Ханди выделяет 4 основных типа организационных культур:

1) культура власти или культура Зевса:

· организация с таким типом культуры, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру;

· ведущую роль в организации играет лидер;

· особое значение придается личностным и профессиональным качествам руководителя;

· набор и продвижение персонала по ступеням иерархии осуществляется в зависимости от личной преданности;

· характерна для мелких предприятий на начальной стадии развития.

2) ролевая культура или культура Аполлона:

· бюрократический тип организационной культуры;

· строгое функциональное распределение ролей;

· специализация работников, дея-ть которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия.

Характер функционирования зависит от рационализации дея-ти, распределения работы, ответственности, а не от личных обязанностей сотрудников. Но в быстро меняющихся условиях непригодна.

3) культура задачи или культура Афины:

· больше приспособлена для деятельности организации в экстремальных условиях;

· ориентация на решение определенных задач, реализацию конкретных проектов;

· особое внимание уделяется скорости выполнения работ

· предоставление работникам значительной доли самостоятельности в решении задач;

· эффективность организации с таким типом организационной культуры определяется профессионализмом сотрудников и групповым эффектом;

· основу власти составляет приближенность человека к ресурсам и особенно к информации, большими властными полномочиями обладают те, кто в данный момент являются экспертами в ведущей области деятельности организации;

· данный тип организационной культуры эффективен, когда ситуационные требования рынка являются определяющими в деятельности организации;

4) культура личности или культура Диониса:

· основу организации составляют творческие личности (юридические и адвокатские организации, консалтинговые фирмы);

· такие организации создаются не для достижения общей цели, а для достижения цели каждого конкретного работника;

· власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться.

На формирование того или иного типа организационной культуры оказывают влияние многие факторы, в числе которых: технология производства, размер организации, особенности конкуренции в данной области (сфере деятельности). Быстро меняющееся про-во (технологии), мелкосерийное про-во требуют культуры задачи или культуры власти. Крупные орг-ции стремятся к ролевой культуре.

Кроме того, на формирование типа организационной культуры влияет определенная стадия жизненного цикла организации:

1. зарождение – ролевая культура (жесткая иерархия и контроль);

2. рост – культура власти;

3. развитие – культура задачи или культура личности;

4. спад; 5. крах. – может быть использован любой тип орг. культуры.

Хофштеде занимался выявлением сущности организационной культуры. Все его исследования привели к следующему выводу: человек получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок, которые действуют во всех сферах жизнедеятельности человека, в том числе в сфере организационных отношений.

28. Процесс принятия решений: модель, основные этапы, методы.

Решение – выбор одной альтернативы из нескольких.

Принятие решения – технология, необходимая для реализации любой функции менеджмента.

Модель процесса принятия решения. В этой модели этапы 1 и 2 поставлены в равнозначное состояние, которое обуславливается возникновением либо задачи (есть алгоритм, уже решали) либо проблемы (алгоритм нужно выработать). Проблема обычно носит многопредметный или многофункциональный характер и напрямую она никогда не решается. Вначале ее нужно представить в виде совокупности предметных или функциональных задач (этап 4), а затем искать решения задач в конкретной области. Если стоит задача, этапы 3 и 4 пропускаются. Сборка решения проблемы осуществляется на основе композиции решения задач (этап 9). В случае решения только предметной задачи этап 9 пропускается. Главные этапы процесса принятия решения:

3. Формулировка проблемы Проблема – отклонение от ожидаемого хода событий.

Обнаружение проблемы – процесс осознания проблемы. Основные процедуры, характерные для данного этапа: 1) возникновение новой ситуации;2) появление проблемы;3) сбор необходимой информации; 4) описание проблемной ситуации. Источниками информации могут быть документы, планы, мнения различных специалистов. 6. Выработка альтернативных решений Альтернативные решения – это 2 или более способа рассмотрения проблемы или задачи. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее решение, учитывая необходимые факторы. Этот процесс связан со сбором актуальной информации о проблеме и ее анализом. При формировании альтернативных решений менеджер всегда связан с неопределенностью, поэтому продолжением изучения информации является прогнозирование.

7. Формулирование ограничений и выбор критериев Основные ограничения организации:

· нехватка специалистов необходимой квалификации;

· потребность в технологии, а соответственно в необходимом оборудовании, материалах и сырье. Основные критерии выбора: минимизация затрат;максимизация использования оборудования;максимизация прибыли и др.

8. Выбор оптимального решения По результатам сравнения вариантов решения выбирается наиболее целесообразный для конкретной ситуации вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение целей организации, а также удовлетворяет выбранным критериям и ограничениям. Алгоритм определения целей можно представить в виде схемы:

Факторы, действующие на процесс принятия решений:

1. личностные оценки руководителя – они содержат субъективное ранжирование важности решений, критериев и ограничений, то есть определяющиеся приоритеты в первую очередь зависят от ценностных ориентаций менеджера; 2. среда принятия решения включает риск, неопределенность и время: определенность – уровень известности результата каждого из альтернативных решений; риск – существует тогда, когда результаты решений не являются определенными, но вероятность каждого результата известна; 3. информационные ограничения Информация - данные, выявленные конкретными людьми и характеризующие проблемы, цели и ситуацию. Иногда для принятия решения информации не хватает, но нужно помнить, что большой объем информации не всегда лучше, так как надо выбирать ту информацию, которая необходима для принятия данного решения (релевантная информация), поэтому лучше иметь небольшой объем информации. 4. поведенческие ограничения – на принятие решения влияют факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации; 5. взаимозависимость решений – в организации все решения взаимосвязаны, одно крупное решение требует решение ряда мелких. Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важным фактором по мере повышения в должности.

Методы принятия управленческих решений.

1. Методы количественного решения (аналитические, вероятностно-стат, проблемные, операционное программирование) 2. Методы качественного решения: (мозговая атака, экспертная оценка, метод аналогии) 3. Человеко-машинные методы (экспертные системы, диалоговые методы, метод ветвей и границ) 4. Комплексные методы (функц.-стоимостной, системный анализ, соц.исследования) 5. Имитационное моделирование (системная динамика, статист. модел-е) 6. Физические модели (образцы, эталоны, модели, стандарты)

Дата добавления: 2014-11-18