Международная среда бизнеса 5 страница

Рис.6.4. Матричная структура организации

• Децентрализация представляет собой распределение властных полномочий по принятию решений. Структуру, в которой вся полнота власти концентрируется в одной точке, мы называем централизованной. В той мере, в какой властные полномочия распределяются между различными сотрудниками, имеет место сравнительная децентрализация структуры.

В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур:

• Линейные - централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций.
• Функционально-рыночные - структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур:

o

• Линейно-функциональные - линейные структуры с выделенными функциональными подразделениями: производство, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т.п. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; 3) улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1) отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. o
• Продуктовые дивизиональные - рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конечный продукт. o
• Рыночные дивизиональные - рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на конкретный сегмент рынка. Преимущества продуктовой и рыночной дивизиональных структур: 1) возможности адекватных реакций на изменение спроса; 2) сотрудники сконцентрированы на удовлетворении потребностей потребителей; 3) сотрудники функциональных отделов вовлекаются в деятельность, направленную на предоставление конкретных товаров или услуг, укрепляется их связь с производством. Недостатки: 1) возможен конфликт между продуктовыми группами, связанный с доступом к источникам внешних ресурсов; 2) интересы компании в целом могут быть принесены в жертву потребностям группы; 3) нередко возникает непроизводительная конкуренция между группами. o
• Территориальные (географические) дивизиональные - рыночное разделение организационных единиц, ориентирующее компанию на географически-определенный регион. Преимущества географической дивизиональной структуры: 1) накапливается опыт работы с различными группами потребителей; 2) все механизмы находятся под контролем регионального менеджмента; 3) устраняются проблемы контроля и управления дисперсными единицами. Недостатки: 1) дублирование функций в каждой географической области; 2) высокая вероятность автономизации подразделений и проведение ими собственной политики; 3) возможно, необходимо ужесточение процедур контроля центра за работой регионального менеджмента.
• Адаптивные - структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды. Выделяют два основных вида таких структур:

o

• Проектные - операционные группы формируются под конкретную цель (задание) - проект. После окончания проекта группа расформировывается. o
• Матричные - компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Преимущества матричная структуры: 1) стимулирует кооперацию функциональных специалистов; 2) работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт; 3) возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Матричная структура имеет ряд недостатков: 1) высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов; 2) Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения; 3) Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям; 4) Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.

Рис.6.5.Функциональная структура

Согласно концепции Минцберга, существует шесть основных конфигураций организационных структур с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования. Приведенная ниже таблица иллюстрирует ключевые особенности этих конфигураций:

Конфигурация	Первичный механизм координации	Ключевая часть организации	Тип Децентрализации
Предпринимательская организация Механистическая организация Профессиональная организация Диверсифицированная организация Инновационная организация Миссионерская организация Политическая организация	Прямой надзор Стандартизация рабочего процесса Стандартизация навыков Стандартизация выпуска Взаимная подгонка Стандартизация норм деятельности Нет	Стратегический апекс Техноструктура Операционное ядро Срединная линия Вспомогательный персонал Идеология Нет	Вертикальная и горизонтальная централизация Ограниченная горизонтальная децентрализация Горизонтальная децентрализация Ограниченная вертикальная децентрализация Избирательная децентрализация Децентрализация Различные варианты

В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга. Суть этой идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянно существующей структуры организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда название - аутсорсинг: "внешний источник"). Структура такой организации описывается метафорой - трилистником клевера, где каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудники. Это соответственно:

• Постоянно занятые сотрудники - носители идеологии и ключевых компетенций компании.
• Проектные сотрудники - временно формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта им выплачивается соответствующая компенсация и команда расормировывается.
• Аутсорсинг-партнеры - сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.

Известный российский социолог и бизнес-консультант А.И. Пригожин (2003)занимался исследованием организационных патологий. Патологию он определяет методологически - как причину устойчивого целенедостижения. Многолетний опыт консультанта позволил ему выделить ряд организационных патологий, связанных со строением и функционированием структур компании:

• Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
• Автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами признают: "у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом".
• Несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
• Бюрократия. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации.

Итак, структура организации, определяемая социально-психологическими, технологическими и внешними факторами является тем стержнем, на который нанизываются все её "мягкие" элементы.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

Функциональная область	Технология
Структура	Классификации технологий
Вертикальное разделение труда	Парадигмы организации
Сфера контроля	Параметры организационного дизайна
Объем управления	Типы ОС
Высокая структура	Линейные ОС
Плоская структура	Линейно-функциональные ОС
Базисные части организации	Дивизиональные ОС
Параметры ОС	Проктные ОС
Централизация	Матричные ОС
Децентрализация	Базовые конфигурации организаций
Механистические структуры	Организационная патология
Органические структуры	Патологии оргструктур
Базовые типы взаимодействия
Типы совместной деятельности

ВОПРОСЫ:

1. Что понимается под структурой организации?
2. Перечислите базисные части организации.
3. В чем состоит сущность децентрализации?
4. Какие базовые типы взаимодействия выделяет Г. Минцберг?
5. Опишите типы совместной деятельности по Л.И. Уманскому.
6. Что такое технология? Какие виды технологий Вы знаете?
7. Какими четырьмя парадигмами Л. Констанитин описывал все существующие организации?
8. Какие параметры влияют на организационный дизайн?
9. Расскажите об основных типах организационных структур.
10. В чем заключается сущность концепции аутсорсинга?
11. Какие патологии встречаются в организационных структурах?

ЛИТЕРАТУРА:

21. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М., 1998.

23. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.

24. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е.

Психология Бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.

26. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПтб.: ПИТЕР, 2001.

27. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

28. Минцберг Генри и др., Школы стратегий, СПб, 2000

29. Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003

30. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.

31. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

32. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: ИНТЕРПРАКС, 1995.

33. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.

34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

35. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1973.

36. Merton, R.K. Social Theory Social Structure. New York: Free Press, 1957

37. Miner, John B. The Management Process. 2nd ed. New York: McMillan, 1978.

38. Tompson, James E. Organizations in Action. New York: McGrow Hill, 1967.

Лекция 7. Вознаграждения
А.Н.Дятлов, М.В.Плотников

В этой теме вы узнаете:

• О практиках взаимоотношений работодателя и наемных рабочих;
• Об экономической системе вознаграждений;
• О психологической системе вознаграждений;
• О социальной системе компенсаций;
• О мотивационных программах в системе вознаграждения.

Строки, записанные в должностной инструкции еще не гарантируют хорошей и качественной работы. Современные исследователи считают, что качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.

Следует однако заметить, что наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.

Дуглас МакГрегор (1960) описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих. Работодатели - сторонники " теории Х " (модели поведения экономического человека) считают, что:

• Работники от природы не любят работать, ленивы и по возможности стремятся избегать труда.
• Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации.
• Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего.

" Теория Y " (модель поведения социального человека) напротив исходит из того, что:

• Затрачивать физические и умственные усилия на работе так же естественно, как играть или отдыхать.
• Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служении целям, которые они разделяют.
• Преданность и готовность работать для достижения целей организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с достижением результата.
• Средний человек, подготовленный соответствующим образом, будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее сам.
• Способность проявлять воображение, изобретательность и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.
• В условиях современной промышленности интеллектуальный потенциал современного человека используется только отчасти.

Развивая теории МакГрегора, Уильям Оучи (3,1998)сформулировал " теорию Z ", основным положением которой является признание социального характера восприятия сотрудником своей организации. Считается, что работник в некоторой степени отождествляет себя с предприятием, а значит готов долго и напряженно трудиться для достижения не только индивидуальных, но и групповых целей.

Важно отметить, что эти теории носят описательный, а не нормативный характер, они не говорят что делать, а лишь раскрывают некоторые культурные архетипы. В реальной практике управления организациями часто встречается сложное сочетание всех трех позиций. Руководителю следует знать о них, чтобы эффективно управлять своим персоналом.

Таким образом мы приходим к необходимости рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения:

• Экономической системы стимулирования.
• Психологической системы мотивации.
• Социальной системы компенсаций.

Последовательно рассмотрим эти системы.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ [наверх]

Существует две базовые формы оплаты труда:

• повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;
• сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.
• Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:
• тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;
• надбавка - так называемый "сдельный приработок", когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.
• доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.
• премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.
• социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.)

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80%. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Однако до сих пор среди исследователей и практиков нет единого мнения относительно эффективного размера заработной платы.

Есть мнение, что экономическое стимулирование сотрудников будет более эффективным, если оно непосредственно связано с фактическими результатами работы всего предприятия (цеха, отдела, группы и т.п.). Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

• основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;
• составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);
• применение дополнительных элементов в виде предела ("потолка") выполнения норм и выкупа нормы времени;
• при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;
• увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;
• отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда на прямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Существует несколько видов систем денежного вознаграждения персонала, основанных на коллективном распределения выгод от роста производительности.

• Система Скэнлона - основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том как повышать эффективность работы предприятия. Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.
• Система Ракера - основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания про центов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера - доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера при мерно такой же (45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на пред приятии, может быть весьма ощутимым.
• Система Ипрошеар - основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее.

Существует, большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

• участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей;
• определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах производственных участках;
• работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ [наверх]

Говоря о вознаграждении сотрудников, Марвин Вайсборд отмечает: "Некоторые люди до сих пор думают, что зарплата и дополнительные льготы "мотивируют", хотя существует множество доказательств того, что будучи однажды удовлетворена, потребность более не является мотиватором. Таким образом, зарплата и бонификации (системы премий - бонусов) стимулируют деятельность только как символы прилежной работы, которая необходима и ценится организацией ("признание")".

То, что производительность труда зависит от индивидуального восприятия вознаграждения, заметили еще исследователи Школы человеческих отношений. Они считали, что следует изучать не возможные внешние стимулы, а внутренние мотивы людей.

Определим сразу основные понятия:

Мотив - это то, что вызывает определенные действия у человека. В современной психологии мотив понимается неоднозначно, это:

• побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности субъекта;
• побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности на предмет (материальный или идеальный);
• осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения некоторых целей.

Простая модель мотивационного процесса состоит из четырех основных элементов:

• Внутренние факторы неравновесия: потребности, желания, побуждения и т.д. На этом этапе возникает желание вновь обрести равновесие (удовлетворить потребности и желания.)
• Поведение: направленные на восстановление равновесия действия.
• Результат: т.е. удовлетворение потребностей и желаний, которое часто рассматривается как вознаграждение.
• Обратная связь: получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем.

Существует четыре различных подхода к пониманию мотивации человека:

Дата добавления: 2014-11-08