КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Распределение ИТ между лицами, принимающими решения, в зависимости от типа управленческой структуры
В настоящее время получили распространение следующие организационные структуры управления [12]: · линейно - функциональная, · линейная, · функциональная, · матричная, · дивизиональная. На рис. 1.4 представлена линейно – функциональная организационная схема управления и показано распределение ИТ между лицами, принимающими управленческие решения. Если на рис. 1.4 убрать функциональные связи, представленные пунктирными линиями, то полученная структура превратится в линейную. Если пунктирные линии заменить непрерывными, отражающими непосредственное подчинение исполнителей функциональным руководителям, то исходная структура превращается в функциональную. Рис. 1.4 Линейно – функциональная организационная структура управления Преимущества линейной организационной структуры управления (ОСУ) заключаются в: · четкой системе взаимосвязей «начальник - подчиненный», · явно выраженной ответственности, · быстрой реакции на прямые приказания, · простоте построения самой оргструктуры, · высокой степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц. Недостатки линейной ОСУ: · чрезмерная нагрузка на высший уровень управления, · отсутствие вспомогательных служб, · отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями, · высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. Преимущества линейно–функциональной ОСУ заключаются в: · снятии части нагрузки с высшего уровня управления, · стимулировании развития неформальных связей на уровне структурных блоков, · уменьшении потребности в специалистах широкого профиля и улучшение качества выпускаемой продукции,
· появлении возможности создания штабных подструктур. Недостатки линейно–функциональной ОСУ: · значительное усложнение связей внутри компании, · появление большого количества новых информационных каналов, · появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений, · затруднение координации деятельности организации, · появление тенденции к чрезмерной централизации. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 1.5), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.
Рис. 1.5 Дивизиональная организационная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие преимущества и недостатки. Преимущества: · наличие тенденций к децентрализации, · высокая степень самостоятельности дивизионов, · разгрузка менеджеров базового звена управления, · высокая степень выживаемости в условиях современного рынка, · развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков. Недостатки: · появление дублирующих функций в дивизионах, · ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов, · частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов, · отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором холдинговой структуры. Матричные организационные структуры управления (рис. 1. 6) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация.
Рис. 1.6 Матричная организационная структура управления Матричные структуры управления имеют свои достоинства и недостатки. К преимуществам относятся: · возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов, · снижение затрат на разработку и апробацию новшеств, · значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств, · своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия. Среди недостатков можно отметить: · подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел, · опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов, · большую сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. Наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри компании, но и во внешней среде. Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы [12]. Так, например, отдел сбыта собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.
Дата добавления: 2014-11-20; Просмотров: 960; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |