На основе SWOT – анализа необходимо оценить насколько выбранные предприятием маркетинговые стратегии учитывает рассмотренные факторы

Возможности и угрозы

Задача анализа возможностей - выделить те возможности предприятия, которые адекватны его ресурсам и на основе которых можно будет достигнуть на рынке конкурентного преимущества. Угрозы должны учитываться при принятии стратегических решений.

Примеры потенциальных возможностей:

• выход на новые рынки,

• привлечение дополнительных групп покупателей,

• продажа сопутствующих товаров,

• ослабление внешнеторговых барьеров,

• быстрый рост емкости рынка,

• ослабление позиций конкурентов и др.

Возможные угрозы:

• снижение темпа роста рынка,

• увеличение продаж товаров-заменителей,

• ужесточение внешнеторговых барьеров,

• изменение потребностей или вкусов покупателей,

• неблагоприятные демографические изменения,

• ужесточение государственного регулирования,

• усиление экологических требований и др.

«SWOT – анализ» должен представлять собой краткий отчёт, в котором отражаются основные моменты маркетингового анализа, такие, например, как ключевые различия в соотношении сильных и слабых сторон предприятия и его конкурентов, а также - в соотношении возможностей предприятия и угрожающих факторов. В отчёте должен содержаться обзор условий эффективной деятельности предприятия, либо возможных причин его неэффективной работы. Это должен быть сжатый результат маркетингового исследования взаимодействия предприятия и рынка. В окончательном маркетинговом анализе содержится именно SWOT -анализ, а не все маркетинговое исследование полностью.

Прогнозы. На следующем этапе планирования необходимо будет сделать некоторые предположения или прогнозы относительно изменения внешних факторов окружающей среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия. Конечно любой прогноз - это предположительное вероятностное событие. Можно провести некоторую аналогию с прогнозом погоды. Например, кто-то надеется, что завтра день будет жарким, а кто-то рассчитывает на прохладную погоду. Никто из них не может провести точный анализ, хотя оба, основываясь на своем опыте, делают такие прогнозы. Прогнозы могут касаться таких факторов, как величина емкости рынка, влияние уровня цен на конкуренцию, уровень инфляции, влияние сезонности и т.д.

Проблема заключается в том, что любые прогнозы могут оказаться неточными, следовательно, их должно быть как можно меньше, а если их необходимо делать, то они должны быть реально обоснованы. Если маркетинговый план можно было составить без прогнозов, то это было бы наилучшим вариантом планирования. Продолжим построение схемы маркетингового планирования:

Рис.4.5. Продолжение схемы маркетингового планирования

Маркетинговые цели и стратегии. Составив необходимые прогнозы по изменению факторов макросреды предприятия, маркетологи должны сформировать маркетинговые цели и определить стратегии их достижения. При этом целесообразно использовать следующие понятия:

ЦЕЛЬ - это то, что конкретно планируется достигнуть в результате реализации маркетинговых мероприятий. («Если Вы не можете определить конкретную цель, то как Вы сможете узнать о том, что Вы уже достигли её?!»)

СТРАТЕГИЯ - это то, каким способом, с использованием каких ресурсов и за какое время планируется достигнуть поставленной цели (потребные технология, ресурсы и время).

При определении маркетинговых целей и выборе стратегий предприятия в качестве основы можно использовать концепции управления маркетингом.

Маркетинговые цели и стратегии обычно касаются двух вещей - товаров и рынков, а скорее распределения товаров на рынках предприятия (например, выпускаемые или новые товары на освоенных рынках или выпускаемые или новые товары на новых рынках).

Матрица И. Ансоффа. Одним из полезных способов выбора маркетинговой стратегии является метод «сетки развития товаров и рынков». Он известен как матрица И. Ансоффа, которая имеет следующий вид (Рис.4.6):

Рис. 4. 6. Метод «сетки развития товаров и рынков»

В данной матрице представлены следующие стратегии:

«1» - стратегия более глубокого проникновения выпускаемых товаров на освоенных (старых) рынках,

«2» - стратегия выхода выпускаемых товаров на новые рынки,

«3» - стратегия продвижения новых товаров на освоенные рынки,

«4» - стратегия диверсификации (продвижение новых товаров на новые рынки).

«%» - ожидаемые вероятности успеха предприятия при использовании различных стратегий.

«р» - относительные потребные затраты предприятия на реализацию стратегии (в разах).

По результатам немецких исследователей Е. Дихтля и Х. Хершгена ожидаемая вероятность успеха для рассмотренных выше стратегийсоставляет: «1» - 50%, «2» - 33%, «3» - 20%, «4» - 5%. Переход от одной стратегии к другой потребует проведения серьёзных маркетинговых мероприятий, что влечёт за собой дополнительные затраты. Так, если ожидаемые расходы для стратегии «1» условно принять за единицу, то для «2»-ой стратегии они будут в четыре раза больше, для «3»-ей - в восемь раз и для «4»-ой - в шестнадцать раз больше, чем для стратегии «1».

Цель этой матрицы - предоставить возможность изучения и оценки основных направлений возможного расширения деловой активности предприятия в конкретных условиях. Суть его заключается в том, что в зависимости от конкретных условий производства товаров выбирается стратегии, эффективность которых установлена в процессе анализа.

Однако в реальной жизни не возможно чётко распределить товары по секторам, как это показано на схеме. Действительно, в каждом товаре есть большая или меньшая степень новизны. На каждом рынке мы обычно сталкиваемся с множеством различных ситуаций как привычных, так и новых. Вместе с тем, чем менее известен товар или ситуация на рынке, тем будет выше и степень риска, на который идёт компания, выходящая на новые рынки или продвигающая новые товары.

Но по мере того, как товар проходит стадии своего жизненного цикла, а рынок расширяется или сужается, компаниям приходится идти на ещё больший риск, если они хотят стабильно продавать товары и получать прибыль.

На основе матрицы И. Ансоффа можно представить следующую картину изменения предпринимательских рисков (Рис.4.7):

Рис. 4.7 Картина изменения предпринимательских рисков

С незнакомыми условиями можно справиться только путём систематического проведения «SWOT- анализа».

Как было показано выше SWOT- анализ в общей схеме маркетингового планирования является третьей ступенью планирования (Рис.4.8):

Рис.4.8. Схема определения маркетинговых целей и стратегий

Как отмечено ранее SWOT- анализ предшествует этапу формулирования маркетинговых целей и определения стратегий их достижения.

Следует подчеркнуть, что успешное развитие предприятия зависит от того, насколько полно будут использованы его сильные стороны и возможности. Если это не будет сделано или сделано недостаточно, то какие бы технологические нововведения предприятие не внедрило, в долгосрочной перспективе они могут оказаться малоэффективными.

Стратегии включают способы и ресурсы, средства достижения поставленных целей. В основе формирования стратегии можно использовать элементы комплекса маркетинга: товар, цена, место и продвижение товаров. К стратегическим средствам предприятия относятся инвестиции, инновационная политика (развитие НИОКР), снижение себестоимости товара, активизация рекламы, улучшение сервиса, увеличение каналов распределения, стимулирование продаж, повышение производительности труда и т. п.

Детализируем содержание названных выше стратегий применительно к рассмотренной «сетке развития товаров и рынков фирмы».

1. Стратегия более глубокого проникновения на освоенных рынках путём расширения существующих и отыскания новых сегментов рынков путём переориентирования рекламы, использования более эффективных способов стимулирования продаж, снижения цены, обновления упаковки, улучшения предпродажного и послепродажного сервиса и т. д. Стратегия эффективна, когда рынок ещё слабо насыщен товаром и имеет тенденцию к росту.

2. Стратегия выхода выпускаемых товаров на новые рынки направлена на отыскание новых демографических и географических рынков, путём проведения эффективной рекламной компании существующих товаров.

3. Стратегия продвижения новых товаров на освоенных рынках направлена на разработку новинок и модификацию существующих товаров и продвижение их на уже освоенных рынках, используя накопленный опыт проведения рекламы и стимулирования сбыта.

4. Стратегия диверсификации – это расширение номенклатуры и рост продаж новых товаров на новых рынках.

Дата добавления: 2014-11-20