Вопрос: почему у некоторых предприятий возникают трудности при составлении плана по маркетингу?

Разработка бюджета маркетинга

Мировой опыт свидетельствует, что ведущие зарубежные фирмы выделяют на маркетинг до 15% прибыли, хорошо понимая, что это даёт большой экономический эффект.

Существует несколько способов планирования бюджетных средств на маркетинг:

- фиксированный процент от реализации,

- фиксированная часть себестоимости реализуемого товара;

- с учётом затрат на маркетинг конкурентами;

- максимально-возможные расходы;

- из условия возмещения инвестиций;

- на основе оценки стоимости конкретных рекламных мероприятий;

- по условию получения заданной прибыли;

- по условию получения максимальной прибыли.

Бюджет распределяется по статьям расхода на маркетинговую деятельность. Практика показывает, что во многих случаях распределение имеет следующий вид:

содержание специализированных подразделений – (около 7 -10%);

изучение спроса рынка и исследовательская деятельность – (10-20%);

разработка рекламы – (15-20%);

разработка упаковки, создание сбытовой сети и сервиса – (50-60%).

При планировании маркетинга на практике могут возникать проблемные ситуации. Ниже рассмотрим примеры возникновения некоторых проблемных ситуаций.

4.3. Проблемные ситуации маркетингового планирования

Проблемная ситуация 1.

Эта ситуация возникает когда весь комплекс маркетингового планирования сводится к планированию сбыта и бюджета по сбыту.

Например, часто встречается такой вариант.

Руководитель предприятия может заявить: «Мы уже делаем всю эту работу по маркетингу на практике - без всяких там рассуждений о целях, стратегиях и тому подобное?!»

Этот руководитель конечно ошибается. Возможно, на самом деле, он и занимается чем-то вроде прогнозирования продаж товаров и составления бюджета по сбыту?! При этом, обычно, прогнозирование продаж и составление бюджета происходит так.

Сначала делается оценка прошлого года в цифрах, например, «в прошлом году объем продаж увеличился на 9%».

Затем делается экстраполяция: «в новом году... на…»

Определяется цифра, которая может быть реальной, а может быть и не реальной. Например, «достигнуть 10%-го увеличения объёма продаж!».

При этом не делается даже попытки рассмотреть выход на какие-либо новые рынки, кроме уже освоенных, или оценить каким образом можно выполнить намеченные прогнозы продаж, которые зачастую могут и специально завышаться («или 11%?»), чтобы отдел сбыта работал активнее, в то время как бюджет при этом может быть даже сокращён («и тратить поменьше!»), на тот случай, если прогноз не оправдается.

Широко распространена также и следующая практика: руководитель устанавливает, какой прирост прибыли должен быть получен, далее децентрализует управление этим процессом, чтобы каждый менеджер на любом уровне управления отвечал за достижение этого прироста – и, пожалуйста! - рождается так называемый «маркетинговый» план?!. К сожалению, существует множество примеров из практики, когда компании и фирмы, преследовавшие «децентрализацию» цели повышения прибыли, попадали в трудные условия.

Например, при децентрализованном управлении может иметь место простая игра в числа, например, достигнуть:

продажи - рост 11%, или

прибыль - рост 10% и т. д.

Примерно такая сцена: «Руководитель: «Не важно как... но, выполняйте!» «Легко конечно ему сказать, а как это сделать?!» и далее продолжает: и «ЭТО» касается всех подразделений!»

В результате такого планирования резко увеличивается общий объём работы, так как зачастую для всех рынков и товаров устанавливается единая норма прибыльности независимо от занимаемой доли рынка, темпов её роста, стадии жизненного цикла товаров. В связи с этим возникает ещё одна проблема - все подразделения работают, ориентируясь только на заданный конечный результат (Лозунг: «Главное - конечный результат!. Зарабатывай его как умеешь!. В противном случае: сегодня ты работаешь - завтра нет!»).

Всё дело здесь заключается в стандартном подходе к рассматриваемой проблеме: « Для менеджеров спокойнее делать то, к чему они привыкли, то есть управляться с существующим ассортиментом продукции и освоенными рынками, чтобы выполнить бюджет текущего года»

Таким образом:

1.Задание финансовых показателей ещё недостаточно для того, чтобы определиться, каких достигнуть («11% - «а как это достигнуть?» - «любой ценой?!»); не помогут тут и прогнозы размеров продаж, которые обычно касаются существующих товаров на существующих рынках и выражаются в конкретных цифрах.

2.Маркетинговые цели в принципе призваны помочь при определении направлений работы фирмы на будущее («11% - хорошо!», но все-таки какой ценой и как, каким образом можно их получить?»), а ведь только тогда можно выполнить намеченные цели фирмы. Конечно, правильно определить и сформулировать логику маркетинговых целей намного труднее, чем просто записать несколько чисел!

Объективно существуют различные сегменты рынка. Однако менеджеры не станут размышлять о соотношении емкостей сегментов рынка, не увидят они потребности и в сборе данных о них, если только цель подобной маркетинговой деятельности не будет им достаточно ясна. Таким образом, планирование будущей деятельности компании или фирмы, опираясь только на прогнозы продаж и составление бюджета по сбыту, может оказаться опасным для деятельности фирмы!

Действительно, при этом не будут учитываться ни постоянно изменяющиеся условия макро и микросреды, ни то, что на самом предприятии также происходят перемены: люди приходят и уходят, изменяются их профессиональные навыки, обновляется оборудование, изменяется технология и т.д.

Из изложенного материала напрашивается вывод.

Дата добавления: 2014-11-20