Планирование рабочего времени

Знаменитый Штирлиц в фильме «Семнадцать мгновений весны» говорил: «Самые счастливые на земле люди, которые могут вольно обращаться со временем, ничуть не опасаясь за последствия». Руководитель явно не относится к этим «счастливым» людям.

Время руководителей – один из самых дорогих ресурсов, расходуемых фирмой.

А. Маккинзи опросил тысячи менеджеров и получил следующие данные о том, достаточно ли у них времени для решения своих управленческих задач. Оказалось, что из 100 менеджеров лишь 1 имеет достаточно времени, 10-ти менеджерам требуется на 15% больше времени, 40 менеджерам нужно на 25% больше времени и 49 менеджерам не хватает еще 50% времени. Общая картина – жизнь в постоянном цейтноте. Напряженный стиль деловой жизни руководителя позволил одному из них так заявить о себе с юмором: «Режим сна – кошачий, режим работы – ишачий, режим питания – собачий».

Таблица 3.1.

Оценка руководителя различными субъектами.

№ п/п	Субъекты оценки	Преимущества	Недостатки
	Непосредственный вышестоящий руководитель	Оценка с позиций общих целей и задач коллектива и предприятия	Субъективизм, возможно влияние на оценку личных отношений
	Подчиненные	Хорошее знание руководителя, его сильных и слабых сторон	Оценка с позиций интересов группы, не совпадающих с интересами организации
	Экспертная комиссия из числа вышестоящих руководителей, равных по должности и подчиненных	Наиболее объективная оценка из всех возможных	Трудоемкость организации процедуры оценки, затруднение в сборе и обработке информации
	Самооценка руководителя	При объективном подходе может дать наиболее полную характеристику положительного и негативного опыта работы	Опасность заниженного уровня оценочных критериев, пристрастность и субъективизм

Примерная структура затрат рабочего времени у менеджеров такова (%).

Таблица 3.2.

№ п/п	Уровень Менеджера	Затраты времени на задачи
Стратегические	Тактические	Оперативные
1.	Высший
2.	Средний
3.	Низший

Руководителю научиться управлять своим временем и временем своих подчиненных – сложная задача. Этому способствуют различные рекомендации тайм-менеджмента.

Итальянский экономист В. Парето сформулировал принцип – соотношение 80: 20. Это означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% времени дают лишь 20% общего итога:

80% своего времени руководитель тратит на 20% дел;

80% времени, потерянного из-за болезней, приходится на 20% сотрудников;

80% управленческих решений являются следствием 20% времени, затрачиваемого на обсуждение;

80% информации, находящейся на столе, приходится на 20% бумаг, лежащих на нем;

80% проблем управления в организации берут на себя 20% сотрудников;

80% конфликтов приходится на 20% подчиненных.

Принцип Парето конкретизируется, если все управленческие задачи предварительно проанализировать с точки зрения их значимости в итоговом результате с помощью метода АБВ. Исследованиями было установлено, что все задачи можно разделить на три группы в зависимости от их значимости:

важнейшие задачи (категория А) составляют около 15% от общего числа задач, но их значимость в общем результате составляет около 65%;

важные задачи (категория Б) имеют соответственно показатели 20 и 20%;

менее важные и несущественные задачи (категория В) характеризуются соответственно показателями 65 и 15%.

В деловой блокнот (план работы) на день дела следует записывать в порядке приоритетов:

1. Важнейшие дела (в порядке важности их).

2. Срочные дела (в порядке срочности).

3. Текущие, несрочные дела (в порядке важности).

4. «Пока не спросят».

Отсюда практические рекомендации для руководителя: сначала следует браться за самые важные задачи и лишь потом – за многочисленные, но второстепенные задачи. Эту массу мелких дел называют «вермишелью».

У руководителя при этом высвобождается время для выполнения наиболее важных задач (категория А).

Согласно известному правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты в решении задач устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

«Корзина Эйзенхауэра» предусматривает следующую классификацию управленческих задач:

– что сделать самому – задачи важнейшие, важные и срочные;

– что перепоручить – задачи менее важные, но срочные;

– что выбросить в корзину – менее важные задачи.

Усилия руководителей, направленные на выполнение «жизненно важных задач в малом количестве» вместо «административных мелочей» увеличивает эффективность управленческого труда в несколько раз.

У плохих руководителей «гашение ежедневных пожаров» часто берет верх над составлением планов даже на завтрашний день.

Известно, что в знаменитой американской корпорации «Дженерал Моторз» существует 14 уровней управленческого труда. В выполненном здесь монументальном 4-х томном исследовании «Профессиональная наука управления в Дженерал Моторз» планирование называют главной обязанностью руководителя, а определение целей – первым действием в самом планировании.

Увеличение затрат времени на планирование сокращает время, необходимое непосредственно для решения задачи и общие затраты времени на управленческую задачу. Установлено, что ежедневное планирование в течение 10 минут позволяет сэкономить до 2 часов в день. Поэтому рекомендуется около 2% планового периода (день, месяц, год) расходовать на процесс планирования. Продуманный заранее порядок работы учит сберегать время на её выполнение.

Известен поучительный случай, когда Президент компании «Бетлэм стил» Чарльз Шваб поставил перед советником по предпринимательской деятельности Ивом Ли необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Что сделал И. Ли?

Он предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важных дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очерёдность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи № 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к задаче № 2, но не идите дальше до тех пор пока не кончите это дело и т. д. Даже если Вы не сделаете всего, то к концу дня будут сделаны важнейшие дела, без траты времени на второстепенные. Пусть эта процедура станет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, передайте ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой по Вашему мнению, эта система стоит».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на сумму 25000 долл. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Благодаря, в частности, менеджерским советам Ли сталелитейная компания города Бетлхэма развивалась эффективно, за пять лет превратившись в крупнейшую, а Шваб заработал 100 млн. дол.

Приведем перечень «поглотителей» рабочего времени руководителя:

1. Отсутствие приоритетов в делах.

2. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

3. Плохое планирование трудового дня.

4. Личная неорганизованность, постоянно заваленный деловыми бумагами письменный стол руководителя.

5. Чрезмерные затраты времени вследствие медленного чтения деловых документов.

6. Долгие поиски деловых записей, адресов, телефонных номеров и т.п.

7. Синдром «открытых» дверей, приводящий к появлению массы незапланированных посетителей, отсутствие четко определенных часов для приема своих служащих, излишняя коммуникабельность.

8. Затяжные совещания.

9. Недостаточная подготовка к деловым беседам и обсуждениям.

10. Слишком редкое делегирование дел.

Наставник американских менеджеров Питер Дракер советует каждому руководителю вести строгий учет рабочего времени, оговариваясь, что делать это весьма трудно и многие не выдерживают этой процедуры: «Я заставляю себя обращаться с просьбой к своему секретарю через каждые 9 месяцев вести учет моего времени в течение 3 недель. Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я это делаю в течение 5 или 6 лет я каждый раз вскрикиваю: «Этого не может быть, я знаю, что я теряю много времени, но не может быть, чтобы так много». Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета!».

По всем перечисленным и другим “ловушкам” времени заинтересованный менеджер может найти сегодня огромное количество полезных рекомендаций. А в необходимости такого самоменеджмента сомневаться не приходится.

А.Б. Осборн утверждал: “После того как вы научитесь организовывать свой труд, все остальное чему вам предстанет научиться в области управления, будет казаться детской забавой”.

Дата добавления: 2014-11-20