Сущность и основные положения

Современный бизнес – сложное уравнение со многими слагаемыми. Но одно сегодня бесспорно: к успеху фирму ведёт её выверенная временем корпоративная управленческая культура. Можно утверждать, что корпоративная управленческая культура преуспевающих фирм – одно из главных достижений менеджмента XX века.

Однажды спросили одного известного консультанта по управлению фирмами, изучавшего фирмы – победители в разных частях света:

«Есть ли между этими фирмами что-то общее?»

Он ответил:

«Да есть. Это их корпоративная культура»

Корпоративная управленческая культура – специфическая «конституция» данной фирмы, её философия, внутренний и внешний имидж, кодекс делового поведения сотрудников, их убеждения и ценности, традиции и уровень взаимоотношений и взаимодействий. Компания без эффективной корпоративной управленческой культуры – как мореплаватель без карты.

Преуспевающие руководители рассматривают свою корпоративную управленческую культуру фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить деловое общение.

Базисными ценностями в механизме корпоративной культуры чаще всего выступают принципы решения следующих вопросов [9]:

ü предназначение организации и её «лицо» (высшее качество продукции, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

ü значение различных руководящих должностей и функции структурных подразделений;

ü система работы с кадрами (критерии набора сотрудников, забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации и профессионального роста, мотивация людей, продвижение по службе);

ü критерии выбора на руководящие должности,

ü организация работы и дисциплина;

ü стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества);

ü процессы принятия решения;

ü распространение и обмен информацией;

ü пути решения конфликтов;

ü отождествление с организацией (лояльность, дух единства, удовольствие от работы в данной организации);

ü оценка эффективности работы.

Идеи, принципы и рекомендации, пронизывающие управленческую культуру, явились синтезом современной теории и практики таких наук, как менеджмент, маркетинг, психология, социология и др.

Корпоративная управленческая культура известных преуспевающих фирм складывалась десятилетиями, поэтому она довольно стабильна, управленческая команда и сотрудники оберегают холят и лелеют её, как редкий цветок.

Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Основатель фирмы «Дженерал Моторз» Альфред Слоан заявил: «Возьмите у меня всё – но оставьте мою систему организации и через 5 лет я верну всё.»

Значение корпоративной культуры возрастает с течением времени, она совершенствуется, углубляется, ибо впитывает опыт прошлого и настоящего, приводившего сотрудников фирмы к успеху. При этом можно говорить о «силе» управленческой культуры, которая характеризуется тремя факторами:

1. «Толщина» культуры. Определяется исторической глубиной формирования управленческой культуры фирмы, системой её ориентиров, ценностей и управленческих принципов.

2. Степень разделения управленческой культуры сотрудниками фирмы.

3. Наличие эффективных механизмов реализации в фирме принципов её управленческой культуры.

Схему возникновения корпоративной управленческой культуры можно представить в такой последовательности:

– её зарождение происходит в условиях функционирования рынка и развития общества в целом;

– проявляется через представление о ценностях и ориентирах фирмы;

– из них выводятся нормы и правила поведения;

– последние влияют на конкретное поведение сотрудников.

Основная стратегическая цель фирмы, для которой она существует и выполняет своё назначение, формулируется как миссия фирмы. Миссия обязательно обращена на окружающую среду и даёт направление деятельности организации.

Значение миссии многоплановое:

1. Базис, точка опоры для всех плановых решений, определения в рамках миссии таких ориентиров, как цели и задачи фирмы.

Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

Задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий.

2. Создаёт уверенность, что организация преследует непротиворечивые, явные и сравнимые цели.

3. Помогает сосредоточить усилия работников фирмы на выбранном направлении действий, объединить их действия.

4. Создает понимание и поддержку среди внешних контрагентов фирмы.

Правильно сформулированное заявление о миссии фирмы – это её стратегический инструмент, позволяющий менеджерам концентрировать внимание на основных направлениях сегодняшней и будущей деятельности фирмы. Исследования показывают, что фирмы, заявляющие о своей миссии, лучше других видят свои цели и задачи, имеют лучшие финансовые показатели, лучше знают свою рыночную нишу, конкурентоспособные товары, круг клиентов, они лучше работают на свой имидж.

Имидж организации – ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Его основу составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название, гимн, эмблема, товарный знак.

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров – это внешний имидж фирмы. Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Как только руководство фирмы задается вопросами: какие мы? чем мы отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? – можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Носителями корпоративной управленческой культуры являются сотрудники фирмы. Одновременно трудовой потенциал выступает ключевым фактором результативности деятельности предприятий и организаций. Многочисленными исследованиями установлено, что именно человеческим фактором определяется две трети их эффективности и только одна треть – это результат вложения средств в технические и технологические факторы производства.

Когда Дэвида Паккарда, основателя фирмы «Хьюлетт Паккард», спросили, что является ключом к успеху в бизнеса, тот односложно ответил: «Люди».

Современную систему управления персоналом фирмы можно представить в следующем виде (табл. 4.1).

Менеджмент и организационная культура фирмы друг от друга зависимы и формируют друг друга.

Таблица 4.1.

Система управления персоналом фирмы

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление работников, взаимоотношения в коллективе, с профсоюзами	Социально- психологические аспекты управления
1. Принципы подбора и расстановки персонала	1. Формы и системы оплаты труда	1. Вовлечение работников в управление на низовом уровне	1. Мотивация труда работников и творческая инициатива
2. Условия найма и увольнения	2. Пути повышения производительности труда	2. Взаимоотношения в коллективе	2. Организационная культура фирмы
3. Обучение и повышение квалификации	3. Поощрительные системы оплаты труда	3. Взаимоотношения по управленческой вертикали	3. Влияние управления персоналом на деятельность фирмы
4. Оценка персонала и его деятельности		4. Взаимоотношения с профсоюзами

По мнению американских исследователей Б. Босса и Д. Баррета условиями для реализации стиля управления являются 3 группы факторов: во-первых, характеристика руководителя; во-вторых, характеристика подчиненных; в-третьих, характеристика стоящих перед коллективом задач.

Каждый работник самым поразительным образом представляет всю свою организацию в миниатюре. Руководители высшего уровня и менеджеры должны понимать это и быть чем-то вроде экспертов по социальной антропологии, вдобавок к тому, чтобы быть архитекторами социальных процессов. Это необходимо, чтобы знать, поддерживать и даже изменять культуру своей организации, опираясь на собственное видение, а также на опыт преуспевающих компаний.

Председатель правления корпорации «Дженерал электрик» Д. Уэлч подчеркивал: «По сравнению со стремительными переменами, которые ждут нас в 90-е годы, 80-е покажутся просто пикником, прогулкой в парке. Конкуренция станет еще беспощаднее. Победители 90-х – корпорации, которые создадут управленческую культуру, позволяющую им двигаться быстрее. Для выработки необходимой скорости и реакции нам надо делегировать ответственность, больше доверять людям. Всю организацию должно пронизывать чувство уверенности в себе, победный дух. Надо убедить менеджеров, что их роль – вдохновлять людей, а не контролировать, возвышаясь над ними».

Многолетняя история менеджмента вывела целый ряд поучительных уроков из опыта быстрорастущих компаний, которые необходимо реализовывать через современную корпоративную управленческую культуру.

Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

Урок 2. Преуспевающие деловые люди неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение не большого коллектива, даже одной семьи.

Урок 4. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.

Урок 5. Большинство из быстрорастущих компаний демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды от успешного ведения хозяйственной деятельности, прежде всего прирост прибыли.

Урок 6. Быстрорастущие компании предлагают своим сотрудникам привлекательные условия для труда (рабочие и бытовые помещения и т.д.)

Урок 7. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы.

В 95% американских фирм корпоративную управленческую культуру признают одной из главных ценностей фирмы, около 90% крупных компаний разработали собственные кодексы внутрифирменной деловой культуры, ¾ американских школ менеджмента и бизнеса включили соответствующие курсы в свои учебные программы.

Председатель правления компании «Дженерал Моторз» (в корпорации более 1 млн. человек работающих, ее в шутку предлагали принять в ООН) Р. Гестерберг заявляет:

«Наша огромная корпорация сама по себе не более, чем сумма качеств и возможностей ее сотрудников. Мы стремимся выработать очень высокие стандарты к руководителям разных рангов. Эти требования стали, если угодно, нашей религией».

Фирма без делового кодекса становится похожей на всадника без головы. И в последние годы более 2 тыс. корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения.

Так опрос 173 менеджеров американских фирм показал:

– 61% обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения сотрудников;

– более 56% имеют конкретные инструкции по контролю за рациональным использованием рабочего времени;

– 36% - разработали правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы.

В качестве примера приведем здесь описание принципов (заповедей), сформулированных Джоном Шервудом – президентом американской фирмы «Организационные консультанты» (Сан-Франциско, США). Фирма специализируется на разработке и внедрении новаторских управленческих структур с преимуществами конкуренции, способствующих получению положительных результатов как в самом производстве, так и в улучшении условий работы управленческого аппарата и рабочих. Д. Шервуд был профессором высшей школы управления при университете города Пурду, профессором в Гарвардской школе бизнеса, имеет более чем двадцатилетний опыт работы в советах директоров крупнейших компаний США. В своей книге «Создание производственных структур с преимуществами конкуренции» Д. Шервуд подчеркивает следующее.

Дата добавления: 2014-11-20