Тема 2модель управління проектом

План

2.1Функції проектного менеджменту

2.2 Характеристика моделі управління проектами

2.3Процедури в управлінні проектами

Основні терміни та поняття: Основні та додаткові функції проектного менеджменту; модель управління проектом; робоча структура проекту, учасники проекту; команда проекту; процеси та інструменти в управлінні проектами; процедури в управлінні проектами.

2.1 Функції проектного менеджменту

Американський Інститут управління проектами (Project Mana­gement Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено профе­сійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK складається з дев'яти функцій: менедж­менту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комуніка­цій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) за­ведено називати основними. Це такі функції:

Управління обсягом проекту — контролює проект за допо­могою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами — передбачає фінансовий контроль про­екту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом — передбачає планування, складання ка­лендарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного ви­конання проекту.

Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якос­ті, встановлених для проекту.

П'ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об'єктами), називають додатковими:

Управління людськими ресурсами — включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями — накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє ус­пішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням — передбачає від­бір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов ре­алізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією — має забезпечити на­лежну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції РМВОК визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові — за об'єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Іна­кше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об'єктів очолю­ваних ним проектів.

2.2 Характеристика моделі управління проектами

Поєднати основні функції управління проектами з інструмента­рієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами (рис. 2.1).

Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визна­ченні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає до­тримання таких правил:

• результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

• проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому сере­довищі (учасники);

• повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

• бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

• продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

• необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.

Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту (табл. 2.1) як результат першої фази проектного менеджменту — вибору узгодження проекту.

Після встановлення цілей і з'ясування основних вимог до про­екту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту — WBS (Work Breakdown Structure). Вона відповідає на запитання «Що треба зробити за проектом?». Залежно від масштабу проекту кількість рівнів де­композиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання «А хто ви­конуватиме ці роботи?», відповіддю на яке є створення організа­ційної структури проекту OBS (Organization Breakdown Structure). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відпові­дальність і повноваження в процесі реалізації проекту. Існує два види організаційної структури:

• зовнішня оргструктура проекту — визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функ­ціональними керівниками і службами у фірмі;

• внутрішня оргструктура проекту — характеризує відно­сини між менеджером проекту й учасниками його групи.

Таблиця 2.1

Формуляр проекту

Завдання	№ проекту
Дата замовлення
Назва проекту
Замовник ПІП
Адреса
Контактні особи 1. ПІП
Тел. і факс
2. ПІП
Тел. і факс
Договірна ціна	Усього гривень
План оплати
Додаткові умови
Строки	Початок Кінець
Проміжні строки
Партнери	Кооперація
Субпідрядники
Завдання
Персонал	Керівник Заступник
Співробітники
Проект	Скорочена назва Цілі
Критичні строки
1.
2.
3.
Особливості й проблеми

Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них — свої функції, ступінь участі в проекті.

Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектуваль­ник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проек­ту, консультанти.

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи де­кілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реаліза­цію інвестиційних проектів.

Інвестор — особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і за­мовник — це одна й та сама особа. Якщо — ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник — особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик — особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту — особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Команда проекту — організаційна структура, очолювана ме­неджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, де­талізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відпові­дальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проект­ними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний да­ній особі, за що вона відповідає і які повноваження має.

Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є ма­трична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпо­рядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов'язує структуру робіт і відпо­відальність персоналу, дає відповідь на запитання «Хто що ро­бить і за що відповідає?».

Після цього значно легше здійснюється наступний блок пла­нування — планування термінів виконання проектних робіт — складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх пара­метрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаг­рам Гантта як інструментів календарного планування. По кож­ній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершу­ється, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Сис­тема контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов'язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оціню­вати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value), який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість викорис­тання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозу­вання остаточних строків і затрат за проектом.

Таким чином, у моделі управління проектом зведені разом ці­лі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагаль­нені у таблицях 2.2, 2.3.

Таблиця 2.2

Характеристика моделі управління проектом

ЦІЛІ Інструмент — контракт	Визначаються вимоги до проекту з огляду на обсяги, витрати, час і якість, а також наголо­шується, який з них домінує
ЩО (обсяг) Інструмент — WBS	Визначаються обсяги робіт розробкою робочої структури проекту (WBS)
Хто (команда) Інструмент — OBS	Призначається керівник і формується команда за допомогою створення організаційної струк­тури (OBS) і порівняння вимог проекту зі здіб­ностями виконавців
ХТО ЩО РОБИТЬ (відпо­відальність) Інструмент — матриця відповідальності	Створюється матриця відповідальності, в якій роботи закріплюються за виконавцями із ви­значенням міри відповідальності
ЯК (плани) Інструменти — сіткові графіки, діаграми Гантта, ресурсні гістограми	Узгоджуються плани виконання проекту щодо встановлених цілей і взаємовідношень робочих елементів
КОЛИ і СКІЛЬКИ (контроль) Інструмент— інформаційні та аналітичні звіти, метод скоригованого бюджету	Визначаються документи, які містять інформа­цію для контролю щодо термінів, обсягів, бю­джету шляхом визначення відхилень від плану

У проектному менеджменті використовуються такі процеси і відповідні інструменти (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Процеси та інструменти в управлінні проектами

Процеси	Інструменти
Визначення обсягу робіт	Робоча структура проекту
Створення команди проекту	Організаційна структура
Планування послідовності робіт	Сіткові графіки
Календарне планування	Діаграми Гантта
Планування витрат	Структура затрат за проектом
Оцінка проекту	Вартість грошей у часі, скориговані бюджети
Розподіл ризику і відповідальності	Контракт
Зміни параметрів	Аналіз чутливості й ризиків
Лідерство	Призначення менеджера проекту

2.3 Процедури в управлінні проектами

Проектні процедури використовуються для встановлення по­рядку управління окремими частинами проекту і зазвичай вклю­чають такі заходи.

Альтернативний аналіз — розбивка складного проекту на складові частини в пошуках різних і, ймовірно, дедалі більш ефек­тивних способів досягнення бажаного результату. Аналіз варто роз­починати зі складання укрупненої схеми робіт, обмежень і цілей проекту. Потім порівнюються альтернативи. Цей аналіз проводить­ся ітераційно протягом усіх стадій менеджменту проекту.

При проведенні аналізу варто задавати собі такі запитання:

• час: чи може проект бути виконаний швидше;

• витрати: чи може бюджет бути скорочений;

• якість: чи може проект бути виконаний з більш низьким рів­нем якості, прийнятним для клієнта, а отже, дешевше і за більш стислий термін;

• ресурси: чи можуть роботи бути автоматизовані дешево і з економією трудозатрат;

• технологія: чи можуть бути використані більш дешеві матеріали;

• чи існують більш прості варіанти реалізації проекту;

• чи справді новітні технології використовуються;

• чи передбачене використання взаємозамінного устаткування;

• чи найпростіший метод будівництва застосовується;

• чи існують альтернативи системі управління?

Розподіл обов'язків, який є формальним початком проекту. При цьому проводяться збори, на яких присутні всі зацікавлені сторони. Стандартна процедура розподілу обов'язків включає:

1. Складання схеми робіт і списку сторін, що беруть участь.

2. Обґрунтування участі субпідрядників.

3. Складання списку відповідальних осіб і повноважень.

4. Обговорення порядку управління проектом, звітності й роз­кладу зборів.

5. Обговорення способів виміру ходу проекту і порядку платежів.

6. Вимоги до контрактів, санкцій, бюджету, розкладу робіт, специфікацій.

7. Список зобов'язань замовника по постачаннях.

8. Обговорення порядку контролю конфігурації проекту й осіб, уповноважених робити зміни.

9. Підписання угоди.

Випуск: інструкцій — це перший крок етапу контролю. Весь об­сяг робіт повинен бути розподілений по відповідальних особах.

Під час виконання проекту може виникати потреба в процеду­рах внесення змін, що здійснюється шляхом перегляду відповід­них документів. Це зміни в обсязі й схемі робіт; у графіку робіт; у методі реалізації проекту; у вартості.

Доперегляду початкового плану всі зміни повинні бути оці­нені й схвалені відповідною відповідальною особою із проектної групи. Кожну зміну рекомендується фіксувати письмово.

Формування системи звітності, яка встановлює інформацій­ну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його ви­конання і чисельно оцінювати його результативність. Звіт про поточний стан включає дані за часом, вартістю і якістю. Ключо­вим джерелом інформації є звіти прозавершення проекту. Складно переоцінити важливість цих звітів не тільки з погляду обліку припущених помилок, а й з точки зору розробки рекомен­дацій для майбутніх проектів. Тому і замовник проекту, і, особ­ливо, спеціалізовані консультаційні фірми повинні мати можли­вість моніторингу результатів проекту й обов'язково передбачи­ти відповідні роботи і витрати в проекті. Відповідальність за збір даних несе головний менеджер проекту чи відділ розробки проектів замовника.

Документарний контроль покликаний підтвердити відповід­ність проекту останнім змінам плану. Спочатку складається спи­сок документів, що підлягають контролю, і усім їм дається по­значка «Контроль». До кожного документа додаються цирку­лярний лист і супровідна записка, яку адресат підписує і відсилає в проектну групу в підтвердження одержання документа. За кон­троль документів відповідає проектна група. Наприкінці тижня складається контрольний лист, у якому відбивається рух усіх підконтрольних документів.

Аудит проекту — це перевірка функціонування всієї системи контролю. Його завдання — виявити будь-які відхилення і склас­ти рекомендації щодо поліпшення системи.

Проведення конкурентних торгів (тендерів).

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Назвіть функції управління проектом за теорією менеджменту і за РМВОК. У чому принципова різниця між ними?

2. Доведіть, що графічне зображення моделі управління проектом є ві­дображенням цілей, функцій та інструментарію проектного менеджменту.

3. Чим відрізняються процедури в управлінні проектами від його функцій?

Рекомендована література: [3;27-45], [4;13-45], [9;21-25], [16;37-46], [17;81-87].

ТЕМА З МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

План

3.1 Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами

3.2 Види планів

3.3 Сучасні тенденції в контролі та плануванні проектів

Основні терміни та поняття: Планування проекту; види планів; основні кроки в плануванні проектів; інтеграція календарного планування, ресурсів та витрат; інтеграція планування та контролю; інтеграція організація та контролю проекту; інтеграція інформаційної системи управління проектами; загальна інтеграція з системою управління персоналом.

Дата добавления: 2014-12-08