Питання для обговорення 2 страница

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища.Суть його полягає в дослідженні представлених факторів?????.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища.Передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутрішнього середовища організації важливою є оцінка конкурентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції - сукупність її якісних і вартісних характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

· нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

· суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послуговується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

· можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

· безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару

Складові позиції організації:

1. Сильні позиції організації:

· позитивний імідж у споживачів;

· сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;

· позиція визнаного лідера;

· концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;

· повна компетентність з ключових питань;

· економія на масштабах виробництва;

· досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;

· адекватні фінансові ресурси;

· переваги у витратах;

· ефективніші рекламні заходи;

· розвинута система менеджменту в організації;

· гнучка організаційна структура;

· наявність конкурентних переваг (унікальність);

· сучасна система інформаційного забезпечення;

· висока кваліфікація працівників тощо

Слабкі позиції організації:

· відсутність реальних конкурентних переваг;

· проблеми з оборотними коштами;

· застаріле устаткування;

· низька прибутковість;

· низька якість управлінського апарату;

· втрата репутації у споживачів;

· низькі темпи зростання;

· некомпетентність працівників;

· відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;

· вузький асортимент продукції;

· нерозвинута збутова мережа;

· непродумана рекламна стратегія;

· висока собівартість виробів;

· низький імідж на ринку;

· застарілість системи інформаційного забезпечення;

· втрата споживачів тощо.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

· визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

· виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

· оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

· вивчення існуючого попиту на продукцію;

· збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

· вивчення запитів потенційних покупців;

· формулювання вимог до виробу;

· аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

· підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зразка, що користується найбільшою прихильністю та симпатією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

· пошук ідеального зразка, виготовленого з урахуванням вимог і запитів цільових споживачів (застосовують під час оцінювання конкурентоспроможності товарів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів.

Після вибору бази порівняння на основі вивчення ринку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких є споживчі, економічні й маркетингові.

Споживчі параметри оцінювання товару.

Їх поділяють на «жорсткі» і «м'які».

«Жорсткі» параметри описують важливі функції товару та пов'язані з ними основні конструктивні характеристики. У зв'язку з цим їх класифікують на технічні, ергономічні та нормативно-регламентні. Технічні параметри (класифікаційні, технічної ефективності, конструктивні) характеризують сфери застосування продукції та функції, які вона повинна виконувати.

«М'які» параметри характеризують естетику товару, тобто інформаційну виразність, раціональність форми, досконалість. Вони моделюють зовнішнє сприйняття товару й відображають найважливіші для споживача його зовнішні ознаки.

Економічні параметри оцінювання товарів. Характеризуються вартісними властивостями товару - витратами на його придбання і використання впродовж періоду експлуатації чи споживання.

Маркетингові параметри оцінювання товару. Це - цінові знижки, умови платежу і постачання, комплектність поставок, терміни й умови гарантій, розвиток сервісу, привабливість реклами для споживачів, стимулювання збуту, організація розпродажів тощо. Наявність та якість цих елементів суттєво впливають на вибір споживачів.

5. Розрахунок показника конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність товару традиційно оцінюють за допомогою інтегрального показника К, який розраховують за формулою:

де, Ісп - індекс споживчих параметрів (індекс якості);

Іеп - індекс економічних і маркетингових параметрів (індекс цін споживання).

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT- аналіз, який полягає уз'ясуванні сильних і слабких позицій організації, виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища, визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації.

6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

7. Формування варіантів стратегії (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

9. Оцінювання стратегії. Полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації Оперативне(поточне) планування

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії.

Оперативне планування - різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із розробленням оперативного плану з метою реалізації обраної стратегії.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу відчутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації. Відбувається так само, як за стратегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів. Цей етап є одним із найважливіших в оперативному плануванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, покликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльності з використанням наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшення умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчування працівників тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Процес формування бюджету - збалансованого плану надходжень і видатків - у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запровадження бюджетних систем є визначення центрів відповідальності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вартості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Наступним кроком після визначення центрів відповідальності є формування бюджетів згідно з певними принципами:

· принцип системності. Передбачає розгляд об’єктів бюджетування як системи, яка складається із взаємопов’язаних і взаємодіючих структурних елементів і нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв'язків може призвести до необ'єктивності сформованих бюджетів.

· принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки а вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

· принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

· принцип партисипативності. Полягає в залученні до процесу

бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

· принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

· принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

· принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

· принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'язок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бюджетування.

· принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до роботи в плановому періоді.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів.Адміністративні важелі формуються на основі тактики, політики, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на короткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стратегії, швидко забезпечують отримання результатів.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів оперативних планів. На цьому етапі здійснюють розроблення альтернативних варіантів методів менеджменту - оперативних планів, тобто конкретних способів впливу керуючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою формування управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям, вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напрямів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботу всі працівники.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших механізмів використання економічних і адміністративних важелів є управління за цілями.

Управління за цілями - підхід, згідно з яким кожен працівник організації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлінців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів. Управління за цілями є достатньо ефективним підходом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

· відсутності зацікавленості й підтримки вищого керівництва;

· відхилення від концепції програм;

· збільшення обсягу канцелярської роботи;

· дефіциту часу;

· відсутності відповідної кваліфікації працівників;

· відсутності індивідуальних стимулів;

· негативного впливу зовнішнього середовища;

· слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

· ймовірності виникнення непотрібних змін;

· неможливості об’єднання навколо конкретної ідеї;

· впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

Важливим напрямом планування в організації є формування бізнес-плану.

Бізнес-план - документ, що містить систему заходів чи програму дій, пов'язаних часом і місцем реалізації, узгоджених з метою і ресурсами та спрямованих на отримання прибутку на засадах реалізації підприємницького проекту.

Він є необхідним для багатьох суб'єктів економічної діяльності:

· підприємця (власника) — як орієнтир в його діяльності;

· майбутніх компаньйонів і співробітників, яких передбачається залучати до справи;

· банкірів та інвесторів, чиї послуги передбачені в процесі реалізації проекту;

· найманих менеджерів при здійсненні ними керівних функцій.

До функцій бізнес-плану належать:

· всебічне інформування про підприємство, передусім про мету його діяльності, стабільність і ефективність;

· характеристика особливостей виробничого процесу на підприємстві;

· всебічна характеристика товарів або послуг;

· обґрунтування прогнозу розвитку виробництва і підприємства, його конкурентних позицій;

· комплексне дослідження ринку відповідних товарів, послуг;

· обґрунтування економічної ефективності підприємства;

· аналіз професійного рівня, ділової компетенції управлінського персоналу,

Бізнес-план охоплює дев'ять розділів:

1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності).

2. Характеристикапродукції (послуг) та аналіз ситуації у сфері майбутньої діяльності: основні параметри, технічні характеристики продукції, відмінності її від інших видів; фотографії майбутніх видів продукції, малюнки, дизайн; ціна, собівартість, можливий обсяг виробництва, очікуваний прибуток; поточна ситуація у сфері діяльності й тенденції її розвитку.

3. Оцінка ринку збуту і конкуренції: покупці, конкуренти, споживачі; виробники аналогічних товарів; умови та обсяги продажу, доходи, механізми запровадження у виробництво нових моделей, технічний сервіс, реклама; характеристика продукції конкурентів; рівень цін на ринку і в конкурентів; способи отримання інформації про конкурентів (радіо, телебачення, преса, промисловий шпіонаж тощо).

4. Стратегіямаркетингу: схема розповсюдження і канали збуту товарів (сегментація); ціноутворення; реклама; методи стимулювання продажу; організація обслуговування клієнтів; формування громадської думки про товари; спосіб продажу товарів (свої магазини, згідно з договорами тощо); прогноз збуту нової продукції.

5. План виробництва: характеристика виробничої бази, виробничого процесу, суміжників; виробничі площі та потужності; порядок отримання сировини, матеріалів, комплектування; наявність кооперації; спеціалізація; обладнання, технологія; виробнича схема підприємства; оцінка витрат на виробництво, в тому числі витрати на утилізацію відходів, екологію тощо.

6. Організаційний план: організаційна структура управління, розподіл обов'язків, делегування повноважень; персонал (адміністративний, виробничий тощо); оплата праці; дані про партнерів, суміжників, посередників, пайовиків, акціонерів, їх відповідальність за результати діяльності.

7. Юридичний план: форма підприємництва; форма власності; правовий статус підприємства; участь в об'єднаннях організацій; наявність дочірніх структур.

8. Оцінка ризику і страхування: слабкі ланки в організації; види і джерела ризику; оцінка ймовірності появи нових технологій та альтернативних стратегій; заходи щодо зменшення ризику, вибір страхової фірми.

9. Фінансовий план: прогноз обсягів реалізації; прогноз доходів; прогноз витрат; баланс грошових витрат і надходжень; таблиця доходів і витрат (доходи від продажу товарів, затрати на виробництво, сумарний прибуток, загальновиробничі витрати, чистий прибуток); зведений баланс активів і пасивів; графік досягнення беззбитковості (точка самоокупності); джерела і використання коштів; засоби розширення підприємства; кредитування (можливості); акціонування.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву та адресу організації, дані про засновників, сутність і кошторисну вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатках подають копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

3. МЕТОДИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПЛАНУВАННЯ

Організаційне планування має свої прийоми та методи, відмінні від методів планування економічних показників господарської діяльності. До методів організаційного планування відноситься:

· послідовний опис дій

· графіки виконання робіт

· робочий календар

· сітьове планування й управління.

Метод послідовного опису дій.Суть його полягає у складанні плану послідовного виконання робіт із необхідною отупінню їхньої деталізації. Такий план може бути складений у вигляді послідовного переліку операцій за певною схемою. Використання методу послідов­ного опису дій зі створення спільного під­приємства (СП) для випуску продукції з іноземним партнером має такий вигляд:

· план дій по створенню СП

· визначення основних цілей утворення СП

· пошук ти вибір іноземного партнера

· підписання протоколу про наміри СП

· техніко-економічного обґрунтування

· підготовка проектів засновницьких документів

· погодження з органами клади

· підписання засновницьких документів

· реєстрація СП

Графіки виконання робіт. Цей метод передбачає встановлення переліку виконуваних робіт із фіксуванням початку й кінця їхнього виконання та затвердженням виконавців.

Метод сітьового планування та управління. Зміст цього методу полягає в побудові таблиць робіт, де вказується їхня тривалість, та сітьового графіку, який показує послідовність їхнього виконання.

Метод сітьового планування та управління (МСПУ) забезпечує:

· обзорність сприйняття Інформації про управлінські дії;

· пошук найефективнішого рішення, оскільки він попереджує про можливі "зриви " у ході виконуваних робіт (дій);

· оперативність і дієвість керівництва;

· прийняття обгрунтованих рішень, оскільки він враховує досвід великої кількості працівників.

Сітьовий графік (СГ) - це схема відображення в певній послі­довності планових робіт (дій) із досягнення мети управління в їхньому взаємозв'язку. До елементів сітьового графіку відносяться: роботи та події. Під роботами розуміють процеси, заходи, які потребують витрат часу та ресурсів.

Подія - це результат однієї або декількох виконаних робіт. Неперервна послідовність робіт у СГ складає шлях. Найбільший за тривалістю шлях між початковою та кінцевою подією називається критичним. Він визначає тривалість виконання проекту (прийняття рішення) в цілому.

Усі події на СГ представляються у вигляді кола чи квадрата, які діляться на чотири сектори.

У верхньому секторі записується номер події; у лівому секторі записується величина раннього терміну здійснення події;

у нижньому - номер передуючої події, через яку до даної події проходить найбільший за тривалістю шлях (він встановлюється за максимальним значенням раннього терміну закінчення робіт, які передують даній події).

Під стрілками робіт на графіку записується їхня тривалість, а над ними дробом - повний та частковий резерви часу їхнього виконання.Для спрощення розрахунків в кінці стрілки можна вказувати ранні терміни закінчення робіт, а на початку - пізні терміни їхнього початку.

При побудові СГ необхідно керуватися наступними правилами:

· робота може з 'єднувати лише дві події;

· на графіку не повинно бути тупикових подій, тобто таких., із яких не виходить і в які не входить жодна робота;

· шлях не може проходити двічі через одну й ту ж саму подію.

Параметри сітьового графіку. Основні параметри СГ - це ранні й пізні терміни здійснення подій, ранні й пізні терміни початку й закінчення робіт, часткові й повні резерви часу здійснення подій та виконання робіт, тривалість критичного шляху.

Ранній термін здійснення події характеризує найбільш ранній із можливих термін, необхідний для виконання всіх робіт, які передують даній події. Він визначається за найбільшим значенням раннього терміну закінчення передуючих робіт. Для подій, яким не передують ніякі роботи, ранні терміни їхнього здійснення дорівнюють нулю.

Пізній термін здійснення події являє собою допустимий термін її настання за умови збереження загальної тривалості сіті й визначається за найменшим значенням пізнього початку робіт, які будуть виконані після здійснення події. Пізній термін здійснення кінцевої події дорівнює тривалості критичного шляху, або, інакше кажучи, ранньому терміну здійснення цієї події.

Ранній початок будь-якої роботи рівний ранньому терміну здійснення передуючої їй події.

Раннє закінчення роботи визначається сумою раннього терміну здійснення передуючої їй події та тривалістю даної роботи.

Пізній початок роботи дорівнює різниці пізнього терміну початку наступної події та тривалості самої роботи.

Пізнє закінчення роботи характеризує найбільш пізній термін її можливого виконання, тобто - це час її закінчення за умови, що вона розпочата в пізній термін. Його визначають за значенням пізнього терміну здійснення наступної події, або за найменшою величиною пізнього початку наступних робіт.

Співставляючи ранні та пізні терміни виконання робіт, виявляємо ті з них, які "лежать" на критичному шляху, й резерви часу. Роботи, які "лежать" на критичному шляху, не мають резервів часу й для них ранні та пізні терміни їхнього початку, а також ранні та пізні терміни їхнього закінчення співпадають.

Повний резерв часу виконання роботи - це час, на який можна перенести початок роботи або збільшити її тривалість без зміни загального терміну прийняття рішення. Його знаходять як різницю пізнього та раннього терміну початку роботи або пізнього та раннього теміну її закінчення.

Частковий резерв часу виконання роботи - це час, на який можна перенести її початок або збільшити ЇЇ тривалість без зміни раннього терміну початку наступних робіт. Його знаходять як різницю раннього терміну початку наступних робіт і раннього закінчення даної роботи.

4. АНАЛІЗ МАТРИЦІ БКГ

Розробка стратегії в загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи БКГ.

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю).

Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Рис. 6.1. Матриця Бостонської консультативної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрант охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву "дикі кішки" або "важкі діти" (іноді застосовується термін "знаки запитання"). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для "знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу "зірок". Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику;

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих про­блем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву "зірок". Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

Дата добавления: 2014-12-08