Административных нововведений в сфере культуры России

Рассогласованность в механизмах управления имел весьма показательные последствия для российской сфе­ры культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма поучителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфере культуры, понимаемого как сугубо администра­тивное. Основную установку можно выразить следую­щим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершенствования системы управления ею. При этом само управление фактически сводилось к организа­ционно-административному механизму.

До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координи­ровалась Главным управлением по политико-просветитель­ной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссари­ате по просвещению (Наркомпрос), т.е. входило в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало зада­чам советской культурной революции (политическое про­свещение и создание внешкольной системы образования).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ I

Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие люби­тельства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры.

В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: респуб­ликанские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы куль­туры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культу­ры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принци­пиально многоукладна. В ней всегда действовали раз­личные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсою­зов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщен­ность сферы культуры однозначно понималась как отри­цательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать.

Именно в этом направлении была ориентирована кам­пания централизации — создания централизованных клуб­ных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные систе­мы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались. Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточ­но наличия Двух учреждений, даже'если между ними было 200 км да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение сво­ей формой статотчета, что привело к колоссальному «ро­сту» объемов работы: одно и то же мероприятие показы­валось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщеннос­ти: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной.

1 ЙФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Проблема вместо решения загонялась на новый уровень.
Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрез­
вычайно характерная черта для уровня культуры советс­
кого менеджмента в сфере культуры. '

В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплек­сов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и дру­гих мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней давно уже зияла лакуна оздоровительной ра­боты. Но снова вопросы о необходимости КСК, их опти­мальном составе не обсуждались — должны быть повсе­местно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как например КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрми­таж, Государственный Русский музей, Институт культу­ры, Институт театра, музыки и кинематографии, район­ная детская библиотека и клубик «Водоканал» — объеди­нение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла. А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под од­ной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревно­ваний и др. Архитекторы за этот проект получили зас­луженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦБС и работает по ее плану, а Дом культу­ры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельнос­ти именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».

Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую дея­тельность, обеспечивавшую партийное влияние и руко­водство. Особенно это касается чрезвычайно разветвлен­ной сети клубных учреждений (домов и дворцов культу­ры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

так называемые профсоюзные учреждения культуры, глав­ной фактической функцией которых было представитель­ство соответствующих предприятий, их партийной, проф­союзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государ­ственные учреждения культуры, только с большей ориен­тацией на местные государственные и партийные власти.

Деятельность всех этих учреждений не могла осуще­ствляться без своеобразного «спонсорства» и «благотво­рительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давле­нием со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельнос­ти, нашло воплощение в архитектуре, планировке, инте­рьерах учреждений культуры. Залы для массовых собра­ний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обя­зательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, малоприспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-куль­турного менеджмента.

В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культу­ры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологических иссле­дований интенсивности общения населения с культур­но-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откро­вения привели к практическим выводам: задача комму­нистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила-и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует

1,: СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

в формировании бюджета, так с паршивой овцы хоть шер­сти клок и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализа­ции профессиональной среды на несколько лет. Работни­ков культуры особенно не беспокоило, что население дав­но «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Пра­вила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за роет пьянства, количество разводов, преступность, за эстети­ческий всеобуч и военно-патриотическое воспитание—• лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выде­ления.ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался при­зыв: «Деньги давай!». Но работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просвети­тельной работе, отношение к клубу как педагогической системе и т. п. Но на каждой балансовой комиссии закру­чивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодея­тельность и т. д., внутренне понимая, что происходит не­что противоестественное. Результаты такого администра­тивного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: коммерциализация принци­пиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и вновь раз­делении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту администра­тивным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х —-начала 1990-х ускорил наступление «момента истины». Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стра­не был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

«Момент истины» выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффек­тивны исключительно административно-командные ме­тоды управления. Это армия и места лишения свобо­ды — сферы абсолютно несвободного времени, когда че­ловек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необ­ходима централизация средств, ресурсов и т. д.— напри­мер, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — например, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно командные методы или отраслевой подход и даже территориальный принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в одно учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес, но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать.

Культурная жизнь, культурные процессы развивают­ся сами по себе, слухи о том, что работники сферы куль­туры оказывают серьезное влияние на их развитие, силь­но преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с дискотеками, с оздоровительным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной жизни.

Поэтому менеджмент в сфере культуры может зак­лючаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития культурной жиз­ни — не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры.

Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем развития современного менеджмента? Или сфера куль­туры не имеет к этому опыту никакого отношения? Име­ет ли она перспективы в связи с состоянием и развитием технологического содержания деловой активности на пороге нового тысячелетия?

1 СФЕРА КУЛЬТУРЫ И ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Дата добавления: 2014-12-08