Характеристики целей и потребностей 2 страница

Два потока

внутрифирменной информации

В работе с персоналом по созданию позитивной моти­вации важную роль играет внутрифирменная информа­ция. Внутри фирмы информация выполняет ряд важ­нейших для современного менеджмента функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении
с целями, возможностями и традициями фирмы;

• разъяснение общей политики руководства и принци­
пов его работы с персоналом;

• удовлетворение потребности персонала в информации
о событиях на фирме и вокруг ее;

• обеспечение и стимулирование двусторонней комму­
никации между руководством фирмы и работниками;

• способствование развитию положительной мотивации
у каждого работника по отношению к фирме и высо­
кому качеству работы;

• формирование организационной культуры и фирмен­
ного стиля;

7 работа с Персоналом

» воспитание работников как представителей фирмы,

носителей ее имиджа и культуры.

Главнейшей задачей в связи с этим является обеспе­чение двух^потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об инфор­мации, исходящей от первых лиц фирмы, которая долж­на систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руко­водства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д„ Некоторые руководители считают, что они должны быть загадочны­ми для подчиненных, полагая, что это способствует ук­реплению их авторитета, — заблуждение чрезвычайно 'опасное. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных. Они начина­ют «угадывать шефа», строить догадки об истинных на­мерениях, оценках и настроениях руководства, начина­ют распространяться слухи, сплетни, создается нервоз­ная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отда­вать приказы и доводить их до исполнителей. Для адек­ватного понимания сути приказов и распоряжений необ­ходима дополнительная разъяснительная работа и жела­тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демон­стративного разъяснения позиции руководства, принци­пов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.

Не менее важен и встречный информационный по­ток — от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улуч­шению дел — обо всем этом руководитель может узнать твлько непосредственно от работников. Поэтому он дол­жен пользоваться любой возможностью личного контак­та, создавать для этого возможности — от текущего при­ема до отдельных бесед и неформального общения. Этот. источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны иска­жения информации, ее скрывание («чего шеф не знает,

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

от того не страдает»), и тогда руководство может столк­нуться с неожиданным для него конфликтом, забастов­кой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного*. Если пер­вые лица фирмы не выстраивают этот поток информа­ции, он начинает складываться стихийно и также от­нюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информа­ции у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доносительство, «доброжелатель­ство» и прочие проявления нездоровой обстановки.

Важнейшим незаменимым источником информации для руководителя является увольнение работника. При­чины его ухода могут быть различными, как по его ини­циативе, так и по инициативе руководства фирмы. Одна­ко важно помнить, что такой работник является носите­лем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходя­щий работник готов поделиться с руководством фирмы наболевшим пониманием проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с руководством ни при каких условиях. Поэтому увольнение должно сопровождаться обязательным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-чело­вечески. Тот же уход работника, его переход в другую фирму может открыть перед фирмой, из которой он ухо­дит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы дея­тельности.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководителя» у подчиненных, так и создающий «чув­ство подчиненного» у руководства, в конечном счете направлены на достижение единой цели — формирова­ния чувства «Мы», сопричастности общему делу. Этому служит и привлечение подчиненных к выработке реше­ний, поиску наиболее оптимальных из них. Важную роль в формировании позитивной мотивации играет пра­вильно выстроенные подбор и расстановка кадров, тща­тельно выстроенное введение в должность новых ра­ботников. Но для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т. п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентаци­ей на информацию.

Поэтому проведение встреч с персоналом — как са­мостоятельных, так и (желательно) с участием руковод­ства; собрания, совещания, семинары, конференции, сбор и анализ предложений, книги пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов, стенгазет, до­сок объявлений, постоянных и временных выставок, ста­тьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видео­материалов, печатных материалов (справочников, памя­ток для новичков и начинающих), телефон доверия — все эти методы PR должны использоваться и в работе с персоналом фирмы.

Для этого могут использоваться также собственные радиостудии, кабельное ТВ, компьютерная сеть фирмы, многотиражки. Практика подсказывает, что распределе­ние материалов в собственных СМИ фирмы может быть примерно следующим: 50% информации о жизни фир­мы и событиях местного, национального или междуна­родного характера, с нею связанных (новые контракты и контакты, модернизации, реорганизации, новые тех­нологии, важные решения, назначения, отставки, ва­кансии и т. д.); 20% — информация по социальным вопросам, касающимся персонала (организация заработ­ной платы и стимулирования, социальные гарантии, льготы, отдых, награды, достижения, безопасность, ком­пенсации, юридические и другие консультации, письма, отклики и запросы работников и т. д.); 20% — инфор­мация о социальной среде фирмы (конкурентах, инвесто­рах, властях и т. д.); 10% — прочие факты и сведения («разное»). Кроме собственной газеты или журнала мож­но издавать справочную литературу, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие информацион­ные материалы.

Организуются также музеи фирм, предназначенные для знакомства персонала и посетителей с историей и. современным состоянием фирмы, практикой ее деятель­ности. Сегодня даже в промышленных и коммерческих фирмах не в диковинку создание своих художественных

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

коллективов, спортивных клубов и секций, объединений по интересам, поддержка и развитие различных увлече^/ ний сотрудников. Современная фирма (не только сферь* культуры) все в большей степени предстает социальный институтом, напоминающим многопрофильное учрежде' ние культуры.

■7.6 ' "

КУЛЬТУРА МЕНЕДЖМЕНТА

И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ФИРМЫ

Современный менеджмент начинается и заканчивает' ся культурологическими сюжетами. Поэтому рассмотрев ние его технологий естественно закончить на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жиз­ни. Многое на эту тему уже было сказано в разделе, посвя­щенном стилю руководства и развитию мотивации. В до­полнение к сказанному можно сказать главное— с точки зрения технологии современного менеджмента фирма пред­стает культурой — в буквальном смысле, всерьез и по большому счету, со всеми вытекающими последствиями.

Это значит, что к фирме применимы все характерис­тики любой культуры. Как и в любой няциональной, этнической, профессиональной, возрастной и т. д. куль­туре, в фирме должны быть и всегда имеются (в том числе стихийно складываются): свои нормы и ценности, свои традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы.

Нормы и ценности могут быть как писанные (осоз­нанные, отрефлектированные), так и неписанные, скла­дывающиеся в практической деятельности как проявле­ние ориентации руководства и других лидеров мнения. В любом коллективе обязательно складываются свои тра­диции и ритуалы (прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, серь­езные личные события, подведение итогов, празднование серьезного успеха и т. п.). Такие традиции устанавлива­ются сами, даже без вмешательства руководства. Но, с очевидностью, лучше, чтобы этот процесс контролиро­вался и направлялся.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

На любой фирме обязательно складываются свои ле­генды. Имеются даже обязательные сюжеты, изустно передающиеся в коллективе. Например, сюжеты типа «Как рядовой сотрудник дорос до...», «Как и за что у нас увольняют», «Шеф тоже человек» (со своими слабостя­ми, и ничто человеческое ему не чуждо), «Как у нас умеют прощать», «Какие у нас бывали ЧП» и т. п. И этот процесс тоже может направляться и контролироваться. Ярким примером сознательного и целенаправленного формирования мифов, легенд и слухов о себе является деятельность шоу-группы «На-на». Она включает в себя, например, регулярное издание газеты, носящей назва­ние группы, большую часть материалов в которой со­ставляют интервью, откровения, слухи, сплетни, анек­доты о жизни группы в целом и каждого ее участника. Для этого перелицовываются старые анекдоты, провоци­руются письма почитательниц, но достигается главное — формируется желанный потребителями — а это преиму­щественно девочки-подростки — образ участников груп­пы, удовлетворяется потребность поклонниц в информа­ции о своих любимцах- Менеджер группы Б. Ал-ибасов постоянно подчеркивает, что «На-на» — это не просто шоу-группа, он носитель и сердцевина «на-найской куль­туры». Эти слова — не просто удачная метафора, а сви­детельство профессионального понимания существа дела и отношения к нему.

В любой фирме, как любой живой культуре, форми­руются и развиваются субкультуры (группировки по воз­расту, по интересам, по образованию, по профилю дея­тельности и т. д.), задающие сложные неформальные от­ношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминиру­ющими, отлиться в формальные организационные струк­туры. И опять-таки, плох тот менеджер, который пас­сивно воспринимает этот естественный процесс или вос­принимает его как зло и пытается искоренить. Этот естественный процесс также может быть обращен на пользу делу, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института.

Как и любая культура, фирма, с этой точки зрения, подобна игре, точнее — системе игр со своими правила-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ми, распределениями ролей, сценариями, времени игрэ-ния, победами и поражениями.

Культурологическое содержание менеджмента, на первый взгляд, трудноуловимо, нечто «мягкое» и фа­культативное в менеджменте, но — по сути дела и на поверку — и самое стабильное, выступающее предпосыл­кой и фундаментом всего остального.

В современном менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологические проблемы. Непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых цен­ностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об отве­те на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?» и т. п. — т. е. о культурном самосозна­нии и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда есть, даже если о ней не задумываются вовсе, и специально не работают над ее формированием. Везде, где есть человек, где он что-то делает с другими людьми, складываются определенные способы действий, поведе­ния, общения, их писанные и неписанные правила, т. е культура. В полной мере относится это и к культуре менеджмента и предпринимательства. Даже если менед­жеры не думаю'т о культуре, складывающейся в их фир­ме, о стиле общения, приема, отношений с общественно­стью и прессой, они все равно будут. И чем меньше заду­мываются менеджеры над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль не будут способствовать росту репута­ции фирмы и самих менеджеров, будут разрушительно сказываться на мотивации персонала. Организационная (корпоративная) культура и фирменный стиль являются как бы наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры ме­неджеров фирмы и ее персонала.

Поэтому организационная культура и фирменный стиль очень важны в современном менеджменте, а в сфе­ре культуры — тем более: с одной стороны, как предпо­сылка менеджмента, тот характер и способ отношений,

7 РАБОТА G ПЕРСОНАЛОМ

образ фирмы и ее руководства, которые утверждаются и распространяются в деятельности фирмы, с другой — сам менеджмент как сознательные и целенаправленные действия формирует определенный фирменный стиль.

Образ (имидж) фирмы, подобно двуликому Янусу, обращен и адресуется в две стороны: к внутрифирмен­ной жизни и вовне. Разумеется, организационная куль­тура и фирменный стиль — это, прежде всего, внутрен­нее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социаль­ное окружение.

Из каких же компонентов состоит организационная культура? Какие факторы необходимо учитывать в каче­стве предпосылок, важных для формирования и утверж­дения образа, а в конечном счете — и репутации фирмы? Рассмотрим их, переходя от как бы внешних формаль­ных компонентов и факторов к более глубинным.

Информационный дизайн включает в себя выработку знаков, в идеале — полноценную знаковую систему гра­фических, изобразительных, словесных, звуковых и т. д. символов фирмы. Прежде всего, это название фирмы и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие, чтобы они не царапали глаз и слух, причем, не только на русском языке. Если не задуматься над этим, то вполне возможными будут трагикомические ситуации и положения, в которые поставят себя и фирму ее менед­жеры, в силу неблагозвучия, а то и нежелательных ассо­циаций, вызываемых названием или аббревиатурой.

Следующий компонент — эмблема, которая может иметь исполнение как на основе изобразительного сим­вола (привлекательный зверек, растение, здание, архи­тектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, про­филь и т. п.) или специально выполненного написания аббревиатуры, или как их комбинация.

На фирме могут быть приняты особые шрифты, ис­пользуемые в документах, по которым легко распозна­ются материалы именно данной фирмы. Могут быть при­няты и определенные цвета, а то и цветовая гамма, ис­пользуемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников и т. д. На некоторых фирмах при-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

нимаются также звуковой или музыкальный символ фирмы: звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, спе­циальных дезодорантов, освежителей и т. п.

За рубежом получили распространение лозунги фир­мы (слоганы) — фразы, в которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы — как бы «кредо», «символ веры» ее сотрудников от высшего руководства до рядового персонала.

Перечисленные основные элементы информационно­го дизайна важны тем, что они создают систему знаков, информирующих о фирме, о ее существовании, о ее при­сутствии «здесь и сейчас», и которые могут участвовать в других, более сложных проявлениях фирменного сти­ля, в том числе и того же информационного характера. Так, на основе эмблемы, названия, шрифтов и цвета вы­рабатывается логотип — особое написание названия фир­мы и ее юридического адреса, которое используется в бланках — «шапка» документов (писем, приказов, инст­рукций и т. д.), конвертах, визитках, сувенирах, знач­ках. Нередко разработкой логотипа, бланков, конвертов и визиток ограничивают выработку «фирменного сти­ля», заказывая такую разработку у специалистов-дизай­неров. Однако информационный дизайн, а тем более фир­менный стиль — вещь и проблема более серьезная и ком­плексная. Например, компоненты информационного дизайна могут использоваться в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников и т. д.

Архитектурный дизайн включает в себя внешний вид здания (или подъезда), размещение построек, их пла­нировку. Речь идет не обязательно об архитектурном проекте, застройке и т. п. Но важно помнить, что для репутации фирмы важен и адрес офиса, здание (приспо­собленное или новострой), вид фасада, табличка с наиме­нованием, благоустроенность подхода и подъезда ко вхо­ду, оформление и чистота самого этого входа.

Оформительский дизайн (дизайн оформления) пред­полагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важ­но, например, чтобы посетитель или начинающий работ­ник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях фирмы.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, при­ческу и макияж, может иметь различную степень норма­тивности — от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (гал­стук, нагрудный знак, цветок и т. п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макия­жем. Может быть принята и система простейших запре­тов («как не принято») на внешний вид персонала.

Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик могут стать пред­метом специальной целостной разработки проекта сис­темного (программного) дизайна фирмы, что, разуме­ется, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-дизайнеров, Важно только помнить, что никакой проект не может создать «с нуля», «из голо­вы» фирменный стиль и организационную культуру. В конечном счете перечисленные дизайновые составляю­щие выражают и воплощают определенную культуру уп­равления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников фирмы.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства и т. д. Назовем те их компоненты, которые определяют* органи­зационную культуру и фирменный стиль.

Стиль управления выражает не только культуру ру­ководства и подчиненных, но и определенную степень зрелости коллектива. Это и соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, и определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов и т. д. и т. п. Хотя опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распреде­ление заданий и контроль исполнения.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ¹ КУЛЬТУРЫ

Стиль деловых отношений — важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят об орга­низационной культуре фирмы. Обязательность, личная. заинтересованность и ответственность, точность, оператив­ность — наилучшее свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы (как в рабочее, так и в свободное время). Общение включает в себя как вер­бальные, так и невербальные аспекты. Поэтому для фир­менного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение (особенно публичное) во внерабочее время, личная жизнь.-

Личная культура — наиболее полное и в то же вре­мя трудноуловимое выражение организационной куль­туры и фирменного стиля. Если руководитель не занима­ется сознательным выстраиванием собственного имид­жа,'то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим мож­но даже говорить об определенных типах патологичес­ких организаций:

• «Параноидальная» — фирма, в которой царит недо­
верчивость, страх риска, боязнь происков вражеско­
го окружения и т. д.;

• «Принудительная» — организация, в которой доми­
нирует любовь к мелочам, все предписано, расписано
и систематизировано, строится на иерархии власт­
ных отношений, а необходимые решения постоянно
откладываются;

• «Драматические» — организации, в которых рабо­
та — непрерывная инсценировка и представление,
импульсивные действия, целиком направленные на
закрепление ореола гениальности самовлюбленного
шефа. Принимаемые решения при этом оказываются
внезапными озарениями руководства, а отношения

■ сотрудников либо экзальтированно идеализируются, либо скатываются к демонстративному пренебреже­нию (опала со стороны шефа);

7. КАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

• «Депрессивные» — организации, в руководстве кото­
рых вакуум власти, а деятельность сотрудников бес­
цельна и бессмысленна;

• «Шизоидная» — организация, руководитель кото­
рой предстает холодным, отрешенным, замкнутым,
даже страшноватым загадочным сфинксом. Он не
дает четких и ясных указаний, говорит загадками,
дистанцируется от подчиненных. В таких организа­
циях почти отсутствует интегративное начало, а ва­
куум власти очень быстро заполняется игрой инте­
ресов среднего звена.

В этом пункте мы доходим уже до требований к обра­зованию, особенностям личности сотрудников и менед­жеров, их нравственной культуре — к тому, с чего начи­нается и чем кончается любой менеджмент и любое чело­веческое дело — человеческой личности. Давно сказано: «Бытие коренится в сердце души человеческой», — эти слова в полной мере относятся и к менеджменту.

I

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ

МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Эффект и эффективность

Центральной и ключевой проблемой тео­рии и практики менеджмента является проблема эффективности. Особое значение эта проблема имеет применительно к ме^ неджменту в сфере культуры, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно, прежде всего — в силу особеннос­тей менеджмента в этой сфере, о которых говорилось в начале работы, сложности прослеживания однозначной зависимос­ти между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количе­ственному анализу (прибыль, объем про­даж и т. д.), трудностями выражения и ха­рактеристики результатов.

Важнейшими проблемами современно­го бизнеса, как коммерческого, так и нон-профитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непред­сказуемых факторов. Недаром современ­ный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам».

Успех дела зависит не от способности решать хорошо структурированные зада­чи с явно выраженными параметрами, а в умении учитывать и использовать неявно

. ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ'МЕНЕДЖМЕНТА В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Дата добавления: 2014-12-08