Штаб-квартира МНК

Штаб-квартира МНК

Продукт В

Продукт Б

Продукт А

Штаб-квартира МНК

Штаб-квартира МНК

Підрозділ, що

Підрозділ, що

Підрозділ, що

здійснює операції на

здійснює операції на

здійснює операції на

внутрішньому ринку

внутрішньому ринку

зовнішньому ринку

2. Поділ діяльності за виробничо-технологічними підсумками

Організація вироб-

Організація вироб-

Організація вироб-

ництва і збуту в будь-

ництва і збуту в будь-

ництва і збуту в будь-

яких регіонах світу

яких регіонах світу

яких регіонах світу

3. Поділ діяльності за функціональною ознакою

Функції, які охоплюють операції в усіх районах світу

Маркетинг

Фінансова

політика

Облік

Виробнича

діяльність

4. Поділ діяльності за регіональною діяльністю

Північноамериканський

Європейський

Латиноамериканський

підрозділ

підрозділ

підрозділ

5. Матрична організаційна структура

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Французька дочірня

Регіональна

компанія звітує віце-

ознака

президентові з

Північна Америка

європейських

операцій

Європа

і віце-президентові з

Французька

виробництва

дочірня компанія

Продукт А Продукт Б

Виробничо-технологічна ознака

Рис. 43. Форми організації діяльності ТНК

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних

операцій. До компетенції цього підрозділу входить управління операціями

виключно на зовнішньому ринку. Зазвичай цей підрозділ проводить свою

діяльність незалежно, а за підсумками може порівнюватися з іншими

підрозділами ТНК, які здійснюють операції тільки на внутрішньому ринку.

Прикладом корпорацій, які використовують таку форму організації

закордонної економічної діяльності, можуть бути «Геркулес-Інкорпорейтед»,

«Квокер Оутс», «ЗМ Компані», «Аллайд кезмикал Інтернешнл».

Поділ діяльності за функціональною ознакою. У цьому разі в

діяльності корпорації виокремлюються такі функціональні напрями:

виробництво, збут, облік тощо. Саме по цих функціях здійснюється

централізований контроль. Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-

квартира якої розташована у США, відповідатиме за усі маркетингові

операції, у тому числі й поза межами США, а віце-президент із виробництва

нестиме відповідальність за його організацію у всіх без винятку філіях

корпорації. Така форма організації виробництва не знайшла значного

поширення, вона притаманна лише галузям з вузькою номенклатурою

продукції.

Це

передусім

видобувні

галузі

—

нафтовидобувна,

вуглевидобувна та інші. Способи видобування і збуту нафти або вугілля не

дуже розрізняються у різних країнах, тому керівництво може здійснюватися

централізовано із штаб-квартири.

Поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямами. Ця

форма організації є підсумком інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У

корпорації виділяють декілька основних виробничо-технологічних ліній,

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

кожна з яких займається виробництвом і збутом певного виду продукції.

Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність

роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом,

незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому

ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають

широку і різноманітну номенклатуру продукції. Як приклад можна навести

корпорацію «Дюпон».

Поділ діяльності за регіональною ознакою. Тут операції, які

виконуються корпорацією, поділяються за регіонами (Північна Америка,

Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається у тому разі,

якщо її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або

країною, а досить рівномірно розосереджені по всьому світові. Американські

ТНК загалом обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують

такої організації своєї діяльності. Навпаки, остання нерідко притаманна

європейським і японським корпораціям. За приклад може правити

швейцарська компанія «Нестле», яка займається виробництвом і збутом

продукції з шоколаду і какао-бобів.

Використання матричної організаційної структури управління. Ця

форма організації виробництва являє собою своєрідне поєднання декількох

названих вище форм (наприклад, генеральний управляючий французьким

відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом

корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському

регіону). У корпорації «Юніон-Карбайд» операції на зовнішньому ринку

організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку і звітності

здійснюється за функціональною ознакою. У цьому випадку діяльність

регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності

корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених

структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові

результати. На рис. 10.2 наведені описані вище форми організації виробничої

діяльності ТНК.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну

систему, що використовується у корпорації? Очевидно, що дані про операції

на зовнішньому ринку інваріантні, змінюються лише інформаційні потоки.

При цьому врешті-решт інформація поширюється серед усіх зацікавлених у

ній служб корпорації. Так, якщо управління ТНК організоване за

регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому

регіональному відділенні і потім передаються до штаб-квартири.

За матричної організаційної структури управління дані можуть

надходити декількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному

управлінському персоналу і безпосередньо до штаб-квартири корпорації

віце-президентові з виробництва.

Організаційна структура, система контролю і принципи роботи

функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її

вищого керівництва відносно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні

підходи, які мають місце у закордонній практиці, можуть бути класифіковані

таким чином:

— етноцентричний — передбачає тиражування на усі дочірні компанії

принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;

— поліцентричний — надає закордонній дочірній компанії певну

самостійність у виборі форм та організації бізнесу;

— геоцентричний — зорієнтований на максимальну уніфікацію

принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні.

У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцентричний

підхід, вважають, що стандарти і принципи організації бізнесу, ухвалені в

штаб-квартирі, є найкращими і тому поширюються на усі дочірні компанії,

які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної

ТНК не тільки визнає існування певних національних особливостей у

організації бізнесу, а й шукає можливості використання їх для збільшення

прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить

автономно, у тому числі й у плані організації системи управління і контролю.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей.

У цьому разі ТНК та її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине

ціле. В організації системи управління і контролю керівництво ТНК

намагається застосувати стандарти і принципи, які є універсальними, тобто

прийнятними для будь-якої країни. Організаційна структура управління такої

корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації ухвалюваних

рішень у глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу постає як

мета будь-якої ТНК, але тільки декотрі з них її досягли.

Типовими представниками етноцентричного підходу постають

автомобілебудівні корпорації. Серед них — «Дженерал Моторз» і

«Крайслер» (США), «Фіат» (Італія), «Сітроєн» і «Рено» (Франція),

«Мерседес-Бенц» і «БМВ» (ФРН), «Тойота» і «Ніссан» (Японія), «Сааб»

(Швеція). Фармацевтичні компанії сповідують поліцентричний підхід. Так,

фірма «Байєр» (ФРН) організує виробництво лікарських препаратів у своїх

закордонних філіях як у достатньо автономних формуваннях. Голландсько-

англійські фірми, як-от «Н. В.Філіпс Електрик» і «Юнівілер» є великою

мірою геоцентричними. Представники багатьох країн входять до рад

директорів цих фірм, обіймають вищі керівні посади.

Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на

делегування повноважень із прийняття найважливіших управлінських

рішень. Якщо керівництво ТНК дозволяє своїм закордонним філіям

самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може

розглядатися як децентралізована. Цей підхід нині набув надзвичайно-

великого поширення. Закордонним філіям надається значна автономія, і тому

їх керівництву постійно необхідна інформація для планування, контролю та

оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація

генерується у межах приватної облікової інформаційної системи. Водночас

керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її

закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки і координації

діяльності у глобальному масштабі. Таким чином, облікова інформаційна

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів

управлінського персоналу першого і другого рівнів управління.

У разі, якщо прийняття рішення здійснюється в штаб-квартирі ТНК,

мова йде про централізовану корпорацію.

Як

правило,

мультинаціональні

корпорації

не

приймають

централізовано усі управлінські рішення, але намагаються знайти розумне

поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири ТНК та її дочірніх

компаній. Так, рішення з найважливіших питань стратегії управління ТНК

можуть прийматися у централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є

життєво важливими, можуть прийматися на більш низьких рівнях

управління, у тому числі й керівництвом дочірніх компаній. У випадках фірм

«ІВМ» і «Нестле» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи,

оскільки, на думку керівництва корпорацій, ці роботи життєво важливі у

стратегічному плані і тому повинні контролюватися безпосередньо у штаб-

квартирі ТНК. Разом з тим багато питань, які належать до виробничої і

комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано,

оскільки фінансові успіхи або невдачі будь-якої з них не можуть значно

впливати на становище корпорації загалом.

10.3. Вимоги до проектування і впровадження

інформаційних систем ТНК

Протягом багатьох років у компаніях США дані, які стосуються

операцій на внутрішньому і зовнішньому ринках, відображались у межах

однієї облікової інформаційної системи. Причин тому було декілька. По-

перше, експорт уже готової облікової інформаційної системи для її

використання у закордонній філії корпорації набагато дешевший, ніж

проектування нової системи. По-друге, виходячи з цілей контролю,

бухгалтерії штаб-квартири ТНК зручніше одержувати від внутрішніх і

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

закордонних компаній звіти за однаковими формами. По-третє, вище

керівництво ТНК, як правило, обізнане у принципах побудови внутрішньої

облікової системи, тому її використанню за кордоном віддається перевага.

Водночас застосування однієї системи для контролю діяльності

закордонних дочірніх компаній нерідко виявляється неефективним. Річ у тім,

що облікова система повинна проектуватись і функціонувати під впливом

цілої низки зовнішніх чинників (політичних, економічних, соціальних,

культурних і правових), які мають національні особливості. Простий експорт

облікової системи не дозволяє врахувати ці чинники в повному обсязі, що

часто призводить до негативних наслідків.

Чотири основні функції фінансового контролю — вимір, комунікація,

оцінка і мотивація — повинні враховувати особливості соціально-

економічного стану будь-якої країни. На рис. 44 показана взаємодія функцій

фінансового контролю і чинників зовнішнього середовища. Ці ж функції

властиві й іншим системам контролю, застосовуваним у ТНК, у тому числі й

системам контролю виробництва і маркетингу.

Юридичні

Соціально-економічні

Культурні

чинники

Спеціальні

Економічні

Політичні

Країна Г

Країна В

народна концепція

ведення бізнесу

іжМ

Країна Б

Країна А

Вимір

КомунікаціяОцінкаМотивація

Функції фінансового контролю

Рис. 44. Концептуальна модель системи фінансового контролю в

Дата добавления: 2014-12-08