Сравнительный анализ моделей лидерства

Основные концепции ситуационного лидерства и их сравнительный анализ

Наиболее важные теоретические концепции лидерства разработаны в менеджменте на основе ситуационного подхода, позволяющего рассматривать взаимодействие различных ситуационных переменных с целью выявить причинно-следственные связи в отношениях лидерства (таблица 7.2) и на основе этого предсказать возможное поведение лидера, а также последствия этого поведения.

Переменные	Модели ситуационного лидерства
Фидлера	Херсея – Бланчарда	Хауза - Митчелла	Врума – Йеттона - Яго
Ситуационные факторы	Отношения «лидер - последователь»; структурированность работы; властная позиция лидера в организации	Степень зрелости последователей (зрелость в работе, психологическая зрелость)	Характеристики последователей; организационные факторы	Качество решения; обязательства последователей по решению; время, стоимость, развитие
Что лидер думает о последователях	Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, характера отношений с лидером и его позиции в организации	Последователи находятся на разных ступенях зрелости, что определяет внимание лидера и что соответствует изменению им своего стиля	У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля	В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили	Лидере высоким НПР (ориентирован на отношения); лидер с низким НПР (ориентирован на работу)	Указывающий; убеждающий; участвующий; делегирующий	Директивный; поддерживающий;, ориентированный на достижения; участвующий	Автократический I; автократический II; консультационный I; консультационный II; групповой II
Что делает эффективный лидер	Стремится подстроить работу и отношения под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении	По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля	Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности	Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства, который должен наилучшим образом подходить и для ситуации, и для последователей

К числу основных концепций ситуационного лидерства относятся:

- модель ситуационного лидерства Херсея - Бланчарда;

- модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго.

Все вышеназванные модели (их краткая характеристика представлена в приложениях 8, 9) учитывают, прежде всего, воздействие внешних факторов, характеризуют многообразные особенности ситуационного лидерства и дополняют друг друга в понимании изучаемого феномена.

В данных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.

Так, у Фидлера - это выполнения работы, у Херсея и Бланчарда - наряду с данным уровенем добавляется удовлетворенность работника, а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, их модель в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой, а модели Фидлера, Херсея - Бланчарда, Хауза - Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

3. Рекомендации по формированию лидерского стиля

Лидерствоявляется важным аспектом эффективного руководства группой (организацией) и представляет собой совокупность свойств и характеристик поведения руководителя, оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Вопросы лидерства играют ключевую при обеспечении организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство понимается как процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения поставленных целей.

Рассмотренные выше концепции лидерства в своей основе имеют предположение о том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и определены. К сожалению, на практике так бывает не всегда. Традиционные и ситуационные подходы к изучению лидерства, как правило, делают односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он должен выбирать нужный ему стиль. Поэтому важной научной задачей является совершенствование теории лидерства, а к числу практических задач менеджмента можно отнести необходимость соединить эти две стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства в совокупности с анализом лидерских черт и их проявления.

~~Вместе с тем~~ имеющиеся ситуационные модели помогают менеджерам осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Для того чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получать максимальную отдачу и заинтересованность от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен владеть всеми стилями, методами и типами влияния, из которых своевременно формировать наиболее подходящие для конкретных ситуаций. Менеджер, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при решении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктурированной задачей (работой), если на предыдущей работе задача была четко определена.

Очевидно, что в сегодняшнем быстро меняющемся мире наиболее эффективным является адаптивный стиль (известный специалист А. Арджирис назвал его стилем, ориентированным на реальность), т.е. стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации. В конечном счете эффективным руководителем может считаться только тот, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации, преодолевать сложившиеся устойчивые стереотипы.

В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно воздействовать на практику и эффективность менеджмента в организации. Она активно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, обычно доминирует авторитарный стиль и, наоборот, при ориентированности на персонал преобладают демократические формы управления.

В этой связи изучение организационной культуры весьма полезно менеджерам всех уровней. Она в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала, причём сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде, но существуют и быстро познаются на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации, росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, то менеджеры вряд ли будут принимать решения, противоречащие таким традициям и вере.

Практика показывает, что продуктивный менеджер не всегда является эффективным лидером и, наоборот, т.к. определенный успех в управлении не может компенсировать плохого лидерства. Для построения системы устойчивых отношений типа «лидер - последователи» менеджер не только должен прикладывать большие усилия по изменению организационного окружения с целью трансформации «подчиненных» в «последователей», но и целенаправленно культивировать в себе лидерские качества на основе имиджа, авторитета, харизмы и т.п.

Харизматический лидер в силу своих личностных качеств способен оказывать существенное воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения высоких результатов в бизнесе. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военной области. Для промышленного бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения на предприятии радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

К числу наиболее приоритетных качеств лидера следует отнести способность передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное долговременное впечатление и стимулировало к действиям. Для сплочения последователей вокруг себя лидеру важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, стремление к успеху, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. Кроме того, лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

1. Модель лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Модель предполагает выбор одного из 7 возможных образцов поведения лидера в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. При этом спектр выбора определяется демократической и авторитарной альтернативами и помимо них включает еще пять промежуточных лидерских стилей (рис. 1).

1. Лидер дает последователям действовать в пределах зоны "свободы"

2. Лидер в определенных пределах делегирует решения групп

3. Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение

4. Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение

5. Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить

6. Лидер убеждает последователей в своих решениях

7. Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Различие между двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его официальной позицией в группе (организации) и что люди нуждаются в контроле и принуждении к труду. В первом случае имеется возможность участия в управлении, а во втором - цели, средства и политику определяет сам формальный лидер.

Модель Ф.Фидлера позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационных фактора, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Этими факторами являются:

1. Уровень отношений между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей);

2. Структура задачи (подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и степень структуризации);

3. Должностные полномочия (включают объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация).

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно, при этом благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три указанные переменные и предполагает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче.

При этом они беспокоятся, прежде всего, о производстве. По мнению автора, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Таким образом, различные сочетания параметров дают восемь потенциальных стилей руководства (рис.2). Их восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная (т.к. должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована).

Рис.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера