Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в случаях 1, 2, 3, 8 будет ориентация на задачу

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях 4, 5, 6 (ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя). В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

В целом использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией и предполагает, что через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера (в частности, лидера, ориентированного на отношения) использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Модель также показывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Однако и сам руководитель может предпринять ряд необходимых мер для изменения ситуации в свою пользу, включая:

1. Изменение уровня отношений с подчиненными

- Больше (меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.);

- Подобрать нужных себе людей;

- Выявить наставников к тем, в ком не уверены;

- Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов;

2. Изменение уровня структурированности работы

- В случае желания иметь менее структурированную работу: напроситься на трудное и необычное задание; передать часть решений по работе подчиненным;

- В случае желания иметь более структурированную работу: заручиться инструкциями свыше, разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы;

3. Изменение уровня позиционной власти в организации

- В сторону повышения: используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто; обеспечить получение информации последователями только через Вас;

- В сторону понижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея - Бланчарда

Модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства, а делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов модели является«зрелость» последователей.Согласно авторам, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. Зрелость включает две составляющие.

- профессиональная зрелость — это знания, умения, навыки, опыт и способности в целом (высокий уровень этой составляющей означает, что последо­ватель не нуждается в директивах и указаниях);

- психологическая зрелость — соответствует желанию выпол­нять работу или мотивированность работник (высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутрен­не мотивированы).

Авторы выделяют 4 стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать; они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе;

М2. Люди не способны, но желают работать; у них есть мотива­ция, но нет навыков и умений;

МЗ. Люди способны, но не желают работать; их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относяще­гося к работе (директивность).

Ситуационная модель Херси - Бланчара (рис. 3), определяет 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

- S₁ (Давать указания);

- S₂ (Продавать);

- S₃ (Участвовать);

- S₄ (Делегировать).

Рис. 3. Ситуационная модель Херси - Бланчара

Стиль S₁ требует от руководителя большую ориентацию на задачу и малую на отношения. Годится для исполнителей с ма­лым уровнем зрелости (Ml), которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и которым требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Стиль S₂ в равной степени ориентирован на задачу и на от­ношения. Исполнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают умеренным уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, но в то же время поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Стиль S₃ учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, наиболее приемлемым будет стиль, основанный на участии в принятии решений подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять, и которым не требуется конкретных указаний.

Стиль S₄ характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М4) и требует минимального участия руководителя. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей ответственности и причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза - Митчелла

Данная модель в своей основе базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Термин «путь — цель» предполагает, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчиненными цели заданной работы.

По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

- оказание поддержки, посредничество и устранение сковывающих помех;

- направление усилий подчиненных на достижение целей;

- формирование у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При реализации модели эффектив­ными стилями руководства могут быть:

1. Стиль поддержки — аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения.

2. Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации). Руководитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения.

3. Стиль, ориентированный на достижения. Руководитель стремится добиться высокой производительности путем поста­новки перед сотрудниками высокой цели в ожидании, что они бу­дут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они — это смогут сделать.

4. Инструментальный стиль — аналогичен стилю руководите­ля, ориентированного на работу.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, требования и воздействия внешней среды.

При выборе стиля руководства необходимо руководствоваться следующими рекомендациями:

- Стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности. Он является более подходящим, ког­да задачи уже структурированы. Этот стиль будет также уместен, если задание не в полной мере удовлетворяет подчиненных.

- Стиль, ориентированный на достижение, целесообразно применять в ситуациях, когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его.

- Стиль, поощряющий участие (в принятии решений) следует выбирать с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду. В противном случае следует применять инструментальный стиль.

- Инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении. Этот стиль будет также предпочтителен в ситуациях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

5. Модель ситуационного лидерства Стинсона - Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа неструктурирована, и последователи не испытывают по­требности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована и последователи не испытыва­ют потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной рабо­ты;

- работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

На рис. 6 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последовате­лей являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Возможности последователей	Структурированность работы
Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям Низкий интерес к работе	Высокий интерес к работе Высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес к работе Низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям Низкий интерес к работе

Рис. 4. Модель Стинсона —Джонсона

6. Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В.Врумом и Ф.Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием А.Яго [Вих]. Аналогично модели «путь —цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави­симости от ситуации. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии реше­ний. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внима­ние на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд соци­альных процессов может оказать влияние на уровень участия подчи­ненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень при­влечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта пробле­мы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчинен­ных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рамках предложенной модели авторы разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчинен­ные — руководитель» при принятии решения, и модель процес­са принятия самого решения («дерево решения»). Критериями оценки учета возможного поведения подчинен­ных при принятии решения руководителем являются:

1) качество решения;

2) наличие достаточной информации или опыта у руководите­ля для принятия качественного решения;

3) степень структуризации проблемы;

4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5) определенная вероятность (на основании опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6) степень мотивации подчиненных, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7) степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Согласно точке зрения авторов, модель исходит из 5 стилей (рис.6), которые могут быть ис­пользованы руководителем с учетом разрешенной им степени участия подчиненных в принятии решения и ситуации. Начиная с левой стороны, руководитель, последовательно отвечая на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

АI - Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

AII - Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руководитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена предоставлением информации, но не поиском или оценкой решений.

CI - Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе (в одну груп­пу). После чего руководитель самостоятельно принимает реше­ние, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных.

СII - Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив выслушивает все идеи и предложения членов группы. Руководитель принимает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений подчиненных.

GII - Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при выборе варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руководитель не пытается навязать свое ре­шение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

Рис. 5. Модель принятия решения руководителем

Врума—Йеттона—Яго

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (AI и АII), затем идет консультативный стиль (CI и СII) и завершается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (GII). Применение кон­кретного стиля зависит от характеристик ситуации и проблемы.

Дата добавления: 2014-12-16