Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

В теории менеджмента словосочетание "организационная струк­тура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, под­разделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ори­ентации, придающей структуре определенную направленность.

Если во многих даже вполне современных организациях до сих пор достаточно часто можно обнаружить эффективно функционирующие довольно жесткие, строго иерахические принципы построения и виды организационных структур (линейных, пирамидальных), то в маркетинговой деятельнос­ти они практически неприменимы.

Такие иерархически выстроенные структуры однозначно предполагают, что объем полномочий и ответственности, деле-

гированных конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно. В маркетинге же наиболее сведущим в отношении клиентуры лицом является не штабной руководитель, а работник нмзового звена, напрямую взаимодей­ствующий с клиентом Кроме того, маркетинг требует комбини­рования столь разнообразных профессиональных знаний, уме­ний и навыков, что это постоянно требует взаимодействия сот­рудников не по вертикали подчинения, а по горизонтали.

Впрочем, зачатки этих принципиальных для организации мар­кетинга установок можно увидеть еще в рамках пирамидальной структуры, если организация находит возможносги разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формировать­ся различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализацил труда по функциональным линиям Ог-носительная равноправность этих линий дала возможностъ харак­теризовать такие структуры как го ризонтально-функциональ ные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномо­чий, ответственности, масштабов контроля предполагает возник­новение многоуровневых иерархических структур.

266-267
Классическая функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на схеме 1.

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обя­занностей Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориенти­рована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Но заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего в связи с широчайшим ас­сортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной прин­цип разделения труда и ответственности, в частности по объек­там маркетинга— товарам.

Пример товарной (продуктовой) структуры показан на схеме 2. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфи­ческих условий сбыта и использования товаров. Она целесообраз­на, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товар­ная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требу­ет больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Но и классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структура­ми, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою огра­ниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересова­на в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения,от-дельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.

К тому же любая территория взаимодействует с большим ко­личеством других территорий и территориальных субъектов. Ес­ли желательно учесть особый стиль поведения, который демон­стрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации.

фактически это уже так называемая дивизиональная струк тура. В центре внимания организации с такой структурой, каж дого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рын ка, их проблемы и потребности. Структура предпочтителым при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с язы ком, на котором они говорят, с особыми культурными тради циями, правилами и нормами рыночного поведения и тл.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее они санные структуры содержат принципиальный недостаток— так называемые "лисьи норы" менеджеров— обособленные пози ции, активно защищаемые всеми профессиональными средства ми от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредствен ного начальника. Между тем именно маркетинговая деятель ность, особенно маркетинг территорий, предполагает и требут от каждого профессионала высокого уровня открытости, сотруд ничества не только с коллегами, но и (самое главное!) с потреби телями результатов своей профессиональной деятельности.

268-269
Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большин­стве случаев на практике используются и рекомендуются так назы­ваемые комбинированные организационные структуры, исполь-зующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам (см, схему 3), по функциям и рын-кам, функциям и регионам или по товарам и регионам, Пример та-кого рода приведен на схеме. Подобные структуры позволяют орга-низации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подго­товки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см. схему 4).

Подразделения, сотрудники

Схема 4. Штабная структура.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом приня тия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразде лениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социоло гических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональном структуре управления. Это подтверждается тем, что в практи

270-271
ке управления руководители штабных подразделений получа­ют права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгал­терия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, гене-ралистскую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка ре­шений и планов, связанных со специализацией отдельных ка­тегорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периоди­чески привлекать для этой работы внешних специалистов бо­лее высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечива­ет нужной ответственности специалистов, поскольку готовя­щий решение не участвует в его осуществлении.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказы­ваясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, про­екта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся струк­тур такого рода — матричная — представлена на схеме 5.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и
проблемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалис­
тов-экспертов для сокращения времени реакции на нуж­
ды клиентов;

• гибкое использование разнообразных кадров профессио­
налов;

• возможность применения современных методов плани­
рования и управления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, на­
выков коллективной работы;

• трудность установления и кратковременность ответ­
ственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность на­
рушения принятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функцио­
нальных подразделений и руководителями проектов,
каждый из которых стремится "перетащить на себя оде­
яло" (финансы ресурсы времени, кадры).

При построения организационных структур важно соблю­дать основные принципы, используемые современными ры-ночно ориентированными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понят­
ность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по
всей структуре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и чет­
кость построения и управления;

• эффективная система связей с другими подразделения­
ми, включая обратную связь;

272-273

• координация ответственности на высшем уровне управ­
ления компанией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии
с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Дата добавления: 2014-12-16