Обратная связь. Рис. 3.1. Системный взгляд на организацию

Рис. 3.1. Системный взгляд на организацию

Внешняя среда менеджмента – факторы внешнего окружения, прямо или косвенно влияющие на организацию.

Рис. 3.2. Элементы внешней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Поскольку организация представляет собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Рис. 3.3. Взаимосвязь переменных внутренней среды организации

Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чесу они должны стремиться.

Организация сама по себе не есть субъект. Это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того, между ними постоянно возникают противоречия. Основные носители целей в организации:

владельцы бизнеса, руководители, персонал, сам бизнес.

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности.

Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия.

Люди – и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Руководство достигает целей организации через других людей. Существует три аспекта человеческой переменной в управлении: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, функционирование менеджера в качестве лидера и его влияние на организацию в целом.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Синергия –

Энтропия –

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл - предсказуемые изменения системы с определенной последовательностью состояний в течение времени.

В 1962 г. Чандлер ввел понятие стадии в модель жизненного цикла и заметил, что со сменой стадии изменяется структура фирм и их стратегия.

Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

  Средняя продолжительность жизни западной компании – двадцать лет. 40 % компаний, которые 10 лет назад были в списке Fortune 500, больше не существуют. Из списка Fortune 500 1970 г. не существует на данное время 60% компаний. Из 12 крупнейших компаний, входивших в индекс Доу-Джонса в 1900г., на настоящий момент жива только одна – General Electrik. (По материалам: Стоут Л.И, Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. стр. 16)  

Л. Грейнер предложил концепцию жизненного цикла, который состоит из шести этапов и разделяется на эволюционные и революционные стадии.

1. Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2. Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

Характеристика кризисов жизненного цикла (по Л. Грейнеру)

Таблица 3.1.

№	Характеристика этапа	Характеристика кризиса
1.	Творчество.Основатели ориентированы на технологию или предпринимательство, их энергия тратится на создание и продажу нового продукта.	Кризис лидерства – основатель бизнеса не справляется с проблемой роста. Возросшим числом наемных работников невозможно управлять только с помощью неформальных коммуникаций.
2.	Директивы.Новый управляющий и ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства.	Кризис автономии или управления – работники на более низких уровнях чувствуют стесненность иерархией. Невозможно проявлять инициативу и при этом следовать процедурам.
3.	Делегирование. Выделяются бизнес-единицы. Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям.	Кризис контроля – высшие руководители теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью.
4.	Координация. Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы, которые рассматриваются как центры инвестиций.	Кризис бюрократии: люди теряют предпринимательский и творческий интерес. Процедуры главенствуют над решением проблем.
5.	Сотрудничество. Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы. Самоконтроль вместо контроля.	…и кризис чего? Возможно, «психологической пресыщенности».

Данные кризисы ставят перед менеджерами специфические задачи на каждой стадии жизненного цикла. На стадии создания организации руководитель должен:

· тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

· собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

· взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

· принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

· рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

· решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

· обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

· оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

· систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

· проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

· совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

· создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

· рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

· изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

· приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Стадии развития организации и основные управленческие проблемы

Таблица 3.2.

Стадии развития	Критическая проблема	Ключевые вопросы	Последствия бездействия
Рождение	1. Создание новой организации	Чем рисковать?	Фрустрация и бездействия
2. Продолжение существования в качестве жизнеспособной системы	Чем жертвовать?	Гибель организации и предание «капитала доверия»
Молодость	3. Достижение стабильности	Как организовывать?	Реактивная организация с множеством кризисов
4. Приобретение репутации	Как пересматривать и переоценивать?	Затруднения в привлечении персонала и клиентов. Чрезмерно агрессивное и искаженное представление имиджа.
Зрелость	5. Достижение уникальности и приспособляемости	Меняться ли и в каком направлении?	Излишне оборонительная или наступательная позиция. Рассеивание энергии.
6. Помощь обществу	Делиться ли и каким образом?	Недостаток общественного уважения. Банкротство или потеря прибыли.

Дата добавления: 2014-12-16