Пример реализации. Oticon http://www.oticon.com.ru/ru_ru/AboutOticon/CorporateCulture/index.htm

Oticon http://www.oticon.com.ru/ru_ru/AboutOticon/CorporateCulture/index.htm

8 августа 1991 г. компания Oticon, производитель слуховых аппаратов из Дании, имеющая более чем 90-летнюю историю, «дезорганизовала» собственную корпорацию традиционного типа, характеризовавшуюся жесткой иерархической структурой, чтобы преобразовать ее в более «плоскую» и «гибкую» компанию, в результате чего все работники компании были уволены. Они не занимали в организации никаких постов, не имели собственных рабочих мест, начальников и служебных обязанностей. 9 августа стало для компании началом новой эры. Однако, плоды такой «дезорганизации» проявились не сразу. Хороших результатов компания достигла лишь в 1993 г. спустя год после появления Multi-Focus, первого продукта, запущенного в производство уже новой организацией.

Сегодня Oticon является крупнейшей из четырех компаний, входящих в холдинг William Demant Holding Company. Во всех подразделениях компании в мире работают более 1200 человек. Из них в общей сложности 850 заняты на территории Дании: 650 на производстве и в исследовательских подразделениях и 200 в головном офисе компании. Из этих 200 человек около 150 работают в подразделении, которое в Oticon называется «Объединение развития», а остальные 50 выполняют административные функции. «Объединение развития» отвечает за разработку новых продуктов, и именно это подразделение и было «дезорганизовано».

Информация собственного Исследовательского центра поступает в головной офис компании Oticon, где эти данные анализируются руководством, и принимается решение о направлении их в «Объединение развития» для использования при разработке новых продуктов. «Объединение» развития, в свою очередь, состоит из множества самоорганизующихся групп, которые работают над конкретными задачами. Около 150 работников «Объединения развития» одновременно заняты в нескольких проектах в рамках программ интегрированной разработки новых продуктов. Однако, как работники узнают, к какой группе им присоединиться, если никто им этого не говорит? Как они решают, что делать и как координировать свою работу с другими группами, если никто не осуществляет общего руководства этим процессом? В чем же суть «дезорганизации» как организующего процесса?

Успешный демонтаж старой структуры оказался возможным благодаря тому, что с самого начала в него включились все работники компании. Предположив, что работники способны проявлять ответственность, быть честными и заинтересованными в получении новых знаний, руководство компании Oticon решило предоставить им возможность самим заботиться о своем образовании и выбирать те проекты, которыми они хотят заниматься. В новой ситуации у работников появилась возможность самим планировать свое свободное время и отпуска, а также выбирать те учебные программы, которые нужны для выполнения новых обязанностей. Отделы и должности исчезли, уступив место неформальным группам по интересам. Должности были заменены некоторым набором функций, который стал выполнять каждый работник.

Офисное пространство, ранее состоящее из множества отделенных друг от друга кабинетов, превратилось в открытое пространство со множеством рабочих мест. Неформальное общение заменило служебные записки. Управляющие Oticon для описания ситуации в своей компании, в которой существуют постоянно изменяющиеся группы, работающие над различными проектами, используют понятие неструктурированной организации, т.е. хаотичной сети связей и взаимодействий, которая, как это ни парадоксально, позволила снять помехи на пути информационных потоков и сделать процесс нововведений более прозрачным и ясным.

Уничтожение старой организационной структуры позволило компании за два года снизить стоимость единицы продукции на 20%, сократить время от начала разработки новых продуктов до их поставки на рынок на 50%.

Первое, что организации нужно сделать для обмена знаниями между сотрудниками, — построить систему ценностей, отвечающую взглядам сотрудников.

Например, система базовых ценностей Buckman Laboratories (американская компания, занимающаяся химическими исследованиями и известная своими инициативами в области управления знаниями), включает следующие 11 позиций:

1. Каждый сотрудник компании обладает различными способностями и потенциалом, которые необходимы для успеха компании.

2. Сотрудники относятся с уважением друг к другу, что способствует поддержанию контактов.

3. Вклад каждого сотрудника признаётся и вознаграждается.

4. Будущее планируется, чтобы можно было контролировать события, а не подчиняться им.

5. Политика компании — обеспечить работу каждому сотруднику вне зависимости от текущей ситуации на рынке.

6. Любые решения принимаются в свете того, что они верны для всей компании в длительной перспективе, а не только в данный момент.

7. Наши потребители это единственная причина существования компании. Чтобы обслуживать их надлежащим образом, необходимо поставлять продукты и услуги, которые обеспечивают экономический эффект свыше их стоимости.

8. Необходимо творчески подходить к решению любой проблемы — только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

9. При ведении бизнеса необходимо руководствоваться высокими этическими принципами, чтобы каждый мог гордиться принадлежностью к компании.

10. За престиж компании ответственна вся компания в целом.

11. На индивидуальном и корпоративном уровне необходимо придерживаться вышеизложенных стандартов, что бы нас уважали и как людей и как организацию в целом.

Культура знаний должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству и творчеству. Существует опыт российских компаний успешного решения проблем обмена знаниями. Группа компаний «Руян», «Ридан», школа менеджеров «Арсенал» и некоторые другие создали условия, в которых генерирование идей стало систематической работой сотрудников. Кроме атмосферы творчества в компаниях созданы условия для того, чтобы любой человек без особого труда мог иметь доступ к новым идеям. Например, в «Арсенале» создана специальная страничка на внутрикорпоративном сайте — так называемая «Копилка идей». В группе компаний «Ридан» сообщения на электронном бланке отправляются в службу развития по адресу, известному любому сотруднику. Эти идеи и предложения обрабатываются, сортируются и направляются для оценки менеджерам различных подразделений: в отделы маркетинга, логистики, управления персоналом, финансов и др. Оценка предложений происходит по-разному — либо одним человеком, либо специальным комитетом из компетентных специалистов и менеджеров высшего уровня. Воплощение идеи может быть поручено как самому «генератору» (или группе, в которую он входит или возглавляет), так и сотрудникам, не связанным с разработкой предложения.

Одним из важнейших элементов организационной культуры знаний является мотивация, направленная на инновации, развитие творчества, на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению знаний и добровольному обмену ими.

Дата добавления: 2014-12-16