SWOT-анализ предприятия 4 страница

наличие финансовых ресурсов

хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей высокая квалификация работников

известность на рынке

0,25 0,054 0,212 0,038 0,137 0,075

0,098 0,039

Из сильных сторон наиболее приоритетным является фактор «компетентность руководства». Ближайшим к нему по приоритетно-сти будет фактор «наличие финансовых ресурсов», но их нельзя объ-единять в одну группу, так как разрыв между факторами «компетент-ность руководства» и «наличие финансовых ресурсов» составляет 0,304 – 0,25 = 0,054, а между факторами «наличие финансовых ресур-сов» и «хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей» всего 0,038. Это означает, что по приоритетности фактор «наличие финан-совых ресурсов» стоит ближе к фактору «хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей», нежели к фактору «компетентность ру-ководства». Таким образом, по разрывам в оценках выделяются три группы:

1) «компетентность руководства»;

2) «наличие финансовых ресурсов» и «хорошая репутация фир-мы у постоянных покупателей»;

3) «высокая квалификация работников» и «известность на рын-ке».

Для разработки стратегии выбираем наиболее приоритетную группу – «компетентность руководства».

Выбор прочих факторов отражен в табл. 32-34.

Таблица 32 Приоритеты для слабых сторон со значениями разрывов

Слабые стороны: Приоритет Разрыв низкая прибыльность основной продукции 0,331

отставание в области исследований и разработок внутрипроизводственные проблемы

слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

наличие на отдельных участках устаревшего оборудования

0,287 0,044 0,181 0,106 0,141 0,04

0,061 0,08

Таблица 33 Приоритеты для угроз со значениями разрывов

Угрозы: Приоритет Разрыв реальная возможность появления новых конкурентов из 0,378

других отраслей

замедление роста рынка

возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением рост продаж замещающего продукта

неблагоприятная для бизнеса политика властей

0,255 0,123 0,167 0,088 0,1 0,067

0,1 0

Таблица 34 Приоритеты для возможностей со значениями разрывов

Возможности: Приоритет Разрыв выход на новые рынки, в два соседних региона 0,377

выпуск сопутствующих продуктов

использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта

более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая поли-тика для каждого сегмента

расширение ассортимента продукции путем закупки ряда

продуктов у партнеров

0,243 0,134 0,195 0,048

0,119 0,076

0,067 0,052

На основании выбора наиболее приоритетных факторов SWOT -анализа далее составляется матрица граничных стратегий (табл. 35). В этой матрице отражаются соответствующие стратегии, обуслов-ленные взаимодействием наиболее приоритетных факторов.

Таблица 35 Матрица стратегий по приоритетным факторам

Сильные стороны: компетентность руково-дства

Слабые стороны:

низкая прибыльность ос-новной продукции

Возможности:

выход на новые рынки, в два соседних региона

Стратегия 1

Создание широкой сбытовой сети

Стратегия 3

Новое региональное пози-ционирование товара и «сня-тие сливок»

Угроза:

реальная возможность появле-ния новых конкурентов из дру-гих отраслей

Стратегия 2

Дифференциация ассортимента

Стратегия 4

Концентрация на сегменте при-верженных покупателей

Для выбора наиболее приоритетной стратегии воспользуемся тем же методом. Составим матрицу расстановки приоритетов по МАИ для составленного перечня стратегий (табл. 36).

Таблица 36 Матрица парных сравнений для выбранных стратегий

Вектор приорите-тов

Норм.

вектор Собств. приори- число тетов

Стратегия 1: создание широкой сбытовой сети Стратегия 2: дифференциация ас-сортимента Стратегия 3:

новое региональное позиционирование товара и «снятие сли-вок»

Стратегия 4: концентрация на сег-менте приверженных покупателей

Сумма по столбцу:

1 1 1/3 1 0,76

1 1 1 ¼ 0,707

3 1 1 2 1,565

1 4 1/2 1 1,189

6 7 2,75 4,25 4,221

0,18 1,08

0,167 1,169

0,371 1,051167

0,282 1,1985

1 4,495

Сумма собственных чисел оценок для оценок стратегий состав-ляет 4,495, максимальное собственное число составляет 0,166 (следу-ет заметить, что здесь делитель составит уже 0,9), индекс согласован-ности составит 18,5%. Выбор наиболее приоритетной стратегии про-демонстрирован в табл. 37.

Таблица 37 Приоритеты разработанных стратегий

Стратегии в порядке убывания приоритета Приоритет Разрыв

Стратегия 3: Новое региональное позиционирование товара и "снятие сливок"

0,371

Стратегия 4: Концентрация на сегменте приверженных поку-пателей

Стратегия 1: Создание широкой сбытовой сети

Стратегия 2: Дифференциация ассортимента

0,282 0,089

0,18 0,102

0,167 0,013

Видно, что наиболее приоритетной стратегией является страте-гия нового позиционирования товара.

Дата добавления: 2014-12-17