Уровень ритуалов и человеческих отношений

В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить бизнесу. Кроме того, все, что происходит в организации, оказывает влияние на отношения между людьми. Психологический климат, царящий в компании, во многом определяет результаты работы персонала.

В семейных компаниях происходит довольно интересная вещь: фактически все важные решения здесь принимаются именно на уровне ритуалов и привычек и за счет человеческих отношений. Поэтому данный уровень, которому в иерархии ценностей в бизнесе место одно из последних, в «семейной» компании выходит на первый план.

Вот так строится и развивается обычная компания:

	Уровень системы
	Уровень структуры
	Уровень политики
	Уровень ритуалов и	традиций
	Уровень человеческих отношений

А вот так идет работа и принимаются решения в компаниях, где работают близ­кие или приближенные к руководству лица. Причем до тех пор, пока их руководи­тели не сумеют наладить эффективное деловое взаимодействие:

	Уровень человеческих отношений
	Уровень ритуалов и	традиций
	Уровень системы
	Уровень политики
	Уровень структуры

Обратите внимание, что поменялись местами также уровни политики и структу­ры. Вопрос раздела власти большевики в 1917 году, например, решили путем отстрела несогласных. А здесь, как мы только что описали в разделе «Уровень политики», люди будут деликатно распределять власть по времени намного дольше, чем определяться в том, насколько велика будет фирма и какова в целом будет ее структура.

Так, молодой разведенный директор одной компании имел привычку заводить служебные романы. Он объяснял это тем, что много работает и ему некогда уха-

Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?

живать за девушками на стороне. Кроме того, сотрудницы сами кидались ему на шею, так что глупо было отказываться, считал он. В результате каждый раз с оче­редной «пассией» ему приходилось делить власть, даже если бы он не собирался этого делать. Он их зачем-то назначал исполнительными директорами. Но даже если девушка оставалась на том месте, где работала, все равно вопрос власти в такой ситуации вставал бы сам по себе: люди могли только догадываться об уров­не ее влияния на руководителя (или непосредственно наблюдать результаты этого влияния). Не все и не сразу понимали, как выстраивать свое поведение с ней, си­туация становилась непредсказуемой, компанию лихорадило. Каждая такая ситуа­ция, когда он расставался с очередной девушкой и увольнял ее, а иногда они уходили сами с частью сотрудников, принявших сторону увольняемой, отбрасыва­ла его компанию на шаг назад. И приводила к тому, что на выходе из года в год он решал один и тот же вопрос на уровне политики, власти и человеческих отношений заново и заново...

Итак, если ваша компания давно напоминает вам нижний рисунок, просто по­меняйте его на предыдущий. В следующей главе вы найдете пример того, как это сделано.

КАК НАУЧИТЬСЯ РАЗДЕЛЯТЬ ЛИЧНОЕ И БИЗНЕС?

Подведем итоги. В «семейном» бизнесе еще больше, чем где бы то ни было, от руководителей и лиц, приближенных к руководству, сотрудники ожидают:

1) больших, чем обычно, гарантий личной и профессиональной безопас­ности;

2) информации о стабильности и перспективах развития компании;

3) приверженности декларируемым ценностям и выбранной стратегии;

4) единой команды в руководстве при четкости разделения выполняемых ими функций.

Как мы видим, ключевая потребность персонала здесь — потребность в безо­пасности. Только если она удовлетворена, как свидетельствует известная пирами­да потребностей Абрахама Маслоу, можно говорить о появлении других, более высших уровней мотивации.

Но прежде, чем в таком бизнесе руководители станут вообще способны гаран­тировать какую-то безопасность другим, им сначала необходимо обезопасить собственное будущее и разобраться в целях каждого участника бизнеса. Руково­дителям, которые хотят научиться сами и научить свой коллектив разделять деловые и личные отношения, придется пройти два этапа. Причем оба они непростые и оба — достижимы лишь ценой специальных усилий в работе над собой и внутри коллектива.

Школа менеджмента

Дата добавления: 2014-11-29