Дослідження конкурентів на мікрорівні

Як відзначалося раніше, стратегії конкуренції можуть відрізнятися за багатьма показниками (табл. 8.1).

Таблиця 8.1.

Показники стратегій конкуренції

Показник	Характеристика показників
Спеціаліза­ція	Зосередження зусиль фірми на показниках ширини товарного асорти­менту, цільових сегментах покупців та цільових географічних ринках
Ідентифіка­ція марки	Фірма прагне насамперед до ідентифікації марки, що грунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти і через рекламу, роботу торгового персоналу або іншими засобами
Прямий та непрямий маркетинг	Фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару відразу або ж з використанням інших учасників каналів розпо­ділу
Вибір каналу розподілу	Вибір каналів розподілу в діапазоні від прямого маркетингу до залу­чення багатьох посередників з широким товарним асортиментом
Якість виробу	Рівень якості товару у показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характерних особливостей тощо
Лідерство в технології	Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на від­міну від наслідування дій конкурентів. Важливо зазначити, що фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати рин­кові товари найвищої якості; якість і технологічне лідерство не завжди йдуть поруч
Вертикаль­на інтегра­ція	Обсяг додаткової вартості, відображений у рівнях прогресивної та вертикальної інтеграції, включаючи той факт, чи фірма володіє мере­жею розподілу, ексклюзивними чи своїми власними точками роздріб­ної торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо
Становище за рівнем витрат	Межа, до якої фірма прагне здобути становище виробника з найниж­чими витратами
Сервіс	Межа, до якої фірма надає допоміжні послуги, такі як інженерна до­помога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий ас­пект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно виділяти
Цінова по­літика	Відносне цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов'язується з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якості товару, але ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба роз­глядати окремо
Важелі впливу	Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми
Відносини з материнською компанією	Вимоги до підрозділу, що грунтуються на відносинах між підрозділом та його материнською компанією; природа цих відносин, яка впливає на цілі, яких прагне досягти фірма, а також ресурси, необхідні для цього. Фірма може бути структурною одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою частиною поєднаних сфер бізнесу, філіалом закордонної компанії тощо
Відносини з урядом	Держзамовлення на виконання робіт чи виготовлення товару, фінансова підтримка експорту тощо

Дослідження конкурентів в найширшому значенні виражається в показ­никах зіставлення сильних та слабких місць фірми, особливо її чіткої компе­тенції та можливостей і ризику в зовнішньому середовищі.

Сильні та слабкі сторони фірми-конкурента можна перелічити в тако­му порядку:

Сильні сторони:

• фактори, що створюють бар'єри мобільності, які захищають стратегічну групу;

• фактори, що посилюють вплив стратегічної групи на покупців;

• фактори, що ізолюють стратегічну групу від суперництва інших фірм;

• більший масштаб діяльності відносно своєї стратегічної групи;

• фактори, що дозволяють вхід до стратегічної групи з меншими витратами порівняно з іншими;

• кращі можливості запровадити свою стратегію порівняно з конкурентами;

• існують ресурси та навички, що дозволяють фірмі подолати бар'єри
мобільності та увійти до більш привабливих стратегічних груп.

Слабкі сторони:

• фактори, що роблять стратегічну групу більш вразливою до суперниц­тва інших фірм;

• менший масштаб діяльності щодо своєї стратегічної групи;

• фактори, що збільшують витрати фірми на вхід до стратегічної групи
порівняно з іншими;

• гірші можливості упровадити свою стратегію порівняно з конкурентами;

• брак ресурсів та навичок, що дозволяють фірмі подолати бар'єри мо­більності та увійти до більш привабливих стратегічних груп.

Важливе значення в процесі дослідження конкурентів має також визна­чення ризикованості їх діяльності на ринку.

Ризик для фірми можна визначити, користуючись такими концепціями:

- ризик входу до цієї стратегічної групи інших фірм;

- ризик факторів, що послаблюють бар'єри мобільності стратегічної гру­пи, в якій перебуває фірма, а також зменшують вплив на покупців та постачальників, погіршують становище щодо товарів-замінників або посилюють конкуренцію з боку інших фірм;

- ризик, що супроводжує інвестування, спрямоване на поліпшення ста­новища фірми шляхом зміцнення бар'єрів мобільності;

- ризик намагань подолати бар'єри мобільності на шляху до більш при­
вабливих стратегічних чи цілком нових груп.

Стратегічне конкурентне становище фірми в поєднанні з існуючою стру­ктурою галузі супроводжується відповідною маркетинговою діяльністю на ри­нку. Основною стратегічною метою підприємства є досягнення найбільших переваг у конкуренції. Для цього потрібно розвивати наявний економічний потенціал підприємства, максимально використовувати ресурси (матеріаль­но-технічні, фінансові, людські, інформаційні), усвідомлювати власні слабкі сторони, здійснювати контроль за конкурентами, що дає можливість задовольнити специфічні запити покупця і споживача. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурен­тів, можна оцінити потенціал і мету, поточну і майбутню стратегію. Це дозволяє підприємству стратегічно точно зорієнтуватися у тому, де конкурент є слабший. У такий спосіб можна розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Зробити це вдасться лише при наявності добре налагодженої системи інформації про конкурентів, постійного оновлення маркетингової інформацій­ної системи, своєчасного і правильного її використання.

У процесі дослідження конкурентів важливо знайти відповіді на такі пи­тання:

- Які межі можливостей існуючих і потенційних конкурентів?

- У чому полягає сутність реалізованих і запланованих ними заходів?

- Які сильні і слабкі сторони існуючих і потенційних конкурентів?

- Яке значення має здійснений конкурентом стратегічний крок?

У яку сферу діяльності не слід втручатися, тому що конкурент учинить
запеклий опір?

Завдяки вивченню конкурентів менеджери отримують можливість:

- повніше оцінити успіх власного підприємства, знаючи про успіхи кон­курента (наприклад, його частку ринку);

- краще простежити дії конкурента і вжити заходів у відповідь, точніше
будувати свою стратегію, плани з урахуванням ситуації, що змінюється;

- легше визначати пріоритети;

- швидше реагувати на дії конкурента;

- забезпечувати співробітників підприємства інформацією про конкурен­та і тим самим мотивувати їх діяльність;

- підвищувати конкурентоспроможність і ефективність підприємства загалом;

- розробляти оптимальні стратегії збуту і надавати підтримку працівни­кам збутових служб;

- удосконалювати систему навчання і підвищення кваліфікації працівників підприємства;

- краще захищати і розширювати позиції підприємства на ринку. Вивчати необхідно не тільки найважливіших існуючих конкурентів, але і потенційних. Щодо основних конкурентів, потрібно проводити не тільки непрямі, але й прямі маркетингові дослідження. Інформація про величину підприємства чи площі торгового залу, про поділ ринку тощо може бути отримана шляхом непря­мих досліджень. Результати таких досліджень варто доповнити інформацією, отри­маною від прямих досліджень (наприклад, дослідження іміджу). Так, наприклад, дослідження визначених компонентів іміджу (ціна, сервісне обслуговування) до­зволяє одержати загальне уявлення про імідж фірми порівняно з іміджем фірми - конкурента.

Для того щоб оцінити стратегію і дії конкурента, необхідно проана­лізувати його слабкі і сильні сторони. У процесі маркетингового аналізу вивчаються такі фактори:

- продукт і виробнича політика (якість, ширина асортименту і модифікації товарів, основні і додаткові ефекти від розвитку продукту);

- організація і канали збуту;

- можливості маркетингу (застосування інструментів маркетингу);

- виробничий потенціал (технічне ноу-хау, гнучкість структур);

- потенціал зростання продуктивності;

- фінансова ситуація (власний капітал, позиковий капітал, ліквідність тощо):

- собівартість;

- науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (характеристика витрат у минулому і сьогоденні, головні напрямки);

- забезпечення енергією і сировиною;

- місце розташування;

- система керування;

- якість керівних кадрів;

- внутрішній вигляд і зовнішній імідж фірми, культура виробництва.

Такий маркетинговий аналіз дозволяє правильно реагувати на:

- зміну політики основного конкурента;

- специфічні особливості стратегії вашого конкурента;

- зміну напрямку і сили впливу конкурентів на товарних ринках.

Знання передбачуваної стратегії конкурента дає такі переваги:

- можливість передбачити інтенсивність і напрямок стратегічних змін;

- можливість виявити галузі, у яких конкурент уразливий;

- знати ймовірні реакції конкурента.

Маркетинговий аналіз конкурентів залежить від того, кого треба розгляда­ти як конкурента і яке його значення для власної фірми.

Усі нагромаджені дані про конкурентів варто враховувати при створенні на підприємстві системи маркетингової інформації. У „Практичних завданнях і ситуаційних вправах" наведено основні види опитувальних листів для отри­мання інформації про конкурентів, зміст яких визначено за відповідною про­блемою дослідження.

Дата добавления: 2014-11-29