Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Основы статистического управления процессами




ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЦЕССОВ

ПРИМЕРЫ ВЫВОДОВ, СДЕЛАННЫХ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ХАРАКТЕРИСТИК КАЧЕСТВА, С УКАЗАНИЕМ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

ВЫВОД ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
1. Продукт соответствует спецификациям (требованиям) Гистограмма, методы математической статистики
2. Процесс обработки заявок не стабилен Контрольная карта Шухарта
3. Индекс стабильного процесса 1.33 Гистограмма, методы математической статистики
4. Причина нестабильности процесса – смена поставщика сырья Диаграмма причин и результатов (схема Исикавы), контрольные карты Шухарта, диаграмма рассеяния
5. 80% задержек вызваны ремонтом Диаграмма Парето
6. Поставщик А оказывает влияние на число несоответствий продукции Диаграмма причин и результатов (схема Исикавы), диаграмма рассеяния, расслоение данных (стратификация)

 

В табл. 2.4 приведены примеры выводов, сделанных по результатам анализа характеристик качества, с указанием инструментов, которые могли бы быть для этого использованы.

Большинство руководителей осуществляют менеджмент на основе подхода, иногда называемого «управление по целям» (Management by Objectives) [11]. Этот подход практикуется, как правило, всеми ведущими корпорациями, ему обучают почти во всех школах бизнеса. «Управление по целям» имеет свою логику, которая основана на иерархии целей, стандартах, нормах и отчетности. Цели компании преобразуются в планы продаж и рабочие задания для традиционных организационных структур, которые отчитываются в выполнении этих заданий и планов. Работа всех сотрудников планируется (или управляется) и оценивается в соответствии с числовыми показателями, являющимися целями в традиционной практике управления.

Ограниченность «управления по целям» коренится в числовых нормах, которые оказываются ничем иным, как произвольными цифрами. Это вызвано отсутствием оценки потенциальных возможностей процессов, отделений и организации в целом. В результате такого подхода персонал оказывается участником «игр», в которых необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации.

Описанный подход к целеполаганию может приводить к следующим проблемам:

• «Близорукое мышление».

• «Смещение фокуса».

• «Внутренний конфликт».

• «Страх».

• «Игры» с числовыми показателями.

• «Глухота» по отношению к нуждам потребителей.

В системе, управляемой на основе числовых норм и заданий, «близорукое мышление» проявляется в том, что вознаграждаются те, кто дает видимые и измеряемые результаты сейчас. Высшее руководство дает задания, и работники борются за их выполнение, игнорируя возникающие при этом дефекты. Работники слишком заняты выполнением плана, чтобы успеть подумать о то, какую продукцию они отправляют потребителям. В этом климате удовлетворения лишь сегодняшних числовых заданий и норм создаются и определенная рабочая культура, мораль, а также ощущение того, что важно, а что не важно. Но этот подход разрушает усилия по производству качественной продукции и понижает нравственные качества работников.

«Смещение фокуса» заключается в том, что руководство пытается изменить систему только установлением показателей. Числовое задание не может изменить возможностей системы, это можно сделать, только улучшив систему. Если руководители и рабочие не знают истинных, реальных возможностей системы, числовые нормы не что иное, как нечто «высосанное из пальца, взятое с потолка». «Взятый с потолка» показатель либо переоценивает, либо недооценивает истинных возможностей системы. В любом случае он мало помогает работникам, организации или потребителям.

«Внутренние конфликты» вызваны тем, что числовые задания и нормы, которые установлены для одного подразделения, часто противоречат заданиям, установленным для других отделов и служб. Торговые агенты обещают то, что производство не в силах дать. Разработчики передают новое изделие в производство чересчур быстро и «сырым». Отдел снабжения закупает материалы, которые негде хранить и которые не годятся для тех, кто занят в производстве. Плановые службы разрабатывают программы, которые персонал не может реализовать. На основании завышенных целей по продажам продукции закупается новое производственное оборудование, которое потом простаивает без дела. Эти конфликты между отделами и подразделениями ведут к взаимным обвинениям и бесконечной цепи объяснений и оправданий («Если бы не они, то мы бы...»). Каждая группа сотрудников борется за выполнение своих показателей независимо от других групп. Процветают коалиции, заговоры, войны.

«Игры с числовыми показателями » происходят из-за того, что зачастую установленные числовые нормы невозможно выполнить, так как они превосходят реальные возможности системы. Но поскольку положение людей или подразделений может пострадать, если эти задания не будут выполнены, им приходится делать все, чтобы создалось впечатление, что задание выполнено. Вместо того, чтобы улучшать систему, искажается отчетность или изображается бурная деятельность по достижению целей. Все это заставляет охранять доступ к реальной информации от чужаков и создает большую или малую ложь, дезинформацию. Чем больше давление руководства с целью получения недостижимого результата, тем больше вероятность обмана.

«Страх». Наихудшим недостатком «управления по целям» является страх – страх того, что случится, если приказы и задания не будут выполнены в точности (не получить продвижения по службе, попасть в немилость, потерять работу). Страх – это основной мотиватор в системе «управления по целям». Чем более жестки и нереалистичны показатели, тем больше страх.

«Глухота по отношению к нуждам потребителей » завершает эту «порочную цепь». Такое управление заставляет компанию обращать взгляд более на свои внутренние проблемы, чем на внешний мир, в котором находятся потребители ее продукции, т.е. чувство удовлетворения сотрудников выполненной работой связано с достижением плановых заданий и норм, а не с гордостью за произведенную продукцию, которая нужна потребителям.

В первой половине XX века Э. Деминг и его коллега У. Шухарт разработали принципы и методы, позволяющие оценивать возможности сотрудников и процессов, что позволило организациям избегать установления необоснованных целей. В 50-х годах в Японии, а затем в 80-х – в Америке Э. Деминг на своих знаменитых семинарах с помощью простых экспериментов продемонстрировал плохо воспринимаемую менеджерами идею о том, что характеристика на выходе любого процесса всегда будет принимать различные значения, и разница этих результатов в «стабильных процессах» практически не зависит от персонала, который воспроизводит эти результаты [3], [4]. (Понятие «стабильного» процесса будет разъяснено далее.)

Схема эксперимента предельно проста. Деминг с помощью добровольцев, вызванных на сцену, имитировал производственную линию. В качестве производственного процесса выступала коробка, наполненная смесью белых и красных бусин. Участник производственного процесса имитировал результаты рабочего дня, доставая из контейнера бусины с помощью лопатки, похожей на ту, которой хозяйка на кухне переворачивает жаркое на тефлоновой сковородке. Лопатка имела определенную форму: в ней сделано 50 углублений такого размера, что при погружении лопатки в коробку с бусинами последние застревали в этих углублениях и участник эксперимента каждый раз доставал ровно 50 бусин. В коробке находились бусины двух цветов: красного (20%) и белого. Красные бусины символизировали брак.

Для проведения эксперимента из зала вызывались добровольцы, которым определялись следующие роли [4]:

• шесть рабочих (им не требуется каких-либо специальных навыков: они пройдут обучение и должны будут выполнять все требования без вопросов и жалоб);

• два младших инспектора (им достаточно уметь считать до двадцати);

• главный инспектор (должен уметь сравнить два числа на предмет их равенства или неравенства и уметь говорить громко и четко);

• регистратор (должен уметь аккуратно писать и производить простые арифметические действия).

То, что число «рабочих» соизмеримо с числом «контролеров», не являлось случайностью, а было сделано Демингом сознательно, – этим он хотел подчеркнуть, что примерно такая пропорция существует на американских предприятиях.

Рабочие обучаются мастером (Демингом), который дает точные инструкции о том, как должна проводиться работа: как нужно смешивать бусины, каковы должны быть направления, расстояния, углы и уровень помешивания при пользовании лопаткой. Для минимизации вариаций «производственного процесса» (отклонений его от нормы) процедура извлечения бусин стандартизована и регламентирована. «Рабочие» должны очень внимательно следовать всем инструкциям, ведь от результатов их труда зависит, останутся ли они на работе. «Запомните, – говорит мастер в лице Деминга, – каждый ваш рабочий день может быть последним в зависимости от того, как вы работаете. Я надеюсь, вы получите удовольствие от своей работы!». Мастер уверен, что качество в этой ситуации определяют только «рабочие», и устанавливает допустимый уровень «брака» – не более трех красных бусин в день.

«Рабочий день» для каждого «рабочего» — это однократное взятие выборки (50 бусин) из коробки с помощью лопатки. Выбрав 50 бусин, рабочий относит дневную норму сначала к первому младшему инспектору (тот подсчитывает число красных бусин), затем ко второму (который делает то же самое, что и первый). Главный инспектор сравнивает подсчеты, и если обнаруживает ошибку, то младшие инспекторы все снова пересчитывают, а если данные совпадают, то главный инспектор объявляет результат, и регистратор заносит его в книгу учета. «Рабочий» возвращает бусины в коробку – день завершен.

«Работа» продолжается в течение четырех дней. Всего получается 24 результата: шесть «рабочих» по четыре дня. Мастер постоянно комментирует «результаты работы».

В конце первого «рабочего дня» мастер хвалит «рабочего» Эла за четыре красные бусины под восторженное рукоплескание аудитории и ругает «рабочего» Одри за брак из 16 красных под нервные смешки публики. Как это у Одри может быть в четыре раза больше дефектных бусин, если только она не беспечна и не ленива? Никто из остальных работников также не может оставаться спокойным, ведь если Эл мог получить четыре красные бусины, то и каждый может это сделать. Эл — несомненный «рабочий дня», и он получит премию (для этого у Деминга припасены шоколадки).

Второй «рабочий день». Эл получает девять красных бусин, поскольку он чересчур успокоился. Одри приносит 10 красных бусин: она плохо начала, но начинает исправляться после серьезного разговора с мастером. И тут Бен получает 17 красных бусин. «Стоп! Остановить линию!! Давайте проведем собрание и постараемся понять, в чем причина плохой работы.» (Такого рода работа может привести к закрытию предприятия.)

В конце второго дня мастер проводит серьезный разговор с рабочими. По мере того как люди осваиваются, их результаты должны улучшаться. Однако на второй день получено 65 красных бусин. Неужели рабочие не понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы не получать красных бусин. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. Они должны стараться работать лучше!

Подавленные рабочие начинают третий «рабочий день». И вдруг возникают два проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, получает семь красных бусин. На верном пути и Бен, повторивший успех первого дня - девять красных бусин! Однако все остальные работают хуже, и общий результат вновь поднимается до 67 красных бусин. День завершается без успехов, как и предыдущие дни. Мастер говорит рабочим, что если существенных улучшений не произойдет, то предприятие придется закрыть. Дела пошли лучше благодаря Одри – она получает только шесть красных бусин. Но в целом день заканчивается извлечением 58 красных бусин, что по-прежнему хуже, чем в первый день. Результаты «работы» сведены в табл. 3.1.

ТАБЛИЦА 3.1




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-29; Просмотров: 558; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.016 сек.