Выбор процессов

Идентификация значимых процессов. На этом шаге для определения значимых процессов используется информация о значимости процессов с точки зрения различных критериев (информация об их текущем состоянии, воздействие процессов на потребителей, затраты процессов и уровень зрелости процессов), полученная на этапе 1 (сбора данных о процессе). Самый высокий приоритет будет у тех процессов, которые имеют большую важность для потребителя, но функционируют плохо: приводят к претензиям со стороны потребителей или к неадекватным затратам организации. Эти процессы требуют улучшения в первую очередь, на них должны быть направлены основные усилия руководителей. То, к чему организация стремится при улучшении значимых процессов, будет называться целью в области качества (см. 4.3). Процессы со средними уровнями значимости можно поддерживать в стабильном состоянии, применяя статистическое управление процессами (см. 3.1).

Процессы, находящиеся на самом низком уровне значимости и имеющие хорошие результаты функционирования, могут быть стандартизованы, описаны в процедурах или регламентах и выполняться в соответствии с описанием. Вложение ресурсов в улучшение данных процессов не является целесообразным, так как это не приведет к заметному повышению удовлетворенности потребителя. В современной практике менеджмента часто встречается вариант передачи их на выполнение в другие организации, называемый аутсорсингом.

Установление владельцев процессов. Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании – функциональном подразделении. Однако в один процесс могут вовлекаться несколько подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования, и поэтому отдельные подразделения, как правило, имеют ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс целиком.

Для каждого процесса необходимо подобрать руководителя и наделить его полномочиями для координации деятельности процесса в целом – от первого шага до последнего. При этом владелец процесса несет ответственность за разработку, документирование, измерение характеристик качества процесса, а также за обеспечение компетентности сотрудников и взаимодействия участников процесса. Эта роль в первую очередь связана с обеспечением возможностей процесса в целом, а не с повседневным выполнением производственного задания, за которое отвечают функциональные менеджеры.

Анализ и оптимизация. Ответственность за окончательные результаты деятельности организации всегда несет ее руководство. После того как значимые процессы выделены, владельцы процессов определены, и цели процессов в области качества установлены, руководители должны регулярно наблюдать за тем, как функционируют значимые процессы и достигаются их результаты, а также поддерживать деятельность по их улучшению и определять людей, ответственных за получение конкретных результатов.

Иногда, по мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности организации, становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми процессами для оптимизации организационных структур и систем. Это требует поддержки со стороны высшего руководства, без которой невозможно осуществить какие-либо значительные изменения в распределении ответственности и полномочий внутри компании.

Менеджмент процессов. Этот этап связан с планированием процессов, их обеспечением, управлением и улучшением и реализуется на основе двух циклов (см. рис. 4.1):

• SDCA (Standard – Do – Check – Action): Стандартизация – Осуществление – Проверка – Действие;

• PDCA (Plan – Do – Check – Action): План – Выполнение – Проверка – Действие.

Цикл PDCA впервые был предложен в 1920 году В. Шухартом. Свое название он получил из-за аббревиатуры английских слов «Plan – Do – Check – Action», что означает: «Планируй – Выполняй – Проверяй – Воздействуй»). Позже цикл приобрел известность благодаря Э. Демингу, который развил его путем следующей интерпретации: «Планируй – Делай – Изучай – Воздействуй». Подробнее этапы цикла рассмотрены в табл. 4.1.

На этом этапе менеджмента процессов основную ответственность несет его владелец (только в случаях стабильности процессов для их улучшения с точки зрения потребителей подключается высшее руководство) (рис. 4.4).

Выбор стратегии улучшения процесса напрямую зависит от степени его зрелости (см. рис. 4.3).

ТАБЛИЦА 4.1

ЭТАПЫ ЦИКЛА «PLAN – DO – CHECK – ACTION»

Этап	Содержание этапов цикла PDCA
Plan	На этапе планирования анализируется проблема, и определяются действия по ее «лечению». Как правило, «лечение» сводится к диагнозу или, другими словами, к поиску причины плохого качества и определению действий, необходимых для устранения этой причины
Do	На активном этапе проверяются или реализуются решения, принятые на предыдущем этапе
Check	На этапе проверки или контроля проводятся измерения для оценки того, насколько проблема оказалась решенной
Action	На четвертом этапе процесс модифицируется в соответствии с теми действиями, которые уже дали желаемый результат

Если владелец процесса имеет дело с процессом низкого уровня зрелости, то основными задачами являются разработка системы ключевых характеристик качества процесса и организация его первичной диагностики. С ростом зрелости процесса мониторинг процесса приобретает регулярный характер и становится базой для его последующей стабилизации.

Например на втором уровне зрелости, необходимо внедрить обратную связь с потребителем и измерять конечную результативность процесса (выходные характеристики качества). Для процессов, находящихся на третьем уровне, добавляются измерения внутренних характеристик качества процесса, и именно здесь возможно достижение стабильности. На четвертом уровне добавляется измерение эффективности процесса с точки зрения затрат ресурсов.

		Состояние стабильности процесса
		Стабилен (предсказуем)	Нестабилен (непредсказуем)
Соответствие требованиям потребителя	Соответствует	I. ХК* процесса соответствует требованиям, и в ней присутствуют только случайные вариации, которые легко прогнозируются. Необходимо продолжать наблюдение. Цели в области качества устанавливать не требуется, если требования потребителя остаются неизменны.	II. ХК процесса соответствует требованиям. На случайные изменения характеристики накладываются изменения, имеющие неслучайное происхождение – действие особых причин. Цель в области качества заключается в поиске и устранении особой причины, которая делает процесс непредсказуемым. В достижение цели вовлекается команда из представителей разных подразделений, имеющих отношение к процессу. После этого процесс переходит в состояние I.
Не соответствует	III. ХК процесса не соответствует требованиям, и в ней присутствуют только случайные вариации, которые легко прогнозируются. Требуется изменение процесса, направленное на снижение случайной вариации (новое оборудование, новое сырье, обучение). Установление целей в области качества осуществляется на уровне высшего руководства. После реализации целей процесс переходит в состояние I.	IV. Состояние хаоса.ХК процесса не соответствует требованиям. На случайные изменения характеристики накладываются изменения, имеющие неслучайное происхождение. Цель в области качества заключается в поиске и устранении особой причины, которая делает процесс непредсказуемым. В достижение цели вовлекается команда из представителей разных подразделений, имеющих отношение к процессу. После этого процесс переходит в состояние III.

*Здесь ХК – характеристика качества.

Рис. 4.4

После того как система измерений процессов и стандарты процессов внедрены в повседневную практику, они становятся важными инстру­ментами для управления процессами. Одновременно с этим необходимость постоянного роста зрелости процессов обеспечивает основу для расширения их возможностей.

Владельцы процессов должны выбирать и внедрять улучшения, ос­новываясь на приоритетах бизнеса и уров­нях функционирования процесса. Они также должны оценивать достигнутые улучшения на основе измерений и классифицировать результаты в соответствии с уровнем зрелости.

Выбор стратегии улучшения – очень важное решение. Оно должно учитывать как степень требуемых улучшений, так и текущий уровень зрелости проблемного процесса. В общем случае существует три подхода к улучшениям.

1. Решение проблемы. Данный метод обычно применяется для разреше­ния производственных проблем. Его также используют на ранних стадиях зрелости, чтобы определить и устранить причины изменчивости процесса.

Отличительные черты этого инструмента – применение причинно-следственного анализа и итерационная проверка гипотез. Само по себе решение проблемы не является стратегией для повышения возможностей процесса, скорее, это «инструмент для починки сломавшихся деталей».

2. Непрерывное улучшение процесса. Этот подход предназначен для постоянного повышения возможностей процесса. Его следует использовать, когда необходимость серьезного улучшения невелика и требуется избежать рисков. Здесь акцент делается на анализе данных о процессе, проведении и оценке улучшений. Обычно методы улучшения включают в себя стандартизацию, снижение вариабельности, сокращение времени цикла, устранение материальных, временны́х и других потерь.

3. Инновации процесса. Инновации следует применять, когда объем необходимых улучшений значителен. Риски и усилия, связанные с инновациями, выше, чем при применении метода непрерывного улучшения процесса. Перепроектирование процесса – основной метод этой группы. Он может привести к резкому росту показателей деятельности. Метод инновации процесса применяется только после получения объективной информации о том, что решение проблем и непрерывное улучшение процесса привели к его стабилизации, однако его результаты не удовлетворяют требований потребителя.

Дата добавления: 2014-11-29