Технология 3 страница

5. Имитационное моделирование

Имитация - процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений в реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модель, имитирующую ситуацию в случае изменения цены или рекламной кампании. В помощь менеджеру создано большое количество компьютерных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математического исчисления. Это связано с большим количеством переменных, неопределенностью ситуации, трудностью математического анализа зависимостей.

6. Экономический анализ

Экономический анализ - одна из форм моделирования. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности производства. Точка безубыточности - это объем продукции, который обеспечивает покрытие постоянных и переменных издержек. Это определенный инструмент принятия управленческих решений, который дает информацию о коммерческом успехе продукции и возможности получения прибыли. С помощью ее можно определить планируемую прибыль, оптимизировать уровень постоянных и переменных издержек, уровень рыночной цены и объем выпускаемой продукции.

Точка безубыточности определяется с помощью формулы: TFC

ВЕР= ----------, где TFC - постоянные издержки, VC - переменные издержки, Р -

P - VC

рыночная цена.

Практикующее упражнение. Задание 3. Решить задачу, используя метод)ц определения точки безубыточности.

Задача 3

Фирма производит продукцию, рыночная стоимость которой 100 рублей за штуку. Переменные издержки составляют 60 руб. на ед. продукции, постоянные издержки - 200 000 руб. в месяц. Производственная мощность завода - 8 000 изделий в месяц.

1) Определить точку безубыточности и планируемую прибыль фирмы.

2) Какое вы примите управленческое решение, если спрос ограничен 7000 изделий, а рыночная стоимость снизилась на 10 руб.

3.3.2. Методы принятия решений

1.Дерево решений и платежная матрица. Дерево решений - модель, представленная графически, где изображаются шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений дает понять, к какому результату приведет нас выбранное решение. Для этого необходима следующая информация:

1) возможные действия;

2) вероятность наступления событий;

3) ожидаемый эффект от реализации возможных действий.

С помощью дерева решений графически изображаются альтернативные пути, рассчитывается ожидаемая стоимость каждого действия, на основе которой принимается решение. Ожидаемая стоимость — условная стоимость события, умноженная на вероятность наступления события.

Платежная матрица — один из методов статистической теории решений, помогающих в выборе одного из нескольких вариантов. Платежная матрица полезна, когда:

• имеется ограниченное количество альтернатив или стратегий для выбора;

• известна вероятность наступления событий;

• результаты принятого решения зависят от того, какое решение принято, и какие события имеют место.

Вероятность — коэффициент возможности наступления события. Коэффициент вероятности варьируется от 1, когда событие произойдет, до 0, когда событие не произойдет. Вероятность может быть объективной и субъективной. Объективная вероятность базируется на прошлом опыте, т.е. подобные события происходили в прошлом, есть статистические данные для ее определения. Когда невозможно оценить вероятность, нет доступа к достоверной информации, то на основе расчетов и предположений устанавливается субъективная вероятность.

В условиях неопределенности менеджер при принятии решений может руководствоваться следующей методикой. Критерий Лапласа предполагает, что не существует оправданных причин полагать, что одно событие имеет большую вероятность наступления, чем другое. В этом случае менеджеры принимают одинаковую вероятность наступления каждого альтернативного события, затем выбирают вариант, имеющий наибольшую ожидаемую стоимость. Критерий пессимизма основан на предположении, что случится самое худшее. В данном случае выбирается тот вариант, который окажется лучшим при наименее неблагоприятных условиях, т.е. принесет наименьшие потери. Критерий оптимизма основывается на выборе наилучшего варианта по принципу максимизации прибыли.

Практикующее упражнение. Задание 4. С помощью дерева решений л/ рассчитать ожидаемую стоимость и сделать выбор среди альтернатив. Какое вы

примите решение, применяя критерий Лапласа, критерий оптимизма и пессимизма?

Задача 4.

Руководство должно принять решение или о полном переоборудовании завода, которое требует инвестиций в размере 2 млн. у.е., или о временном переоснащении, на которое будет затрачено 100 тыс. у.е. Возможны 3 варианта событий:

Вероятность событий Результат

s-\ Практикующее упражнение. Задание 6: Примите решение по изложенной ситуации, д/ используя метод матрицы решений. Задача 5

Торговый агент планирует прибыть в другой город на встречу с клиентом и оформить заказ на поставку товара. Для данной поездки агенту необходимо выбрать вид транспорта -самолет или поезд. Процесс принятия решения включает в себя анализ следующих обстоятельств:

• время, затраченное на дорогу «от двери до двери», при использовании поезда составит 7 часов, а полет рейсовым самолетом сократит временные затраты до 2 часов (таблица 16);

• авиарейс в любую минуту может быть отложен или прерван по метеоусловиям;

• поездка по железной дороге отнимет у торгового агента полный рабочий день, который по его оценке, мог увеличить его сбыт на 1500 долларов;

• по прогнозу агента, только в случае личного контакта с клиентом сумма оформленного заказа составит 3000 долларов;

• если рейс авиакомпании будет отложен или прерван из-за тумана, личное посещение клиента придется заменить телефонным звонком. Это приведет к уменьшению суммы заказа иногороднего клиента до 500 долл., но позволит торговому агенту обеспечить другие заказы на 1500 долл.

3.4. Стили принятия решений

1 23 ________ 4 5

По количеству участников, принимающих решения, различают индивидуальные, коллегиальные и коллективные стили принятия решений. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттон определили 5 стилей в зависимости от степени участия в процессе принятия решений руководителей и подчиненных (рис. 12).

1. руководитель единолично принимает решение;

2. руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы;

3. руководитель представляет проект решения и просит внести дополнения;

4. руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты решений;

5. руководитель формулирует проблему, коллективом совместно выдвигаются варианты, и принимается решение.

Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям. Преимущества:

• способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;

• энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;

• при коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения.

Недостатки:

• увеличивается время на принятие решений, т.к. необходимо выслушать мнение каждого;

• увеличивается неудовлетворенность членов группы, когда их участие в принятии решений не приносит результаты.

^^Контрольные вопросы:

1. Назовите типологию принятия решений.

2. Приведите примеры решений, принятых в условиях риска, неопределенности и определенности.

3. Назовите недостатки и достоинства коллективного стиля принятия решения.

4. В каких случаях единоличный стиль принятия решения будет эффективным?

5. Кратко опишите процесс принятия решений.

6. Каковы будут критерии и ограничения принятия инвестиционного решения?

Тема 4. Стратегическое управление. Стратегическое планирование.

4.1.Понятие и процесс стратегического

планирования 4.2.Определение миссии и целей организации

4.3. Анализ внешней и внутренней среды

4.4. Разработка, реализация и оценка стратегии организации

4.5. Типы стратегий

4.6. Текущее планирование в организации

4.7. Методы календарного планирования

4.1.Понятие и процесс стратегического планирования

Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Функция планирования отвечает на вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

На стыке 60-70- х годов появились новые понятия «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование». Это было вызвано тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы, динамично меняющейся ситуации фирмы должны быстро реагировать на происходящие изменения, отвечать на вызовы внешней среды. Необходима была четко сформулированная стратегия организации на будущее, дающая конкурентные преимущества. Концепция стратегического менеджмента стала необходимым условием существования фирм.

Стратегический менеджмент - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову внешней среды и обеспечивающие конкурентоспособность, что позволяет организации выживать и достигать свои цели в долгосрочной перспективе. При стратегическом управлении определяются и осуществляются действия в настоящем, чтобы обеспечить будущее успешное состояние организации. Это философия и идеология бизнеса, симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, умения предвидеть будущее развитие бизнеса в сочетании с высоким профессионализмом и творчеством персонала, обеспечивающего реализацию текущих планов.

Стратегическое планирование — разработка стратегии на долгосрочную перспективу.

Стратегия (греч. «искусство генерала») - всесторонний комплексный план, последовательность шагов для осуществления целей организации.

Рис. 13. Процесс стратегического планирования

4.2.Определение миссии и целей организации

Процесс стратегического планирования начинается с формулирования миссии и определения целей организации. Миссия - основная общая цель организации, четко выраженная причина и смысл ее существования. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии организации на различных уровнях организации (смотри тему 1).

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии. По срокам цели делятся на: краткосрочные (до 1 года); среднесрочные (1-3 года); долгосрочные (3 и более лет). Общие цели организации являются основой для постановки целей ее подразделений, таким образом, складывается иерархия целей. Цели должны быть не противоречивыми и достижимыми, чтобы не порождать различные конфликты, разрушающие организацию (рис. 14).

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ЦЕЛИ

ОРГАНИЗАЦИИ

------- ►

Ограничение четкими временными рамками

Непротиворечивость по отношению к целям более высокого уровня

Конкретность содержания (измеримость, сопоставимость)

Адресность (кто, когда, где) и контролируемость хода выполнения

Рис. 14. Требования к разработке целей организации Направления целей:

• прибыльность может выражаться в таких понятиях как объем прибыли, рентабельность, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж;

• рынки: доля рынка, относительная доля рынка, объем продаж в денежном и натуральном выражении;

• производительность: количество единиц продукции на одного рабочего за единицу времени, издержки на единицу продукции;

продукция: ввод новой продукции в течение определенного срока времени; финансы: оборотный капитал, движение денежной наличности, выплата дивидендов, стоимость акции (например, «Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн в течение 5 лет», «Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов в течение 3 лет»);

производственные мощности, здания, сооружения: количество единиц продукции в месяц, постоянные издержки; исследования и внедрение новшеств; организация: изменения в организационной структуре;

человеческие ресурсы: показатели невыхода на работу, количества жалоб, часов профессионального обучения, уровень заработной платы, текучесть кадров и т.д.

I

Практикующее упражнение. Задание 1. Сформулируйте миссию и общие цели вашей организации на дальнейшую перспективу.

4.3.Анализ внешней и внутренней среды

Ключевой момент в стратегическом планировании - это анализ внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того, чтобы сформулировать стратегию фирмы, с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро и микросреды необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто являются основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто являются поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д. Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетами по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

• анализа публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

• участия в профессиональных конференциях;

• анализа опыта деятельности других организаций;

• проведения внутриорганизационных собраний, обсуждений;

• изучения мнения сотрудников организации.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разные методы: РЕ8Т-анализ (таблица 17), прогнозирование отдельных тенденций и событий: сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертный анализ.

Необходимость анализа потребителей лежит в основе маркетинговой концепции деятельности организации. Он позволяет узнать, какая продукция пользуется большим спросом, на какой объем продаж рассчитывать, как расширить рынок сбыта. На основе маркетинговых исследований составляется профиль покупателя, который включает в себя следующие характеристики:

• географическое местоположение потребителей;

• демографическая характеристика (возраст, пол, образование, жизненный цикл семьи);

• социально-экономическая характеристика (принадлежность социальному классу, уровень дохода, сфера деятельности);

• психографическая характеристика (стиль поведения, вкусы, привычки, предпочтения);

• особенности покупательского поведения (отношение к продукту, оценка качества, повод для совершения покупки, характер и время использования, частота и объем закупок, уровень информированности, чувствительность к цене и т.д.).

Таблица 17

РЕ8Т-анализ

Политико-правовые факторы Правительственная стабильность; налоговое законодательство и политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране окружающей среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; политика государства по отношению к иностранному капиталу; политика профсоюзов.	Экономические факторы Тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции, безработицы, контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.
Социокультурные факторы Демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи, привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.	Технологические факторы Затраты на НИОКР из различных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей).

Анализ поставщиков основывается на определении следующей характеристики:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантия качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.

Поставщики материалов и комплектующих изделий могут иметь значительную силу и порой ставят организацию в сильную зависимость от себя, особенно, в условиях отсутствия конкуренции в поставках. Устанавливая высокую цену, поставщики отнимают часть прибыли фирмы, и поэтому усилия руководства должны быть направлены на снижение зависимости от поставщиков и поиск наиболее выгодных и надежных партнеров. Анализ рынка рабочей силы как основного поставщика трудовых ресурсов направлен на изучение наличия кадров необходимой специализации и квалификации для нужд фирмы, уровня стоимости рабочей силы.

Анализ конкурентов является наиболее важным, т.к. знание сильных и слабых сторон конкурентов помогает выстроить свою стратегию конкурентной борьбы. Кроме конкурентов в отрасли и на конкретном рынке субъектами конкуренции являются также потенциальные конкуренты и фирмы, производящие замещающие продукты (товары-субституты). Важно создавать барьеры для вступления новых «пришельцев» на рынок, в качестве которых можно рассматривать:

• углубленную специализацию в производстве продукции;

• низкие издержки производства за счет экономии от большого объема производства;

• контроль за каналами распределения.

Анализ внутренней среды иначе называется управленческим обследованием функциональных зон организации: маркетинга, финансов, производства, человеческих ресурсов, культуры фирмы. В результате обследования необходимо сформулировать сильные и слабые стороны организации.

В области маркетинга анализируется доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара, проводятся ли маркетинговые исследования в организации. Финансовый анализ необходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.

В области производства необходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?

• Зависим ли мы от поставщиков?

• Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

• Есть ли у нас эффективная система контроля?

• Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?

В области человеческих ресурсов:

• Какова квалификация работников и как ее повысить?

• Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?

В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ (таблица 18), где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации.

Таблица 18

SWOT-анализ - первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

	Возможности О		Сильные стороны	S
	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики		Географическое положение
	Увеличение потребности авиаперевозках в мире		Разветвленная инфраструктура
	Угрозы Т		Слабые стороны	W
	Низкая покупательная способность населения России		Отсутствие единой информационной системы
	Рост цен на традиционных курортах		Старый авиапарк
	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешняя среда Внутренняя среда

Практикующее упражнение. Задание 2. Проанализируйте внешнюю и внутреннюю среду вашей организации, составьте SWOT-анализ.

4.4.Разработка, реализация и оценка стратегии организации

Когда SWOT- анализ завершен, менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из менеджеров и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Сначала нужно рассмотреть нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?

• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?

• Реалистична ли стратегия?

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации. На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:

1. установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем);

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров);

3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные - с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Практикующее упражнение. Задание 3. Исходя из анализа внешней и внутренней д7 среды, сформулируйте стратегию своей организации.

Оценка стратегии - последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на

основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

5. Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производится анализ причин отклонения и корректировка стратегии. Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.

4.5. Типы стратегий.

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология (таблица 19).

Таблица 19

Типы стратегий

Признак	Обозначение
Уровень применения	Общая (корпоративная) стратегия, стратегии бизнес-единиц, функциональные стратегии
Функция	Стратегия сбыта, продуктовая стратегия, стратегия исследований и разработок, финансовая стратегия, кадровая стратегия
Уровень целей	Стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия сокращения
Характер интеграции и диверсификации	Стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции, стратегия конгломеративной диверсификации
Продукты/ рынки	Стратегия концентрации, стратегия развития рынка, стратегия развития товара, стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия руководства общими издержками, дифференцированная стратегия, сочетание стратегий

В зависимости от уровня применения стратегии, единицы планирования и размера фирмы выделяют общую стратегию организации (корпоративную), стратегии хозяйствующих подразделений (бизнес-единиц) и функциональные стратегии, разрабатываемые функциональными подразделениями. Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня.

В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий:

• Стратегия стабилизации (ограниченного роста). Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением и не хочет рисковать.

• Стратегия роста. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущими показателями. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, при диверсификации производства. Рост может быть внутренним путем расширения ассортимента товаров, увеличения доли на рынке, повышения производительности труда, эффективности производства и внешним путем слияния или поглощения другой компании.

Дата добавления: 2014-11-29