Технология 4 страница

• Стратегия сокращения. Уровень целей устанавливаются ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии принимаются следующие действия: или ликвидация, т.е. распродажа материальных ресурсов и активов организации; или отсечение лишнего, т.е. реализация невыгодных производств; или сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности.

• Стратегия сочетания, которая характерна для диверсифицированных фирм.

В зависимости от типа товара и вида рынка возможны следующие пути развития фирмы (рис. 15):

• Стратегия концентрации — сохранение постоянного круга потребителей и реализация одного и того же ассортимента товаров за счет улучшения обслуживания покупателей, применения стимулирующих мер для привлечения потребителей и конкурентов;

• Стратегия развития рынка осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

• Стратегия развития товара подразумевает модификацию старых или создание новых товаров, которые предлагаются нынешним покупателям по установленным каналам сбыта. Применяется такая стратегия для того, чтобы продлить жизненный цикл товара, и предназначена она для постоянных покупателей, приверженных существующей марке.

ТОВАРЫ

Рынки Старые

Рис. 15. Матрица возможностей по товарам и рынкам (по Ансоффу)

Стратегия диверсификации дважды направлена на реализацию новых товаров на новом рынке. Она трудно реализуема и рискованна из-за отсутствия опыта реализации нового товара и требует мобилизации значительных ресурсов для создания новых каналов распределения.

В зависимости от конкурентной среды Майкл Портер, профессор экономики Гарвардского университета, предложил три типа генетической стратегии:

• Стратегия руководства общими издержками направлена на максимизацию прибыли путем сокращения издержек производства и реализации. Такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены и обеспечивает большой объем продаж производителю, но отличается низким уровнем модификации товара.

• Стратегия дифференциации отличается в конкуренции с другими производителями акцентом на уникальное качество и свойства товара, дизайн, особое обслуживание клиентов. Эта стратегия позволяет устанавливать высокие цены на продукцию и направлена на тех покупателей, которые приобретают продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

• Сочетание стратегий направлено на снижение издержек производства и достижение дифференциации товара, является одной из самых эффективных и перспективных стратегий.

Следующую группу стратегий составляют стратегии роста компании путем приобретения или создания дочерних фирм:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на создание и приобретение организаций, обеспечивающих фирму сырьем, комплектующими изделиями по технологической цепочке назад, таким образом, уменьшая зависимость от поставщиков, например, торговая организация создает производство товара или нефтеперерабатывающее предприятие занимается добычей нефти.

• Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на создание предприятий прямо по технологической цепочке, например, производитель создает свою систему распределения и продажи товаров. Такая стратегия позволяет установить контроль над структурами, обеспечивающими снабжение, производство и реализацию товаров.

• Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает объединение предприятий одной отрасли, которое дает конкурентные преимущества путем увеличения рыночной доли, усиления позиции на рынке.

• Стратегия конгломеративной диверсификации позволяет организовывать производство товаров, технологически не связанных. Такая стратегия обеспечивает фирме стабильность и возможность инвестирования перспективных в будущем производств за счет наиболее прибыльных сегодня направлений деятельности.

4.6.Текущее планирование в организации

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

1. функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы;

2. единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов;

3. стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.

J

I Долгосрочные и среднесрочные планы подразделений

Выбор стратегии организа­ции

Долгосрочный

план Среднесрочный план

Годовые планы и бюджеты

Выполнение плановых заданий

Отчет о результатах работы

Рис. 16. Система планов в организации

4.7.1. Пути преодоления барьеров в текущем планировании

1. Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поощрять и поддерживать, принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

2. Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных, а каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

3. Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

4. Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.

5. Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

6. Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления.

Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

7. Разработка альтернативных планов. В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.

8. Открытая реакция на сопротивления. Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены, вызывают у персонала реакцию сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.

9. Ограничение планирования. Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

4.7. Методы календарного планирования

4.7.1. График Ганта

График Ганта - это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали - виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.

Пример графика Ганта, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой показан в таблице 20. Скобки показывают время начала и завершения работ, чистые квадраты - продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» показывает наступившее реальное время, чтобы определить стадию выполнения на текущий момент. График Ганта используют как для планирования, так и для контроля любого проекта или задания, он показывает расхождения между планом и реальными действиями.

Таблица 20

График Ганта

Неделя Действия^^""^-^..^
Получение стали	Заказ [□]			Поставка [□]
Постройка фундамента					Разметка [□]	Сварка [□]
Боковые панели	Разметка [а]	Устройст­во г, [1=1)	Установка [а]	Сварка [а]
Верх и низ		Разметка [□]	Сварка [а]
Получение компрессора	Заказ [а]				Постав-ка [ ]
Сборка						Сбор-ка [ ]	Покрас-ка [)
Электропроводка								[ ]
Изоляция

- начало по плану

- конец по плану Текущая дата

- реальное выполнение

Практикующее упражнение. Задание 4. На основе данного примера скажите, какие существуют проблемы выполнения намеченного плана? Составьте аналогичный график работ, связанный с вашей деятельностью в организации.

4.7.2. Метод сетевого планирования

ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50- х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Для этого необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация необходима для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки от начала до окончания проекта.

Таблица 21

Перечень действий и событий

Действия	Описание	События	Предшествующее действие
		А начало
1.	Найти место для офиса	С нанять 3 человека	Начало (А)
	Подыскать людей для работы	В Подписан договор аренды	Начало (А)
	Заказать мебель	D Офис обставлен	В
	Разработать материалы для работы	Е Материалы разработаны	В
	Проинструктировать служащих	F Служащие знают, что они должны делать	С,Е
	Начать работу	G Принят первый посетитель

Практикующее упражнение. Задание 5. Какой путь будет критическим на данной схеме и сколько времени уйдет на реализацию этого проекта? Составьте свой сетевой график реализации организационного проекта.

г~\ Практикующее упражнение. Задание 6. Ситуация для анализа «Выбор

д/ стратегического решения» Историческая справка

Фирма «Юниверсал» основала свой бизнес в Великобритании в 1950 году, развивалась и уже в 70-е и 80-е годы имела стабильные 15% европейского рынка предметов личной гигиены. Компания концентрировалась на умеренно инновационных товарах в диапазоне низких и средних цен. Успех компании был обусловлен также отличным пониманием нужд своих потребителей и исключительно гармоничными трудовыми отношениями внутри фирмы. Рыночный успех «Юниверсал» отразился и на положении фирмы на рынке ценных бумаг. Акции «Юниверсал» котировались на ведущих биржах Европы. Доход на акцию и дивиденды росли за последние десять лет. К настоящему времени доход на акцию составляет 4 экю, дивиденд - 2 экю. Держателями акции являются мелкие инвесторы, заинтересованные в сочетании стабильного дохода с умеренным ростом.

Философия руководства

Положение «Юниверсал» в промышленности вызвали значительный интерес общественности. В недавнем выпуске авторитетного журнала была опубликована большая статья с интервью с председателем Совета Директоров г-ном Бернаром. Приведем некоторые выдержки их интервью.

Вопрос: «Г-н Бернар, в настоящее время растет общественный интерес к социальной роли бизнеса. Общественность проявляет интерес к ответственности промышленности по отношению к потребителям и высказывает озабоченность по поводу состояния окружающей среды. Оказывает ли это какое-то влияние на принятие решений руководством компании?»

Аллан Бернар: «Мы должны достичь целей при принятии своих решений. Прежде всего, мы озабочены благосостоянием наших акционеров в долгосрочном плане. Мы стремимся к стабильно растущим доходам на акцию и дивиденды, а это ведет к росту курсовой стоимости наших акций. Тесно связано с этим и наше стремление поддержать рыночную долю в 15%. Мы несем ответственность перед нашими потребителями в смысле качества продуктов и уровня цен на них. В последние годы мы поставляли на рынок доброкачественные товары, поддерживали ежегодный рост цен на самом низком в нашей отрасли уровне. Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, которые имеют высокий уровень заработной платы, хорошие условия труда и гармоничные трудовые отношения. Мы являемся главными работодателями в регионах и обеспечиваем высокий уровень занятости населения. Мы несем ответственность и перед всем обществом. Выпуская новые продукты, мы постоянно превосходим все стандарты ЕС, наша продукция отличается экологической безопасностью, что требует больших вложений в исследование и разработку в данной сфере».

Возникшая проблема

В январе 1995 г. Совет Директоров компании столкнулся с проблемой принятия важнейшего решения. Без существенных изменений в ассортименте выпускаемой продукции невозможно сохранить положение на рынке. Совет Директоров рассматривал несколько вариантов новой стратегии фирмы и пытался выбрать самый лучший, который, с одной стороны, позволил бы поддержать рентабельность компании на должном уровне, с другой -в наибольшей степени соответствовал бы целям и философии организации. Группа стратегических исследований разработала три альтернативных варианта стратегии фирмы.

Каждый вариант был доступен компании, но одновременно исключал все другие. Мог быть реализован только один вариант стратегии. Стратегия А

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на сегменте дорогостоящих продуктов. Доля рынка при этом неизбежно сократится с 15 до 10%, розничные цены увеличатся на 10%, в то же время новые продукты будут по своим качествам превосходить все мыслимые стандарты ЕС, а занятость останется неизменной. Существенным плюсом этой стратегии является увеличение за последующие 4 года доходов и дивидендов до 8 и 4 экю на акцию, соответственно.

Стратегия В

«Юниверсал» должен сконцентрировать свои усилия на производстве наиболее дешевых продуктов из своего ассортимента, забыть о частом обновлении и нацелиться на большие объемы производства. Рыночная доля при этом увеличится до 20% в течение последующих 4 лет, в значительной степени потому, что цены придется держать на нынешнем уровне. Экологические стандарты будут соответствовать всем существующим стандартам ЕС. Акционеры могут ожидать сохранения существующих доходов и дивидендов. К сожалению, при реализации этой стратегии одна треть существующего управленческого персонала, включая двух директоров, должна быть уволена. С другой стороны, число занятых увеличится на 15 %, что уменьшит безработицу в регионе с 8 до 2%.

Стратегия С

«Юниверсал» принципиально меняет ассортимент продукции и концентрируется на впервые разработанных продуктах, тесно связанных с движением «зеленых». Новые продукты и упаковка должны быть спроектированы, исходя из этой концепции. Новые продукты должны быть на 50% лучше, чем достижимые в будущем экологические стандарты ЕС. Однако цены на новые продукты сразу же увеличатся на 25%, а необходимость исследований приведет к ежегодному росту цен на 10-15%, тем не менее, доля рынка, принадлежащая «Юниверсал», останется равной 15% из-за непреходящего интереса покупателей к экологическим аспектам предлагаемых товаров. Новый ассортимент потребует значительных инвестиций в новое оборудование. Автоматизация и новые технологии потребуют увеличения числа руководителей среднего звена и компетенции работающих менеджеров. При этом численность занятых сократится на 25%, что увеличит безработицу до опасного уровня в 15%. Более того, потребность в постоянных инвестициях вынудит отказаться от выплаты дивидендов и не сможет обеспечить доход на акцию больше, чем 2 экю в течение последующих пяти лет.

Вопросы:

1. Принимая во внимание все цели и задачи, сформулированные руководством «Юниверсал», дайте оценку их действий.

2. Какие плюсы и минусы характеризуют варианты стратегий?

3. Какую стратегию вы рекомендуете выбрать?

4. Какие изменения можно внести в философию фирмы?

5. Сделайте прогноз поведения акционеров.

Контрольные вопросы:

1. Каковы основные черты стратегического управления?

2. В прерогативу какого уровня управления в организации входит стратегическое планирование?

3. Кратко опишите этапы стратегического планирования.

4. Что такое миссия организации?

5. Как формулируются цели организации?

6. Какова методика анализа макросреды организации?

7. Какова методика анализа микросреды?

8. Каковы аспекты управленческого контроля организации?

9. В чем сущность СВОТ-анализа?

10. Перечислите типы стратегий организации, поясните, в чем особенности каждой стратегии.

11. Что входит в процесс реализации стратегии?

12. Перечислите типы организационных планов и их специфику.

13. Обоснуйте необходимость и назовите основные пути преодоления преград в текущем планировании.

Тема 5. Организационные структуры и механизм управления

5.1. Понятия делегирование, полномочия и
ответственность

5.2. Линейные и штабные полномочия

5.3. Централизация и децентрализация управления

5.4. Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.

5.5. Типология форм и методов эффективного контроля

5.1.Понятия делегирование, полномочия и ответственность

Для реализации стратегии, эффективного достижения целей необходима правильно построенная организационная структура. Процесс построения структуры организации, определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности называется организацией. Это одна из основных функций управления. При создании, проектировании организации необходимо определить, по каким признакам будут группироваться работники, какие виды работ выполнять, из каких подразделений будет состоять организация, как распределить полномочия и ответственность между уровнями управления, как организовать правильно систему обмена информацией, координации деятельности.

Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач.

Делегирование — передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, один из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».

Цели делегирования:

• разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;

• повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.

Процесс делегирования включает в себя следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• установление ответственности за выполнение задач.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.

Требования к рациональному делегированию и ответственности:

• принцип единоначалия - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;

• принцип соответствия - поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;

• принцип достаточности - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

• принцип мотивированности - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Практикующее упражнение. Задание 1. Попытайтесь конкретизировать понятия «делегирование» (кому какая задачи делегирована) и «ответственность» (какие сотрудники несут ответственность и какие действия предприняты после обнаружения ошибок в работе) в следующих проблемных ситуациях:

Ситуация 1. Сотрудник принят на работу по монтажу печатных плат видеомагнитофонов. В процессе контроля готовой продукции обнаружен брак монтажа печатных плат.

Ситуация 2. Врач-хирург поручил медицинской сестре в ходе процесса проводимой операции перелить кровь больному. Пациент умер из-за неправильно выбранной медицинской сестрой группы крови для переливания.

Ситуация 3. В результате ошибки инженера не заказаны комплектующие для производства подъемных механизмов, поэтому обязательства завода по отгрузке готовой продукции не выполнены в срок.

5.2.Линейные и штабные полномочия

Полномочия

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному (рис. 18). Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд или скалярной цепью (рис.

19).

А

Б

Б

Б

В

В

I

В

В

В

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Рис. 19. Скалярная цепь

Штабные полномочия — это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Административный или штабной аппарат может быть трех видов: 1.Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

Функциональные полномочия

Рис. 20. Виды штабных полномочий

2.Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение). 3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

5.3.Централизация и децентрализация управления

Организационные отношения в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления, обусловленной рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Централизация управления — сосредоточение власти и полномочий у высшего уровня руководства. Децентрализация управления связана с делегированием части полномочий нижестоящему уровню управления. Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1. количеством решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. важностью этих решений;

3. последствиями решений;

4. количеством контроля за работой подчиненных.

Высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.

Тенденция к децентрализации происходит в сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу.

Таблица 22

Преимущества централизации и децентрализации Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специальных независимых функций, снижает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильно централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Дата добавления: 2014-11-29