Методологія дослідження маркетингової стратегії підприємства 3 страница

Фінансовим завданням підприємства є забезпечення зростання прибутків і фінансової стійкості. Прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того і іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки ринку. Для збільшення своєї частки ринку підприємству необхідно розширити асортимент продукції і стимулювати збут. Посилення стимулювання збуту товарів зажадає вдосконалення торгово-збутової мережі. Проте, СТОВ «Дружба народів» не намагається виконувати заходи, які б привели до досягнення його фінансових цілей. На підприємстві встановлюється запланований об'єм прибутку, обсяг виробництва, внаслідок того, що госпрозрахункові завдання доводяться до виробничих підрозділів, але немає повного госпрозрахунку, оскільки протягом року ціни на сільськогосподарську продукцію змінюються, а гнучкої цінової політики на підприємстві немає, не розробляються ефективні стратегічні напрями діяльності, а без цього досягнення поставлених фінансових цілей неможливе. Господарство само вирощує і переробляє сільськогосподарську продукцію готову до вживання (це і маслоцех, і пекарня, і виробництво макаронних виробів), але реалізує її виключно своїм працівникам в рахунок заробітної плати. Виходячи з цього господарство недоотримує прибуток.

У сфері виробництва підприємство має складнощі у зв'язку з великим зносом основних фондів, відсутня автоматизована система обліку фінансової діяльності. Проте підприємство в 2013 році планує закупівлю нового устаткування по обробці грунту (дискові борони БДТ-7, культиватор КПШ-9, а також обприскувачі для внесення гербіцидів). Але для досягнення цієї мети підприємству необхідне досягнення фінансових цілей, а вони стоять під загрозою унаслідок пасивного ведення підприємством торгівельної, збутової і асортиментної політики.

Соціальною метою діяльності СТОВ «Дружба народів» є підвищення ефективності роботи персоналу. На підприємстві існує преміальна система за результатами виконаних робіт (прибирання зернових, а також за підсумками року за перевиконання виробничих завдань по бригадах). При нарахуванні лікарняних – перші п'ять днів за рахунок господарства, останні за рахунок соціального страхування в розмірі, залежному від середнього заробітку і стажу роботи (до 5 років - 60 %, до 8 років - 80 %, більше 8 років – 100 %). Проте, на підприємстві немає чітко сформульованого положення про розмір премій, їх позбавлення, немає правил надбавок за вислугу років. На підприємстві немає системи соціальної підтримки працівників, наприклад часткової оплати підприємством путівок на відпочинок і лікування.

Для найбільш успішного розвитку підприємства необхідно чітко визначати маркетингову стратегію і тактику, а аби цього досягти, потрібно точно представляти довкілля і внутрішній потенціал фірми. Для цього поважно час від часу проводити дослідження зовнішнього середовища, тобто конкурентів, постачальників і споживачів; крім того, необхідний аналіз існуючої позиції і можливостей самого підприємства, його технічних, технологічних, фінансових, сировинних і інших ресурсів.

Матриця SWOT- аналізу середовища СТОВ «Дружба народів»

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
Стабільний попит на продукцію. Висока якість вироблюваної продукції. Наявність висококваліфікованого персоналу. Зручне місце розташування.	Наявність конкуренції. Недостатній рівень розвитку каналів руху товару. Слабка позиція в частці ринку. Недостатня робота по підвищенню якості продукції. Неплатоспроможність споживачів.
Можливості (O)	SO-стратегия	WO-стратегия
Введення нових технологій. Щільна інтеграція із заводами і здобуття крупних знижок. Збільшення рентабельності, контроль за витратами. Зміна устаткування.	Використання сильних сторін підприємства для реалізації своїх можливостей, а саме: впровадження високоякісних і пристосованих до умов середовища сортів для створення додаткової додаткової вартості і зменшення виробничих витрат.	Усунення слабких сторін садівничого виробництва, що спричинить реалізацію існуючих можливостей і появу нових, що потребує постійного аналізу виробничих витрат і виявлення статей, які можна скоротити.
Погрози (T)	ST- стратегія	WT -стратегия
Імпорт дешевої продукції. Великий ризик втрат, пов'язаних з погодними умовами Криму. Зростання цін на пестициди, ГСМ, допоміжні матеріали у зв'язку з високим рівнем інфляції в країні. Підвищення цін на енергоносії.	За допомогою переваг даної організації прагнути до нейтралізації негативних чинників розвитку галузі або звести їх вплив до мінімуму, т.ч. забезпечити постійне і стабільне зростання темпів економічного розвитку садівництва; забезпечити собі конкурентні переваги по відношенню до інших підприємств, що працюють в даній сфері.	Концентрація зусиль, пов'язаних із зменшенням впливу слабких сторін виробництва, які можуть привести до появи реальних погроз для даної галузі господарства. За рахунок збільшення фінансування заходів, направлених на збільшення якості продукції, можна добитися зниження ризиків втрат сировини від погодних умов і так далі.

SWOT-аналіз – це один з найпоширеніших видів аналізу в стратегічному управлінні на сьогоднішній день. SWOT-аналіз дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони компанії, а також потенційні можливості і погрози. Герасимчук В.Г. порівнює SWOT-аналіз із стратегічним балансом, де сильні сторони — це активи підприємства в конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — це пасиви. [10, 147 с.]

Використаємо «SWOT-аналіз» в дослідженні внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства і спробуємо сформулювати основні напрями розвитку підприємства через систематизацію наявної інформації про сильні і слабкі сторони фірми, а також про потенційні можливості і погрози.

На цьому етапі роботи ми виділили основні сильні і слабкі сторони підприємства, а також показали найбільш потенційні погрози і можливості діяльності підприємства.

В результаті з'ясовано, що підприємство має перевагу серед підприємств степового Криму за якістю продукції, що, безумовно, є сильною стороною його діяльності.

До слабких сторін віднесено: наявність конкуренції, втрати при транспортуванні електроенергії по ЛЕП, неплатоспроможні споживачі. Основною загрозою для підприємства є поява серйозних конкурентів, крадіжка електроенергії і погодні умови. Серед можливостей підприємства виділено: проведення організаційних і технічних заходів щодо зниження втрати електроенергії, зміна устаткування, яке відпрацювало нормативний термін.

Розглянемо різні поєднання сильних сторін з погрозами і можливостями, а також слабких сторін з погрозами і можливостями в кількісному вираженні. На пересіченні рядків і стовпців розташуємо кількісні оцінки значущості взаємодії сильних і слабких сторін з можливостями і погрозами, найвищим балом є 3 (табл. 2.13).

У полі таблиці «сили - можливсті» 3-мя балами відмічені поєднання, в яких сильні сторони і можливості дають максимальну віддачу. У відповідних полях найвищим балом відмічені поєднання, в яких можливості, що з'явилися, не дають розвинутися слабкостям підприємства. У поєднання сильних сторін з погрозами вищий бал мають поля, де використання сили організації максимально сприяє усуненню погроз. У полі «слабкості - погрози» передбачається як позбавлення від слабкостів, так і уникнення загроз.

Оцінка значущості взаємодії сильних і слабких сторін, погроз і можливостей середовища СТОВ «Дружба народів»

	Сильні сторони	Слабкі сторони
1)стабільний попит на продукцію	2)Висока якість продукції	3)Великі виробничі потужності	1)Наявність конкуренції	2)Обмежений термін придатності	3)Слаборазвіта роздрібна мережа
Погрози	1) Кліматичні умови
2) Підвищення цін на енергоносії
3) Імпорт дешевої продукції
Можливості	1) Реконструк-ція застарілого устаткування
2) Введення нових технологій
3) Поліпшення кваліфікації персоналу

Підсумовуючи отримані оцінки, визначимо загальну значущість сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей дозволяє розставити пріоритети і на їх основі розподілити ресурси на дозвіл виниклих проблем (табл. 2.14).

Сукупна кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього (внутрішньою) середовища СТОВ «Дружба народів»

Сильні сторони	Можливості
Характеристика	бали	Характеристика	бали
1) Стабільний попит на продукцію		1) Реконструкція застарілого устаткування
2) Висока якість продукції		2) Введення нових технологій
3) Великі виробничі потужності		3) Поліпшення кваліфікації персоналу
Слабкі сторони	Погрози
Характеристика	бали	Характеристика	бали
1) Наявність конкуренції		1) Кліматичні умови
2) Обмежений термін придатності продукції		2) Підвищення цін на енергоносії
3) Слаборозвинута роздрібна мережа		3) Імпорт дешевої продукції

Виконавши кількісну оцінку всіх показників можна відзначити, що серед сильних сторін всі практично рівні в своїй значущості. Серед слабких сторін основною проблемою є наявність конкуренції. Основною загрозою є дебіторська заборгованість, а пріоритетною можливістю реконструкція старого устаткування.

Керівництву підприємства необхідно активізувати вплив сильних сторін підприємства для реалізації своїх можливостей, а саме: впровадження високоякісних і пристосованих до умов середовища сортів для створення додаткової додаткової вартості і зменшення виробничих витрат.

Концентрувати зусилля, пов'язані із зменшенням впливу слабких сторін виробництва, які можуть привести до появи реальних погроз для даної галузі господарства за рахунок збільшення фінансування заходів, направлених на збільшення якості продукції, можна добитися зниження ризиків втрат сировини від погодних умов і так далі.

За допомогою переваг підприємства прагнути до нейтралізації негативних чинників розвитку галузі або звести їх вплив до мінімуму, т.ч.: забезпечити постійне і стабільне зростання темпів економічного розвитку садівництва; забезпечити собі конкурентні переваги по відношенню до інших підприємств, що працюють в даній сфері.

Також виділені зони, в яких необхідно провести виробничу і стратегічну реструктуризацію.

Сильні сторони підприємства зможуть сформулювати конкурентну перевагу і для імпортної продукції, і забезпечити стабільний прибуток, не дивлячись на очікуване зростання цін на електроносії. Великі виробничі потужності можна направити на захист насаджень від несприятливих умов, тобто на ліквідацію найважливішої загрози.

Таким чином, для СТОВ «Дружба народів» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх погроз.

Сільськогосподарське Товариство з обмеженою відповідальністю «Дружба народів» створено в процесі реорганізації КСП АФК «Дружба народів». Основним видом діяльності СТОВ «Дружба народів» є виробництво і реалізація продукції сільського господарства. СТОВ «Дружба народів» - найбільший сільськогосподарський товаровиробник в Криму. Суспільство має велику виробничу базу, що дає можливість переробляти власну продукцію.

Показники економічної ефективності в СТОВ «Дружба народів» значно змінилися. За аналізований період з 2010 по 2012 р. зросла грошова виручка на 81,3 %, прибуток збільшився в 2 рази, що склало 102,3%, за рахунок збільшення виробництва плодів і овочів.

Єфективність використовування всіх ресурсів підприємства в період з 2010 по 2012 рік підвищилася на 94,4%. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів за досліджуваний період збільшився на 42,5%, що свідчить про швидшу реалізацію товарно-матеріальних цінностей. Підприємство нарощує темпи виробництва, про що свідчить прибуток отриманий в 2012 р. 40800 тис.грн., в порівнянні із збитком 2010 р. 6791 тис.грн., причиною чого послужило збільшення виручки від реалізації в 1,5 разу.

СТОВ «Дружба народів» є досить рентабельним підприємством, показники рентабельності за досліджуваний період з 2010 по 2012 рік істотно зросли; підприємство прибуткове і фінансово стійке.

За результатами SWOT-аналізу можна відзначити, що серед сильних сторін всі практично рівні в своїй значущості. Серед слабких сторін основною проблемою є наявність конкуренції. Основною загрозою є дебіторська заборгованість, а пріоритетною можливістю реконструкція старого устаткування.

Керівництву підприємства необхідно активізувати вплив сильних сторін підприємства для реалізації своїх можливостей, а саме: впровадження високоякісних і пристосованих до умов середовища сортів для створення додаткової вартості і зменшення виробничих витрат.

3. ПЕРСПЕКТИВИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ СТОВ «ДРУЖБА НАРОДІВ»

3.1. Цілі і завдання вдосконалення маркетингової стратегії СТОВ «Дружба народів»

Вдосконалення маркетингової стратегії розвитку СТОВ «Дружба народів» починаємо з визначення чітких цілей підприємства.

Мета - це кінцевий результат, для досягнення якого необхідно докласти певні зусилля. Ставлячи перед собою мету, підприємство мобілізує всі свої сили на ухвалення рішень і на виконання певних дій.

Господарська діяльність підприємства протікає в умовах взаємодії його внутрішнього і зовнішнього середовища. В умовах ринкової і перехідної економіки будь-яке підприємство є відкритою системою, і зовнішнє середовище грає визначальну роль і особливо в довгостроковій перспективі. Тому дослідник, при вивченні зовнішнього середовища повинен концентрувати свою увагу на з'ясуванні того, які погрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище. Але для того, щоб успішно впоратися з угрозами і дійсно використовувати можливості, що з'явилися, потрібно уміти визначати сильні і слабкі сторони зовнішнього середовища організації.

Виробляючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, загроза, що вдало запобігла, може відкрити перед організацією (галуззю) додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Внутрішнє середовище підприємства включає цілі і завдання, структуру, вживану технологію і людей, від яких залежить успіх господарської діяльності підприємства. До зовнішнього середовища відносяться взаємодії підприємства з постачальниками, споживачами, кредиторами, конкурентами, державними і суспільними структурами і так далі. У розділі 2.3 даної роботи проводився SWOТ-аналіз, в результаті якого зроблені наступні виводи: для СТОВ «Дружба народів» необхідна така маркетингова стратегія розвитку, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх погроз.

У якості пропозицій по вдосконаленню стратегії розвитку СТОВ «Дружба народів» наводимо результати АВСД - аналізу ранжирування цілей і завдань по чотирьох рівнях значущості:

А-пріоритети - цілі і завдання високої значущості і первинної потреби;

В-пріоритети - цілі і завдання середньої важливості і завдання;

С-пріоритети - малозначимі і неістотні цілі і завдання;

Д-пріоритети - так звані «відкладені» або «перспективные» цілі і завдання, тобто ті, виконання яких в даний час неможливе. Відповідно до даної схеми і проведеного SWOТ-анализом сформулюємо блок цілей в порядку убування пріоритету або детализации (табл. 3.1).

Розділення цілей і завдань по пріоритетних групах не є чимось постійним, незмінним, встановленим раз і назавжди. З часом може змінитися відношення до своїх цілей. В результаті може позначитися, що А - пріоритетні цілі перемістилися в групу В, а то і в C. А якісь цілі, що знаходилися раніше в групі В, тепер набувають першорядної ваги. Тому, при розподілі цілей і завдань по групах потрібно враховувати рухливість пріоритетів в часі.

«Глобальною» метою будь-якої компанії, підприємства є її успішність. Пошук причини успіху десятків найвидатніших компаній світу привів Тома Пітерса і Роберта Уотермана до побудови моделі досконалої компанії, заснованої на восьми базових принципах. [44, 377 с.]. Не дивлячись на те, що принципи ці були складені більше 20 років тому, вони справедливі і до цього дня.

Ранжирування цілей СТОВ «Дружба народів» методом ABCD-анализ

Пріоритети	Цілі і завдання
А-пріорітетні мети
А1	Збереження позицій стійкого розвитку.
А2	Формування стабільних джерел інвестицій.
А3	Зниження собівартості виробництва продукції за рахунок ширшого використання ресурсозберігаючих технологій, ефективних раціонів і норм годування тварин;
А4	Сегментація ринку; диверсифікація каналів збуту; формування (підтримка) стійких партнерських стосунків з основними споживачами продукції
А5	Створення служби маркетингу
В-пріоритетні цілі
В1	Завоювання і підтримка іміджу високоякісною і екологічно чистою продукції.
В2	Підвищення якості вироблюваної продукції мясопереработки. (Позиціювання на нових ринках виключно високосортним товаром)
В3	Впровадження стандартів якості.
В4	Розширення і оновлення асортименту продукції переробки, що випускається.
В5	Вдосконалення технологій обробітку сільськогосподарської продукції, ефективне використання агротехнологических заходів, сприяючих підвищенню врожайності сільськогосподарських культур
В6	Поліпшення і ремонт сільськогосподарської техніки.
С-пріоритетні цілі
С1	Поліпшення умов праці і підвищення оплати працівників.
С2	Соціальна політика (спонсорування в області освіти, культури, спорту).
С3	Розвиток тієї, що є, і формування нової (у сусідніх областях) власної торгівельної мережі
D-приоритетные цілі
D1	Посилення зв'язку виробничників і науки по спільному впровадженню інновацій, зокрема у галузі харчових технологій, у галузі скотарства і свинарства, у галузі кормовиробництва.
D2	Розширення долі на ринку регіонального рівня, вихід на зарубіжний ринок.
D3	Зменшення залежності від виробників кормів, шляхом придбання (будівництва) комбікормового заводу.

Така схема застосовна для підприємств, в яких вона вже «працює», або починає працювати. СТОВ «Дружба народів» можна віднести до цієї категорії. Варіант виходу з «петлі невдач» (що наводиться в тому ж джерелі) для СТОВ «Дружба народів» доки, на щастя, неактуальний. Проте, тут поважно відмітити, що погіршення характеристик однієї з ланок може викликати «ланцюгову реакцію», внаслідок чого підприємство може впасти в «петлю невдач». Окрім цього, хотілося б звернути увагу, що автори поставили у вершину (не дивлячись на циклічність схемы) якість продукції.

Отже, ми встановили найбільш важливі і необхідні стратегічні завдання для СТОВ «Дружба народів». Ефективне вирішення даних завдань дозволить надалі розширити найбільш важливі галузі господарської діяльності підприємства.

Виходячи з особливостей ведення бізнесу і місії, підприємство розробляє свої цілі. Вони, згідно концепції сучасного менеджменту, повинна відповідати ряду вимог і бути:

- визначеними в часі: довгостроковими, середньостроковими або короткостроковими;

- зрозумілими виконавцям і що мотивують їх, забезпечують в разі досягнення поліпшення положення членів організації;

- взаємно несуперечливими, такими, що підтримують один одного.

Розробка цілей охоплює всі напрями діяльності организации і утворює так званий блок цілей організації: маркетинг, виробництво, фінанси, персонал і інше. Розробка стратегічного комплексного плану діяльності здійснюється детально і включає три блоки:

· блок цілей підприємства; у блоці цілей ми визначаємо бажаний майбутній стан галузі і виділяємо, перш за все, три основні групи подцілей, а саме: фінансові, організаційні, соціальні.

· блок господарського портфеля, що передбачає три напрями роботи з товаром, — інновація, модифікація і элиминирование;

При розробці фінансових цілей, звертають увагу, перш за все, на такі показники як мінімальний і цільовий прибуток, точку окупності (беззбитковість), бажану величину грошової виручки, а в країнах з розвинутою ринковою економікою - норму прибутку на вкладений капітал. Бажано визначити, за рахунок чого підприємство сформує свій стратегічний потенціал.

СТОВ «Дружба народів», на сьогоднішній день є рентабельним, крупним, фінансово стійким підприємством. На майбутній період головним є забезпечення прибутковості діяльності. Причому, прибутковість слід розглядати не лише як мету, але і як основну умову ділової активності підприємства, яка забезпечує його виробничий розвиток, задовольняє економічні інтереси власників майна і фінансових коштів, забезпечує соціальний вжиток і соціальний розвиток колективу.

Для утримання стійкого положення підприємства необхідно визначити економічні групи об'ємів його діяльності, порушення яких може привести до зниження або втрати рентабельності.

Ансофф І., інші дослідники рекомендують вести розрахунок мінімального прибутку підприємства по наступній формулі:

До - величина капіталу або вартість основних і оборотних фондів;

МУР - мінімальний рівень рентабельності на вкладений капитал, %;

Сн - доля прибутку, що відраховується до бюджету і платежі за довгострокові кредити, %.

Визначимо, який розмір мінімального прибутку повинне отримувати СТОВ «Дружба народів», аби не зазнавати фінансових ускладнень у господарській діяльності. Для розрахунку скористаємося даними річних звітів підприємства за 2012 р:

- сума основних і оборотних фондів на 31 грудня 2012 р. склала 431 млн.грн;

- мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал приймемо в 3%, термін капіталізації землі складає 33 роки [17, 35 с.];

- доля прибутку, що відраховується до бюджету і платежі за довгострокові кредити - 20%.

Розмір мінімального прибутку забезпечує просте відтворення, а в реальному житті - це величина витрат, понесених організацією в процесі господарської діяльності. Ця величина, безумовно, залежить від багатьох чинників: від цін на ресурси, від видів технологій, вживаних господарством і інше. Проте, проведені розрахунки показують, що розмір мінімального прибутку господарства має бути не нижче 17,24 млн.грн.

Але, в більшості випадків при ринковій економіці як базисний варіант велика частина підприємств, фірм, об'єднань використовують метод розрахунку цільового прибутку. Практика країн з високо розвиненою ринковою економікою доводить, що головним показником є маса отримуваного прибутку, і вона визначає розмір і рівень інших показників діяльності і перш за все об'єм необхідних ресурсів.

Методичні підходи до обгрунтування розміру цільового прибутку заключаются в наступному:

по-перше, встановлюємо розмір прибутку необхідний для ведення розширеного відтворення (на розширене виробництво = прибуток мінімальний * 1,2 (20 % нормативної рентабельності) - РВ;

по-друге, виходячи з величини статутного фонду підприємства знаходимо об'єм виплат працівникам і іншим особам на вкладений ними капітал, тобто розмір виплат по акціях і на пай (дивіденди) - ВД;

по-третє, розраховуємо, виходячи з штатного розкладу господарства, величину фонду матеріального заохочення працівників підприємства по категоріям, беручи за основу значення їх трудового вкладу, що зробив вплив на масу прибутку, отриманого підприємством - МП;

по-четверте, знаходимо розрахунковим шляхом, виходячи з бізнес-плану або плану соціального розвитку господарства, розмір грошових коштів на розвиток достатньої соціальної сфери для свого колективу - СР;

по-п'яте, створюється резервний фонд для своєчасного оновлення активної частини основних фондів (РФ); в умовах конкуренції потрібно їх оновлювати раз в п'ять років, а засобів з амортизаційного фонду, як правило, не вистачає на придбання нової, дорожчої техніки.

Підсумовуючи ці п'ять складових цільового прибутку, використовуючи дані річних звітів, виконаємо розрахунки за пунктами.

2. Розмір виплат по акціях. Власний капітал СООО «Дружба
народов» на 31.12.2012 р. склав 210 млн. грн.

3. Фонд матеріального заохочення сплануємо таким чином.

а) Як «тринадцята зарплата» виплатити кожному працівникові по одному окладу:

б) Всім працюючим жінкам до 8 березня підготувати премії:

в) До 1 вересня призначити допомогу родинам, де є діти до 18 років у розмірі 500 грн. на кожну дитину:

а) На косметичний ремонт фасаду Петровськой загальноосвітньої школи № 2 виділити 200 тыс.грн.

б) На надання матеріальній допомозі у зв'язку з допомогою пенсіонерам, годуючим матерям і др:

в) Заснувати фонд іменної стипендії СТОВ «Дружба народів» для відмінників навчання по 5 спеціальностям, що найбільш зажадалися: агрономія, ветеринарія, механізація, економіка, технологія жирів і жирозамінників:

5. Резервний фонд розрахуємо у розмірі 2% від вартості основних і оборотних засобів:

Планований розмір прибутку забезпечує норму прибутку на вкладений капітал на рівні 8,2%.