Матеріальне стимулювання за виконання бюджетів

Організація процесу складання бюджетів

Терміни складання бюджетів

Показники і нормативи бюджету

Бюджетний контроль здійснюється на основі виконання цільових показників і нормативів, які встановлюються планово-економічним відділом для структурних підрозділів на бюджетний період. Ці показники оприлюднюються до початку бюд­жетного періоду (на період 12 місяців) і залишаються стабільними (незмінними) упродовж всього бюджетного періоду. Перегляд (коригування) здійснюють після завершення бюджетного періоду в процесі підготовки бюджету на новий бюджет­ний період.

5. Призначення бюджету витрат і доходів:

/ поліпшення фінансового стану підприємства;

/ підвищення відповідальності керівництва і працівників структурних підрозді­лів за досягнення кінцевих фінансових результатів;

/ стимулювання працівників до підвищення ефективності їх роботи.

Бюджетний період запроваджується на термін 12 місяців із місячним і квар­тальним плануванням.

Бюджети на 1—3 місяці кожного кварталу складають керівники центрів відпові­дальності і передають їх у планово-економічний відділ (відповідальний начальник

відділу) до 20 числа попереднього місяця. Одночасно вони звітують про фактичне виконання бюджетів за минулий період.

Економісти структурних підрозділів складають бюджети і коригують їх у межах бюджетного періоду, несуть відповідальність за підготовку звітів про виконання бюджетів.

Бюджети складаються за розробленими планово-економічним відділом (відпо­відальний начальник відділу) і затвердженими наказом по підприємству спеціаль­ними формами.

Загальні бюджети по підприємству складає планово-економічний відділ на основі бюджетів структурних підрозділів і передає його директору підприємства на затвердження.

Якщо планово-економічний відділ не згоден з бюджетом структурного підрозді­лу, він має право самостійно внести зміни в бюджет і повинен упродовж двох днів поінформувати керівництво структурного підрозділу про ці зміни.

У положення про преміювання ввведено показник "Виконання місячних бюдже­тів" для тих працівників, від роботи яких цей показник залежить.

ТГРАКТИЧНА СИТУАЦІЯ ВАТ "МОНОМАХ"

//

Загальна інформація

Компанія "Мономах " — піонер чайного бізнесу в Україні. Компанія була заснована в 1993 році. За 8 років вона пройшла шлях від дистриб 'ютора до провідного виробника, який володіє найвідомішим національним чайним брендом, найпотужнішою дилерською мережею, сучасним виробничим комплексом і висококваліфікованим персоналом чи­сельністю понад 100 осіб.

На сьогодні ринкова вартість компанії оцінюється в $4 млн. Упродовж: останніх 3-х років компанія стрімко нарощувала обсяги продажу чаю; освоєно виробництво смаженої і меленої кави під торговою маркою "Мономах "; відкрито фірмові магазини у 6 містах України.

Наприкінці 2000 року власники компані прийняли рішення про реорганізацію компанії у відкрите акціонерне товариство. Таке рішення було зумовлене кількома причинами. По-перше, перетворення організаційної форми і системи управління дає змогу використовува­ти найсучасніші принципи керування компанією (на зразок відомих світових корпорацій), така організаційно-правова форма дає можливість залучити до управління компанією всіх партнерів фірми "Мономах" і в такий спосіб привнести дух корпоративності. У цьому випадку з'являється ефективний механізм зворотного зв'язку, що дозволяє вчасно впливати на політику компанії у кожному конкретному регіоні. По-друге, правове поле, в межах якого існують акціонерні товариства, більш розвинене, ніж для інших організацій­но-правових форм підприємств. По-третє, після реорганізації у відкрите акціонерне то­вариство значно розширюються можливості компанії щодо залучення додаткових ресур­сів для розвитку бізнесу. У період зміни пріоритетів у діяльності компанії від торгівлі до виробництва потрібні значні ресурси для організації й обладнання виробничого комплексу. Частково цю проблему вдалося розв 'язати за рахунок довготермінового кредиту ЄБРР, утім частку необхідних коштів довелося вилучати з обігу. Тому емісія цінних паперів — це додаткова можливість оптимізації фінансування програми розвитку компанії. І нарешті, принцип інформаційної відкритості, прозорості, властивий акціонерній формі, полегшує інвесторам вхід і вихід з бізнесу, до того ж з'являється можливість об'єктивної оцінки вартості підприємства залежно від котувань його цінних паперів.

Фінансові звіти товариства наведено наприкінці цього розділу.

Стан ринку та політика компанії

Ринок чаю в Україні є Надзвичайно конкурентним: кількість операторів — великих імпортерів і фасувальників чаю — приблизно 10; інших імпортерів — близько 50; оптови­ків-посередників — майже 500. Тому підвищення ціни на продукцію ВАТ "Мономах" одразу негативно вплине на обсяг продажу компанії.

Проте структура ринку поступово змінюється. Останнім часом почала зростати частка фасованого чаю з 15% у 1999 році до 18% у 2000 році (фасований чай дорожчій від насипного). Тому збільшуючи структуру свого продажу в бік фасованого чаю, ВАТ "Мономах" має можливість збільшити середню ціну свого чаю. До того ж 5% обсягу продажу компанії становить кава, і вона є прибутковішою за чай. Тому збільшення частки кави в загальному обсязі продажу також уможливить збільшення прибутко­вості вкладеного капіталу компанії.

ВАТ "Мономах" не проводить активної реклами на ринку, здебільшого застосовує засоби разового характеру. Ззовні "Мономах" позиціюється як виробник, що надовго прийшов на ринок і не зацікавлений у швидкоплинному успіху. Проте з огляду на агресивне конкурентне середовище компанія має оцінити ймовірність інтенсивнішого просування своєї продукції.

ВА Т "Мономах" зараз перебуває у процесі підписання на другу емісію акцій. Якщо вона пройде успішно, то компанія отримає додаткові кошти. Плани компанії перед­бачають розвиток шляхом розширення власної торгової мережі, розширення асортимен­ту та підвищення якості продукції, організацію виробництва супутніх товарів, продаж чаю відомих світових брендів, які ще не представлені на ринку України, продажі екзотич­них горіхів, спецій, а також посилення маркетингової підтримки.

Акціонування компанії і пов 'язані з ним зміни створили передумови для впроваджен­ня вартісно зорієнтованого менеджменту на підприємстві.

Завдання:

1. Розрахувати додану економічну вартість компанії у 1999 і 2000 роках.

2. Проаналізувати можливість компанії щодо збільшення показника економічної до­даної вартості.

3. Визначити заходи, необхідні для поетапного впровадження вартісно зорієнтова­ного менеджменту на ВА Т "Мономах ".

4. Розробити карту-схему взаємозв 'язку основних факторів створення вартості й вартісних індикаторів для ВАТ "Мономах".

!3/7_ 58,3

Дата добавления: 2014-11-29