Программы развития нового продукта

Модель SPACE

Применение модели SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) напоминает классический портфельный анализ по духу, однако исключает некоторые его специфические недостатки. Во-первых, модель отходит от присущей всем портфелям двумерности и при этом не теряет своей наглядности. Во-вторых, она значительно менее чувствительна в своих рекомендациях к незначительному смещению в оценке входящих в нее факторов. SPACE делает свои стратегические рекомендации на основе четырех факторов - конкурентной позиции СХЕ, привлекательности рынка, стабильности рынка и финансовой позиции компании (или СХЕ).

Параметр «Стабильность рынка» введен в эту матрицу для того, чтобы выделить из «Привлекательности рынка» и отдельно рассмотреть один из наиболее важных на сегодняшний день факторов - интенсивность конкуренции. В самом деле, очень привлекательный рынок, например, с точки зрения рентабельности может привлекать множество конкурентов, что ведет к нестабильности этого рынка на длительную перспективу. Другим фактором, определяющим стабильность рынка, может служить технологическая стабильность, т.е. степень того, насколько используемая для производства на этом рынке технология устоялась, насколько вероятны резкие технологические изменения, могущие вести к переделу рынка.

Важное значение имеет также фактор «финансовая позиция». В классическом портфельном анализе (матрицы БКГ, McKinsey) вопрос о наличии средств для реализации стратегии ставится лишь после того, как эта стратегия уже сформулирована. Здесь же этот вопрос решается при выборе стратегии. Особенно этот момент важен в случае агрессивных, капиталоемких стратегий.

Портфельный анализ является достаточно универсальным методом анализа исходной ситуации, позволяющим представить ее в структурированном, наглядном виде с системным учетом всех (или наиболее важных) факторов. Этим объясняется наличие огромного количества портфелей (порядка нескольких сотен), так как практически под любую ситуацию можно создать свой портфель. Кроме того, портфельный анализ дает базовую основу действий по управлению маркетингом.

Учет в процессе управления маркетингом фазы жизненного цикла товара является достижением исследователей-маркетологов, обусловившим появление важного элемента маркетингового процесса - программ развития продукта, формирование которых напрямую связано с процессом стратегического планирования деятельности фирмы и может быть представлено как совокупность последовательно реализуемых взаимозависимых задач по развитию продукта.

В большинстве отраслей промышленности фирмы не могут выжить без непрерывного производства новых продуктов. Организации необходимы новые «знаки вопроса» - продукты, которые служат источником роста и помогают поддерживать сбалансированный товарный ассортимент. Развитие продукта зачастую является критическим элементом в претворении маркетинговой стратегии продукта или продуктовой линии.

Из-за значительных усилий в развитии продукта многие фирмы установили определенные квоты продаж для нового продукта. Например, согласно Руббермейду, продажи продукции, внедренной за последние пять лет, должны составлять 30% общей продажи всей продукции. Однако стоимость разработки, производства и внедрения на рынок новой продукции велика: фирма Gillette потратила 150 млн. дол. для разработки лезвий типа «сенсор» и 175 млн. дол. только для внедрения их на рынок Северной Америки. В то же время не всегда новая продукция оказывается в состоянии достичь коммерческого успеха.

Рассмотрим четыре критических аспекта программы управления развитием продукции. Во-первых, проведем классификацию различных типов новых продуктов и обсудим ее применение для управления этим продуктом. Во-вторых, представим в виде схемы процесс управления развитием продукта, который нужно разработать, чтобы справиться с недостатком времени, ценами и риском развития и коммерциализации. В-третьих, рассмотрим несколько известных аналитических инструментов и концепций, которые могут использоваться в процессе управления новым продуктом. В заключение обсудим относительные достоинства приобретения и лицензирования (как альтернативы внутреннему развитию нового продукта).

Дата добавления: 2014-11-29