Тема 5. Планування виробничого процесу на підприємстві

Ø Суть і завдання виробничого планування. Три етапи планування.

Ø Структура і склад плану підприємства.

Ø Календарне планування та виробнича програма.

Ø Планування матеріального забезпечення.

Результативність на виході будь-якої системи залежить від рівня організації виробничих, трудових, творчих та управлінських процесів. Тому менеджерам усіх рівнів і спеціалістам, що розробляють їх, варто дотримуватися принципу пропорційності за якістю, кількістю, ресурсами і термінами. Відповідно до закону найменших параметрів (потужність, продуктивність тощо) якість процесу в цілому визначається його компонентом (підсистемою, ланкою, цехом, дільницею, бригадою, виконавцем і т. д.), де даний показник найгірший.
В основі кожного виробничого процесу лежить оптимальний варіант технологічного процесу. Розроблення технологічного процесу полягає в плануванні економічного методу або кількох методів виготовлення деталі або виробу. Метою розроблення технологічного процесу є забезпечення якості продукції (деталі), яка відповідає кресленням або спеціфікаціям.
Для встановлення послідовності операцій під час технологічного процесу необхідні такі дані:

· обсяг виробництва (впливає на вибір виду обробки, верстатів, оснащення, спосіб транспортування, типу виробництва);

· матеріал (від виду і структури матеріалу залежить вибір операцій);
допуски, що вказані в кресленнях (залежить вибір устаткування належної точності обробки та додаткових операцій);

· вимоги до устаткування (технічний рівень, технологічна функціональність, кількість);
завантаження устаткування (продуктивність, потужність, поточна завантаженість, пропускна спроможність, додаткове придбання устаткування);

· креслення (ступінь деталізації, допуски на точність обробки впливають на кількість додаткових операцій);

· уніфікація термінології (впливає на правильність розуміння і точність виконання всіх операцій процесу).

У разі підбору необхідних операцій кожен етап виробничого процесу підлягає ретельному осмисленню та аналізу з різних поглядів і з урахуванням усіх чинників. Для технолога-проектувальника виробничого процесу довідковими матеріалами є: карти виробничих операцій; маршрутні карти виробничого процесу; поопераційні карти виробничого процесу; карти завантаження устаткування; відомості про наявність устаткування; технічні паспорта устаткування; ескізи планів розташування устаткування, дільниць, цеху; нормативи часу; установлені накладні витрати по цеху; карти параметрів подач і швидкостей механічної обробки заготовок; відомості про наявність робочої сили певної кваліфікації.

У картах виробничих операцій зазвичай указуються: основні операції і послідовність їх виконання; потрібне устаткування і його розташування, пристосування, що необхідні для виконання операцій; базові поверхні, що визначаються точністю обробки; необхідні контрольно-вимірювальні інструменти. У деяких картах можуть даватися ескізи деталей у зібраному вузлі або виробі для кращого розуміння креслень та призначення деталі.

Основи розроблення технологічного процесу. Попередньо ретельно вивчаються креслення, специфікації та кожна деталь, щоб з’ясувати: що робити, яким чином, чому і де? Продумується логічна послідовність операцій, перелік яких заноситься на карту виробничих операцій.

Загальний порядок розроблення та формалізації технологічного процесу такий:

1. Занести до карти всі необхідні дані: найменування деталі, номер креслення, моделі та специфікації, найменування матеріалу, розміри деталі, дату.

2. Записати в карті всі операції в наміченій послідовності, звертаючи увагу на контрольні, транспортні операції та переміщення, під час аналізу яких може виникнути можливість деякі з них усунути, змінити послідовність виконання, скоротити маршрут і обсяг перевезень.

3. Визначити устаткування, на якому будуть виконуватися операції, а також цехи або дільниці, де виконуватиметься робота.

4. Визначити перелік необхідного для виробництва деталей технологічного оснащення (включаючи нестандартне), робочих та контрольно-вимірювальних інструментів.

5. Указати дані про необхідні подачі та режими різання в процесі оброблення заготовки, деталі. Також зазначається підготовчо-завершальний час як частина часу використання устаткування.
Усі дії у виробничому процесу підрозділяють на 5 елементів, які відображаються графічно символами (табл. 3.1).

Послідовність дій на поопераційних картах показується відповідним розміщенням символів на вертикальних лініях, що відображають перебіг виробничого процесу. Матеріал, як покупний, так і оброблений на даному підприємстві, відображається горизонтальними лініями, які «живлять» вертикальні лінії процесу. На вертикальних лініях показують послідовність тільки технологічних та контрольних операцій. Приклад поопераційної карти наведений на рис. 3.7.

На основі поопераційної карти виробничого процесу розробляється маршрутна карта, яка дає уявлення про послідовність усіх основних і допоміжних операцій даного виробничого процесу. Маршрутна карта виробничого процесу (рис. 3.8) характеризує просторово-часові умови реалізації поопераційної карти і містить відомості про операції транспортування, зберігання, затримки в русі матеріалу, а також додаткові дані, що необхідні для аналізу, наприклад, необхідний час та відстань.

Існують два різновиди маршрутних карт виробничого процесу: 1) карта, що характеризує виробничий процес як ряд дій, які здійснюються над матеріалом; 2) карта роботи оператора, що характеризує виробничий процес як дії, які ним виконуються.
Маршрутна карта дає змогу зіставляти спроектовані та існуючі методи роботи. Під час аналізу виробничого процесу задаються послідовно поставлені питання і розглядаються можливі заходи щодо поліпшення процесу (табл. 3.2).

Поділ та кооперування праці в апараті управління змістом робіт

Наукова організація управлінської праці — це комплекс заходів, які вміщують:

· організаційне закріплення процесів і кооперації управлінської праці, забезпечення необхідної кваліфікації працівників;

· розподіл і розстановку кадрів за ланками системи управління;
регламентування діяльності та стосунків;

· вибір систем і методів роботи;

· раціональну організацію робочих місць і створення оптимальних умов праці та відпочинку;

· нормування управлінської праці;

· матеріальне і моральне стимулювання управлінської праці.

Наукова організація управлінської праці здійснюється з урахуванням
принципів спеціалізації, пропорційності, безперервності, ритмічності, паралельності, прямоточності.

Першочерговою проблемою створення організаційної системи для будь-якого виду діяльності є поділ праці, об'єктивно необхідний у будь-якому трудовому процесі, що здійснюється колективом. Це зумовлено масштабами роботи, труднощами при виконання окремих її частин та етапів,розосередженістю в часі та просторі, різною кваліфікацією та досвідом працівників. Поділ праці є також передумовою підвищення її ефективності й продуктивності.

Під поділом праці розуміють диференціацію і спеціалізацію трудової діяльності, що призводить до відособлення різних її видів, коли окремі групи управлінських працівників зайняті різною діяльністю, спрямованою на досягнення загальної мети.

При організації управлінської праці застосовують три напрями ЇЇ поділу: функціональний, технологічний та кваліфікаційний.

Функціональний поділ праці полягає в закріпленні конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками. Так, у будь-якому апараті управління повинні бути працівники, зайняті встановленням мети, плануванням, розробкою рішень, організацією виконання їх, мотивацією, контролем. Подальша спеціалізація та поділ праці в межах функції відбувається за допомогою конкретизації окремих складових конкретної (специфічної) функціїта закріплення її за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці виділяється функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник.

Технологічний поділ праці - це спеціалізація працівників відповідно до трьох великих груп робіт:

Керівництво структурним підрозділом, прийняття рішень на основі інформації при здійсненні робіт згідно з певною функцією.

Обробка інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції.

Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін.
Цим трьом видам робіт або видам діяльності відповідають і три категорії працівників: керівники, фахівці, інші працівники апарату управління.

Кваліфікаційний поділ праці — це ознака поділу праці, за якою співробітники виконують різну роботу, що відповідає їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть відповідати за роботу різних структурних підрозділів виробничого та управлінського напрямів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, при територіальному розосередженні однотипних підприємств працівники відділу, що входять до складу апарату управління організації, можуть закріплятися за підрозділами, розташованими на певній території.
Для раціоналізації управління особливе значення має вдосконалення функціонального і кваліфікаційного поділу праці. Пошук слід вести у напрямку розробки оцінних критеріїв для віднесення всіх спеціалістів до певних класів, як це прийнято стосовно до юристів і працівників інших спеціальностей.

Встановлюваний після закінчення вузу і в результаті періодичної переатестації один раз у два-три роки клас спеціаліста повинен бути основою при визначенні його посадового окладу. Труднощі, пов'язані з розробкою критеріїв для віднесення спеціаліста до того чи іншого класу і здійснення на практиці переатестації, незрівнянні з тим підвищенням продуктивності й ефективності управлінської праці, яке може бути в результаті раціонального поділу праці у сфері управління за рівнем кваліфікації працівників.
У багатьох підприємствах і об'єднаннях працю у сфері управління оцінюють переважно з позиції загальних результатів колективної діяльності. При цьому слабко враховують рівень індивідуальної продуктивності і внеску кожного працівника апарату управління щодо поставлених цілей. Тому опосередкована оцінка (а якщо ще взяти до уваги, що проводиться вона один раз на рік) не сприяє високопродуктивній праці.

Зв'язки і відносини, що ускладнюються між органами управління і окремими менеджерами, створюють передумови для виникнення різних організаційних недоліків: паралелізму, дублювання, необґрунтованого збільшення обсягу управлінських робіт через виконання зайвих операцій тощо. Ці недоліки пов'язані значною мірою з нечітким розподілом обов'язків між структурними підрозділами підприємства та окремими менеджерами.

Тому одним з основних завдань організації праці персоналу є чіткий розподіл функцій, прав, обов'язків і відповідальності структурних підрозділів й службових осіб, а також визначення обсягів і потоків походження інформації.

Кооперація праці — це форма організації праці, яка передбачає спільну участь багатьох працівників і забезпечує погодження їх колективних дій у одному і тому ж управлінському процесі.
Для раціональної кооперації й організаційного регламентування функціювання персоналу управління слід розробляти положення про структурні підрозділи, складати службові інструкції для всіх управлінських працівників, охоплюючи керівників підприємств (об'єднань), і схеми функціональних взаємозв'язків працівників. Крім того, потрібно розробляти програми (алгоритми) менеджменту, стандарти на управлінські функції та процедури стосовно особливостей кожного підприємства (об'єднання).

Отже, для підвищення організаційного рівня функціонування персоналу треба здійснити вищий ступінь формалізації процесів управління, передбачити порядок, при якому роботи виконувались би за відповідними правилами. Ідею розробки відповідних правил функціювання апарату управління доцільно реалізувати на усіх рівнях управління. Насамперед слід встановити повноваження кожної організації у розв'язанні завдань менеджменту, розробити процедури вирішення найбільш важливих проблем підприємництва.

Розроблені стандарти, інструкції, процедури не повинні містити надмірні приписи, обмежувати свободу відділів, служб і конкретних виконавців. На відміну від технічних, у соціальних системах слід досягати не максимальної, а раціональної впорядкованості системи, за якої введення управлінської діяльності в певні рамки не призвело б до зниження ініціативи працівників і бюрократизації персоналу управління.

При організації трудових процесів в менеджменті, як і в будь-якій іншій сфері людської діяльності, повинні максимально враховуватися наукові принципи: спеціалізації, пропорційності, паралельності, прямоточності, безперервності, ритмічності, принцип виключності, оптимальної інтенсивності праці та ін.

Принцип спеціалізації вимагає такого поділу управлінської праці, при якому б виділялися і уособлювалися відповідні підрозділи (відділи, бюро, групи), а також окремі робочі місця службовців. Спеціалізація в організації управлінської праці передбачає закріплення за кожним підрозділом апарату управління і робочим місцем за можливістю обмеженої кількості управлінських операцій, що сприяє зростанню майстерності кожного працівника і якості робіт, щовиконуються.

Підвищенню рівня спеціалізації апарату управління сприяє концентрація однорідних робіт, уніфікація форм документів, раціональних методів праці, а також чітка регламентація кола робіт, обов'язків і відповідальності кожного працівника.

Розвиток спеціалізації працівників апарату управління вимагає внесення змін в співвідношення між окремими їх професіями, спеціальностями, кваліфікаціями і посадами. Зокрема, щоб забезпечити ефективне використання кваліфікованих спеціалістів, важливо визначити правильне співвідношення їх з чисельністю обслуговуючих працівників — обліковців, діловодів (референтів), програмістів тощо.

Принцип пропорційності — досягнення пропорційної продуктивності всіх підрозділів апарату управління, що дає змогу забезпечити комплексне і своєчасне здійснення всіх функцій управління. Крім доцільної організації праці управлінських працівників, пропорційність досягається встановленням правильних пропорцій в чисельності окремих категорій управлінських працівників, взаємопов'язаних трудовими процесами, між засобами, предметами праці і працюючими.

Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих процесів і операцій шляхом сумісництва в часі різних етапів роботи. Це дає змогу скоротити подовженість циклу виконання управлінських робіт.

Принцип прямоточності означав таку побудову управлінської праці в просторі, при якій розміщення окремих підрозділів апарату управління і робочих місць (співробітників, технічних засобів) відповідає напрямку руху потоків інформації, не допускаючи зворотніх рухів, темпів, що затримують проходження інформації. З цією метою слід уважно аналізувати діючий документообіг і вносити в його відповідні зміни (усунення непотрібних документів або пов'язаних з ними робіт, зміна послідовності операцій, їх сумісництво і спрощення), що зручніше робити, користуючись графічною формою зображення обробки документів.

Принцип безперервності — це така організація трудових процесів, за якої кожен наступний елемент операції є природним продовженням попереднього. Цей принцип передбачає усунення витрат робочого часу службовців, затримок у надходженні потрібної інформації та інших причин, що заключають всілякі перерви у виконанні функцій управління. Досягається це високою дисципліною праці, суворим дотриманням встановленого регламенту виконання кожною ланкою апарату управління закріплених за нею функцій, широким використанням технічних засобів управлінської праці.

Принцип ритмічності — послідовне і рівномірне чергування трудових операцій і їх елементів у часі. Це означає вимогу рівномірної роботи всіх управлінських ланок, підпорядкування їх деякому єдиному ритму, що випливає з поставлених завдань. Принцип ритмічності несумісний зі штурмовщиною в роботі, при якій неможливо забезпечити якісне обслуговування виробництва.

Принцип виключності передбачає, що всякий працівник, зайнятий в сфері менеджменту, повинен робити все можливе для виконання поставленої задачі і лише у виключних випадках звертатися до свого безпосереднього начальника. За такої організації менеджменту підвищується самостійність і відповідальність працівників за конкретну ділянку роботи, і в той же час керівник розвантажується від вирішення дріб'язкових питань, що входить у компетенцію спеціалістів господарства чи керівників середньої ланки.
Існують й інші принципи раціональної організації управлінської праці: принцип оптимальної інтенсивності праці та оптимальної зайнятості виконавця, принцип мінімаліьних переміщень і економії рухів та ін.

Розглянуті основні принципи раціональної організації процесів управлінської праці тісно переплітаються між собою. Центральним завданням є оптимальний поділ праці апарату управління, що забезпечує доцільну спеціалізацію працівників і набуття ними необхідних навичок і знань, встановлення відповідальності кожного працівника за доручену справу, що усуває знеосібку, створення кооперації і досягнення на цій основі високої продуктивності праці.

Раціональний поділ праці повинен знайти відбиток в технології виконання функцій управління. З цією метою повинні бути розроблені типові рішення оптимальних варіантів закріплення відповідних робіт за окремими працівниками з урахуванням індивідуальних можливостей і здібностей кожного з них. Не можна допускати такого явища, щоб робота апарату управління лімітувалася працездатністю керівника або окремого спеціалі-
ста, надмірна завантаженість яких не дозволяє своєчасно и якісно виконувати функції, покладені на відповідний підрозділ або на підприємство в цілому.
Щоб у роботі персоналу управління не виникало "вузьких місць" необхідно чітко встановлювати межу компетенції кожного працівника, маючи на увазі самостійне прийняття ним рішень, що відносяться до його службових обов'язків і пов'язані з використанням відповідних документів.

Творчий характер управлінської праці відкриває великі можливості для самоорганізації персоналу управління завдяки самовихованню і набуття потрібних для ефективності діяльності якостей (самодисципліна, концентрація уваги, пам'ять, витримка тощо), для розробки індивідуальних планів роботи на кожен робочий день, тиждень, місяць, рік, удосконалення організації робочого місця тощо. Якщо немає суворо продуманого плану, діяльність керівника і спеціаліста, як відповідна реакція на сигнали, що надходять, часто має хаотичний характер, повністю підпорядковується ходу зовнішніх подій. Крім того, ще давньоримський письменник Публій Теренцій стверджував, що, оскільки ми не можемо зробити все. що бажаємо, то потрібно бажати лише того, що ми можемо зробити. А ця вимога краще всього реалізується при плануванні.

Труднощі планування управлінської праці полягають у тому, що не можна детально запрограмувати наперед усі майбутні роботи, оскільки менеджери щодня опиняються у нестандартних ситуаціях. Проте планування дає змогу систематизувати роботу, здійснювати свідому і цілеспрямовану побудову трудового процесу, виробляти звичку ощадливого ставлення до фактора часу, раціонального режиму праці, наперед готуватися до виконання тих чи інших операцій і тим самим економити час на «входження» у роботу. Крім того, воно полегшує контроль і самоконтроль за ходом управлінських операцій, оперативну оцінку внеску кожного працівника у розв'язання поставленого завдання.

Управління часом в проекті включає процеси, необхідні для забезпечення того, щоб проект завершився вчасно і складається з:

· визначення діяльнсті;

· завдання послідовності робіт;

· оцінки тривалості робіт;

· контролю дотримання календарного плану.

Дата добавления: 2014-11-29