Оперограми в оперативному управлінні

Автоматизація документообігу полягає в комплексній автоматизації задач розробки, узгодженні, поширення, пошуку та архівного збереження документів організації. Постійне збільшення обсягів інформації необхідної для прийняття правильного управлінського рішення призводить до того, що традиційні методи роботи з документами стають неефективними.

Згідно даних компанії Delphi, 15% паперових документів втрачається без сліду і для їх пошуку співробітники гублять до 30% свого робочого часу. При переході до електронних документів і автоматизації документообороту зростання продуктивності працівників збільшуються на 25-50%, зменшується час обробки одного документу більше ніж на 75%, зменшуються витрати на оплату площі для збереження документів на 80% (оцінка Norton Nolan Institute).

Організація інтелектуальної підготовки оперативного управління, а саме - контрольно-аудиторського процесу - включає наукову розробку методичних рекомендацій контролю діяльності галузей народного господарства та її складових частин, забезпечення контролерів законодавчими актами і нормативними документами (інструкції, положення, норми і нормативи та ін.). Організація інтелектуальної підготовки об'єднує дослідну, технологічну та організаційну фази.

На дослідній фазі управління змістом робіт визначають, які нормативні документи необхідні для якісного і своєчасного проведення аудиту на об'єкті діяльності, а також фактографічну інформацію (бухгалтерську, статистичну, оперативно- технічну) і за який період.

На технологічній фазі управління змістом робіт складають алгоритми задач фінансово-господарського контролю, розробляють програмне розв'язання їх на ЕОМ, проводять апробацію методичних рекомендацій, положень, вносять необхідні корективи щодо удосконалення їх.

На інформаційній фазі управління змістом робіт складають організаційні моделі, які дають змогу графічно представити взаємозв'язок об'єктів контролю, джерел інформації, методів дослідження і узагальнення результатів контролю, виявити і сформулювати конкретні зв'язки, пропорції, структурні взаємовідносини між учасниками виробничого процесу.

Для цього використовують оргаграми, оперограми, діаграми, гістограми, сітьові графіки тощо. Графічні прийоми допомагають управляти контрольно- аудиторським процесом у цілому. Так, за допомогою графіків Ганта, циклограм, сітьових графіків можна подати розрахунок необхідного часу для виконання окремих контрольних процедур і контрольно-аудиторського процесу в цілому та узагальнити їх у класифікаційні схеми.

Оперограми представляють графічну інтерпретації процесів створення документів, як по операціях формування в них інформації, що в них міститься, так і по операціях обробки носіїв інформації. З допомогою оперограм можна систематизувати зміст, раціоналізувати маршрути документів, визначати види робіт по документуванню управлінських процесів.

Таблиця 7.1.

Витримка з оперограми підготовки та прийняття рішення.

На основі документограм визначається кількість документів в структурному підрозділі організації, склад виконавців, порядок руху документів, трудомісткість їх обробки. Розглянемо документограму управління цехом.

Таблиця 7.2.

Документограма управління цехом.

Показники	Найменування документів
Квартальний бізнес-план	Місячний план-графік завдання	Звіт про виконання добового завдання	Звіт про виконання змінного завдання
Періодичність	4 рази/рік	12 раз/рік.	2 рази/день	1 раз/день
Кількість документів на рік
Робочі місця
Контрольні місця
Начальник зміни
Диспетчер
Планово-диспетчерське бюро
Начальник цеху
Планово-диспетчерський відділ
Економічний відділ
Директор

Диспетчеризація і оперативне розпорядництво

Диспетчеризація — це система централізованого оперативного контролю і регулювання поточного ходу роботи по виконанню виробничих завдань згідно заздалегідь розробленим календарним графікам. Головна мета такої системи — попередити, виявити і ліквідовувати виробничі неполадки і відхилення від графіка, а також направити рух виробничого процесу в рамки встановленого організаційно-технологічного режиму, забезпечуючи умови для виконання виробничих завдань.

Диспетчеризація є завершальним етапом оперативного управління виробництвом. Відповідно до головної мети диспетчеризація охоплює наступні види робіт:

· безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва;

· виявлення відхилень від встановлених планових завдань і аналіз їх причин;

· вживання оперативних заходів по усуненню і подальшому попередженню відхилень від графіка;

· координація поточних робіт взаємозв'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва відповідно до календарного графіка.

Диспетчеризація здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку і сигналізації. У роботі диспетчерських служб широко застосовуються різні прилади і апарати як дротяних, так і безпровідних засобів зв'язку, телевізійні установки, світлові табло, блоки автоматичного рахунку і обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису, звукопідсилювальні станції.

На підставі даних оперативного обліку і контролю ходу виробництва здійснюється оперативне управління всією виробничо-господарською діяльністю підприємства, До контуру оперативного управління підприємством відносяться завдання, безпосередньо пов'язані з реалізацією виробничих планів підприємства, Серед цих завдань можна виділити як актуальні для всіх видів організацій (постачання, складський облік), так і характерні тільки для торгових організацій (операції з консигнаційним товаром, роздрібна торгівля)

Вся інформація, що отримується, наприклад, від виробничих підрозділів підприємства (цехів, ділянок, відділів), ділиться на групи:

перша — інформація, направлена на ліквідацію збоїв на ділянках виробництва, які затримують або зривають добовий (змінний) план випуску продукції;

друга — інформація, використовувана для ліквідації неполадок, які порушують запланований хід виробництва, проте не зривають добового плану випуску продукції;

третя — систематична інформація про хід виробництва, використовувана для контролю за процесом виробництва

Диспетчеризація зводиться до безперервного контролю за ходом виконання плану виробництва і до поточного розпорядництва, направленим на виконання планових завдань.

Контроль виробництва здійснюється на основі обліку виконання номенклатурного плану і ведеться по табличній формі за допомогою графіків. Графік складається позмінно і наростаючим підсумком з початку місяця в абсолютних величинах, Наочність обліку досягається застосуванням елементів лінійного графіка: виконання наголошується по кожній позиції сумарною лінією з початку місяця (ширина графи приймається за 100 % змінного завдання), По такому графіку легко визначити, по яке число виконано планове завдання і є на даний день випередження або відставання у виконанні плану.

Оперативне регулювання направлене на ліквідацію неполадок і відхилень від графіка.

Функціонування диспетчерської служби

Як вже наголошувалося, комплексна функція диспетчеризація, що охоплює облік, контроль, аналіз, регулювання, реалізується відповідними структурними підрозділами підприємства, що входять в інтегральне поняття "Диспетчерська служба"

Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва — він же головний диспетчер підприємства, Головний диспетчер володіє всією повнотою влади в області виробничої діяльності, Саме йому, як правило, делегуються права керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань.

Головне завдання начальника виробництва — керувати виконанням виробничої програми на основі ретельних розроблених оперативних планів-графіків і чіткої організації диспетчерської служби, Всі розпорядження головного диспетчера, що стосуються виконання програми і ритмічності виробництва, обов'язкові для керівників виробничих підрозділів, служб і відділів підприємства.

Начальник виробництва підприємства організовує ритмічне виконання планів виробничими підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, привертаючи для цього відповідні служби підприємства, і упроваджує їх у виробництво. На основі таких нормативів і вибраних планово-облікових одиниць із залученням виробничо-диспетчерського відділу (ПДВ) розробляються плани-графіки (календарні графіки) запуску-випуску деталей, вузлів і виробів цілком. На основі таких графіків диспетчерський апарат планово-розпорядливих (планово-диспетчерських) бюро організовує і відстежує реалізацію оперативних планів.

Головний диспетчер підприємства оперативно регулює виробництво у всіх виробничих підрозділах і організовує оперативний облік виконання плану (завдання) кожним підрозділом, керує всім диспетчерським апаратом, щодня проводить диспетчерські наради.

Диспетчерські рапорти — ефективна форма інформації і управління виробництвом. Їх регулярно в один і той же час проводить начальник виробництва — головний диспетчер. Ці наради продовжуються не більше 30 хвилин. При сучасних технічних засобах управління їх проводять без виклику начальників виробничих підрозділів в кабінет. На нараді керівники підрозділів докладають про хід виконання добового (змінного) завдання кожним підрозділом і висловлюють претензії до суміжних служб і цехів.

На основі доповідей начальників цехів і начальника ПДВ, диспетчерів ПРБ (ПДБ) головний диспетчер дає завдання на поточну добу (зміну) цехам, відділам і службам і готує щоденну доповідь директорові підприємства, передає йому питання, які сам вирішити не може.

Життя потребує пошуку шляхів удосконалення бізнес-процесів. В кінці 1980-х рр. для опису методів використання інформаційних технологій (ІТ) для направленої на радикальне їх

поліпшення перебудови процесів ведення бізнесу Майкл Хаммер, колишній завідувач кафедрою обчислювальної техніки Массачусетського технологічного університету, запропонував термін «реинжиниринг». Вперше запропонована в опублікованій в “Harvard Business Review” статті і надалі розвинена у вельми популярних книгах ученого концепція висунула М. Хаммера в число найбільш впливових теоретиків менеджменту початку 1990-х рр.

Передбачається, що реинжиниринг зажадає переходу:

· від функціональних відділів до груп виконання процесів;

· від простих завдань до багатовимірної праці;

· від контролю над працівниками до наділу їх повноваженнями;

· від простій підготовки до освіти;

· від оплати за виконуваний вигляд діяльності до винагороди за досягнутий результат;

· від просування на підставі ефективності діяльності до просування з урахуванням здібностей;

· від протекціоністських до продуктивних цінностей;

· від менеджера-контролера до менеджера-тренера;

· від ієрархічної організаційної структури до горизонтальної;

· від менеджера, орієнтованого на поточні результати, до керівника-лідера.

Система оперативного управління виробництвом "точно в строк"

У вітчизняній і зарубіжній практиці широко застосовуються різні системи оперативного управління виробництва з "ручним" управлінням, автоматизовані, із застосуванням ПЕВМ. Їх основна функція — координація діяльності виробничих підрозділів в часі, для того, щоб продукція виготовлялася в заданій кількості і в заданий час. Проте це не завжди вдається, що приводить до неефективного використання ресурсів.

Щоб забезпечити безперервність виробничого процесу, доводиться створювати заділ, що дозволяє певний час продовжувати виробництво, витрачаючи цей заділ, Проте постійна підтримка великого запасу на проміжних складах має істотні недоліки (збільшуються оборотні кошти на додаткові запаси, складські площі).

Крім того, вказаним системам властивий ще один серйозний недолік: всі традиційні системи календарного планування є "штовхаючими" системами, оскільки виготовлені на попередніх ділянках вироби "виштовхуються" на подальших незалежно від того, є в них потреба чи ні, В той же час існує інший підхід до вирішення даної проблеми, що забезпечує оперативне регулювання кількості проведеної продукції на кожній стадії виробництва, — система " точно в строк".

Сенс роботи за системою "точного в строк" полягає в тому, щоб на всіх фазах виробничого циклу необхідний напівфабрикат до місця подальшої виробничої операції поступав саме тоді, коли це потрібно, Така система є в якійсь мірі що "витягає", т, е, такий, коли ділянки, розташовані на подальших етапах виробничого циклу, як би витягають необхідну ним продукцію з попередньої ділянки

Відомі різні модифікації системи "точно в строк", що застосовуються у вітчизняній і зарубіжній практиці, В їх основі лежить розробка, вперше застосована японською компанією "Тойота" і що здобула широку популярність як система "Канбан".

Головна мета виробничої системи "точно в строк" — забезпечити гнучку перебудову виробництва при зміні попиту. Така система забезпечує оперативне регулювання кількості проведеної продукції на кожній стадії виробництва.

"Традиційна" система оперативного планування передбачає "виштовхування" заздалегідь запланованої партії деталей або вузлів на подальші операції (рис.6.1). Вона не може передбачити, в якій кількості потрібні там деталі в кожен конкретний час.

Разом з тим система "точно в строк" побудована на прямо протилежному підході. Ритм роботи, об'єм і номенклатуру деталей, що знаходяться у виробництві, і вузлів визначає не заготовча ділянка (перша ланка всього виробничого ланцюжка), а лише ділянка загальної збірки, тобто остання ланка виробничого ланцюжка. "Вхід" і "вихід" в системі як би помінялися місцями, тобто якщо в традиційній схемі на "виході" виходить тільки те, що увійшло на "вході", то в системі "Канбан" входить у виробництво тільки те, що потрібний на "виході". З лінії загальної збірки по всьому технологічному ланцюгу поступають вимоги на "вхід".

Рис. 6.1. Схема організації виробництва із застосуванням системи "точно в строк" [Курочкин]

На практиці це означає, що продукція виготовляється якраз до моменту реалізації: готові автомобілі — до моменту продажі, що комплектують деталі і вузли, — до моменту збірки готового виробу, окремі деталі — до моменту збірки вузлів, матеріали — до моменту виготовлення деталей.

Якщо система "точно в строк" діє на всій фірмі, то стають непотрібними запаси матеріалів. Вони можуть бути повністю ліквідовані, що приведе також до ліквідації складських запасів і самих приміщень. З економічної точки зору запаси матеріалів грають роль носіїв витрат, "заморожених грошей". Витрати на зміст виробничих запасів зменшуються. Це приводить до зменшення об'ємів витрат на виробництво. Оборотність капіталу зростає.

Дата добавления: 2014-11-29