Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління 1 страница

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента.- М.: Финансы и статистика, 1991.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – К., 1995.

3. Немцом В.Д. Довгань Л.Є.Стратегічний менеджмент: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

4. Немцом В.Д. Довгань Л.Є. Менеджмент організацій: Навч. посібник.-К.:ТОВ “УВПК “Ексоб”, 2001.

5. Шершньова З.Є. Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.-К.: КНЕУ, 1999.

1. Організаційне забезпечення стратегічного управління.

2. Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

3. Психологічне забезпечення процесів стратегічного управління та формування стратегічної поведінки персоналу.

1. Організаційне забезпечення стратегічного управління

Аналіз організаційної структури з позиції процесу виконавця стратегії, направлений на одержання відповіді на два наступних запитання. Перше: в якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти чи заважати рішенню реалізації вибраної стратегії. Друге: на яких рівнях в організаційній структурі повинно відбуватися рішення окремих задач в процесі здійснення стратегії.

Підприємство, яке не вдосконалюється, не розвивається, не може розраховувати на успіх. Найбільш інерційною підсистемою управління підприємством є організаційна структура управління (ОСУ), яка має відбити прийнятий порядок організації управління, досягнутий на певний відрізок часу.

ОСУ – це взаємозв’язки, що склалися між різними підрозділами організації, направлені на виконання місії і досягнення поставлених цілей.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати 3 основних етапи:

1 – класичні ОСУ: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна;

2 – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

3 – перехід до стратегічних ОСУ.

Вибір тієї чи іншої структури залежить від цілого ряду факторів. Найбільш значущими являються слідуючи фактори:

1. Розмір і ступінь різноманітності діяльності властивий організації. Цей фактор проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління, кількості співробітників, спеціалізації підрозділів і т. п.

2. Географічне розміщення організації. Даний фактор впливає на ступінь делегування повноважень в системі управління.

3. Технологія і її вплив на ОСУ проявляється в системі розповсюдження ідей технологічного розвитку і проведенні процесів технологічного оновлення.

4. Відношення до організації з боку керівництва і її співробітників, тобто якому типу ОСУ вони віддають перевагу.

5. Динамізм зовнішнього середовища. Якщо зовнішнє середовище стабільне, чи в ньому спостерігається незначні зміни, то організація з успіхом може використовувати механістичні ОСУ і навпаки, при підвищення динамізму зовнішнього середовища, структура повинна бути органічною, гнучкою і здатною швидко реагувати на зовнішні зміни.

6. Стратегія. Тісний зв’язок між стратегією та ОСУ можна проілюструвати найпростішою схемою:

Ці елементи, які взаємодіють, змінюються. ОСУ може сприяти стратегічному розвитку підприємства, або загальмувати його.

Різні ланки (служби, підрозділи) по-різному змінюються зі зміною факторів середовища. У кожному конкретному випадку керівникам доводиться приймати рішення, які саме зміни треба в ОСУ.

Реакція організацій на зміни середовища використовується в трьох цілях:

1. Для виявлення характеру сьогоденної реакції організації.

2. Для визначення бажаної майбутньої реакції фірми.

3. Для визначення структурних змін, необхідних для досягнення бажаної реакції.

Реакція ОСУ – це якість і тип змін, які спроможне здійснити підприємство, що використовує той чи інший вид структури, під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів.

Розрізняють виробничу, конкурентну, стратегічну, інноваційну, підприємницьку та адміністративну реакції. Кожну з реакцій можна визначити за діями, що відбуваються на підприємстві і в межах його організаційної структури.

Ціль виробничої реакції – стандартизація діяльності, спеціалізація, підвищення продуктивності, зниження витрат і мінімізація чисельності, децентралізація оперативних рішень, ефективне використання виробничого потенціалу.

Ціль конкурентної реакції – оптимізація прибутків у короткостроковій перспективі, об’єднання виробничо-збутових ланок, реакція на попит, універсалізація та інтеграція.

Ціль стратегічної реакції – забезпечення довгострокового існування організації, оптимізація прибутків у довгостроковій перспективі, самооновлення на основі передбачення та формування майбутнього, адаптація до майбутнього на основі системи стратегій, гармонізація видів діяльності.

Ціль інноваційної реакції – оптимізація розробок нововведень, довгострокова прибутковість і зростання, стратегій маркетингу в окремих напрямках формування науково-технічного потенціалу.

Ціль підприємницької реакції – пошук і реакція "прибуткових ідей", балансування різних напрямків діяльності, розвиток зовнішніх комунікацій.

Ціль адміністративної реакції – забезпечення керованості на основі досконалих інформаційних технологій, вдосконалення роботи всіх ланок управління, розміщення сфери впливу за межі підприємства завдяки створенню великих організаційних формувань.

На сучасному етапі розвитку економіки України підприємству потрібна складна система реакцій, тому ОСУ, щоб адаптуватись, своєчасно відреагувати, відходять від класичних ознак і поєднують різні ОСУ. Особливо це характерно для великих підприємств, яким потрібно зберегти певний рівень керованості, яку дає централізація, з поєднанням гнучкості та адекватності реакцій на нестале складне середовище, що може забезпечити лише децентралізація.

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації та інтеграції:

Диференціація в ОСУ – це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація – це відокремлення частин в організацій, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу.

Інтеграція – це рівень співробітництва, що існує між частинами організацій та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вини з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється з одного боку, розподілом праці, а з іншого – взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги “стратегічного набору” до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

Повністю розвинута функціональна ОСУ.

Перша сучасна організаційна форма склалася в середині ХХ століття, як реакція на швидкий ріст фірми і зміни її середовища. Це функціональна організаційна структура. Такий організаційний принцип був названий керівництвом фірми “Дюпон” об’єднанням однотипних видів діяльності.

Поки організація займається монопродуктовою, моноринковою діяльністю і невеликою, функціональна структура володіє як виробничою, так ще і конкурентною реакцією. Але конкурентна реакція починає слабшати тоді, коли росте чи сама організація, чи кількість її ринків. При змінах в оточенні організації функції починають конфліктувати між собою в результаті чого зростає навантаження на центральний апарат і його контакти з реальністю ринку зменшуються по мірі зростання управлінської піраміди, яка вклинюється між центральним апаратом і функціями матеріально-технічного забезпечення.

Щоб справитися з перевантаженням в центральному апараті було введено 2-х ярусне управління покладене в основу повністю розвинутої функціональної ОСУ.

1. Верхній ярус відповідає за довгострокову політику, розробку стратегічних альтернатив, розвиток організації в цілому, нижній ярус – за реалізацією стратегії і оперативне управління.

2. Поява проектів дала можливість за рахунок взятих в борг у функціональних служб ресурсів здійснювати відповідні розробки і координувати діяльність по їх впровадженню.

3. Запровадилася система стратегічного планування яка базується на СЗГ.

Недоліки:

1. Виникнення міжфункціональних конфліктів.

2. Труднощі міжфункціональної координації підрозділів.

3. Подовжується ланцюг комунікацій і команд від керівника до підлеглого.

4. Обмежується можливість виховання в організації менеджерів-дженералістів, тобто менеджерів, здатних вирішувати питання стратегічного управління.

Матричні структури

Ці структури застосовуються при розробці стратегій нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур – мета, спосіб досягнення якої має визначати та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. Матричні структури мають такі основні характеристики:

1. Органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності;

2. Подвійне підпорядкування “цільових груп” і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури.

3. Обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Керівник проекту: Що? Коли?

Керівник - функціонал: Хто? Як?

Переваги:

· створення організаційних умов для більш швидкого досягнення мети; висока динамічність, гнучкість структури;

· швидке стратегічне реагування;

· ефективна координація робіт;

· оптимізація використання ресурсів;

· орієнтація на нововведення;

· зниження оперативної завантаженості вищого керівництва.

Недоліки:

· труднощі у здійсненні балансу влади та відповідальності в організації “дуалізм керівництва” – порушення єдності управління;

· соціально-психологічні проблеми пов’язані із створенням ефективно працюючої групи;

· ускладнення інформаційної мережі.

Проектні структури це структури, які базуються на слідуючих принципах:

1. Об’єднання частини матеріальних, людських та фінансових ресурсів у межах проектних груп, орієнтованих на розв’язанні конкретних проблем.

2. Надання групі певної самостійності.

3. Налагодження інформаційних зв’язків.

4. Створення необхідної системи мотивацій.

5. Спеціальна підготовка та залучення кадрів певної кваліфікації.

Організаційно-проектна група може бути оформлена як самостійна ланка підприємства, існувати в статусі договірної фірми або входити до апарату управління як один з підрозділів.

Переваги:

· гнучкість структури;

· горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

· швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

· ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

· труднощі взаємодій управляючих проектів і керівників-функціоналістів;

· високі вимоги до керівника проекту.

Дивізійні структури.

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління. За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою.

Переваги:

· швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі;

· децентралізація управління;

· зменшення мережі комунікацій;

· націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату.

Недоліки:

· дублювання функцій управління в кожному відділенні;

· зростання витрат на управління;

· тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

СГЦ – це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця яка розробляє стратегічний набір для однієї чи кількох СЗГ і відповідає за його реалізацію. Найчастіше СГЦ – це окремий підрозділ компанії який має свою місію, конкурентів, “стратегічний набір”. У практиці роботи українських підприємств останніми роками також спостерігається процес створення СГЦ – це київське НВО “Квазар”, Іллічівський судноремонтний завод” та ін.

Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

1. Наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії.

2. Здатність до стратегічної діяльності на певній СЗГ незалежно від інших підрозділів.

3. Незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні.

4. Наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу.

5. Ефективне інформаційне і комунікаційне забезпечення управління.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ.

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ де відбувається перехресне (децентралізоване і централізоване) фінансування.

Стратегічні переваги:

· забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків у працюючу систему;

· полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

· допомагає вищим рівням управління встановити загальні стратегії;

· допомагає розподілити ресурси;

· координує всі види діяльності;

· налагоджує взаємодію між новими напрямками діяльності і новими.

Стратегічні недоліки:

· створює додатковий зайвий рівень управління;

· можливість виникнення конфліктів між СГЦ;

· створюються умови конкуренцій за кредити та прихильність вищих керівників.

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише в процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючи ОСУ. Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають “хворобу великих компаній”, тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими змінами, не торкаючись їхніх недоліків.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі питання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано?

2. Чи достатньо гнучка структура організації?

3. Чи добре проглядається організаційна структура?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні?

5. Що є опорою організацій?

6. Як працює організація з економічної точки зору?

7. Чи є у керівництва достатньо часу для обговорення стратегічних завдань?

8. Чи панує в організації дух співробітництва?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації?

Відповідаючи на ці та інші запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності ОСУ та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегії.

2. Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація – це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно – аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, передбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі, навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю організації. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на питання:

· які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретну організацію;

· як можна використатиможливості зовнішнього середовища;

· які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;

· в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство в цій галузі;

· що є ключовими факторами успіху підприємства, тощо.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. створення такого забезпечення це не лише нагромадження інформації але її обробка.

База стратегічних даних (БСД) – це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належить до зовнішнього середовища підприємства: вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД може матидосить складну структуру: БДС про сильні та слабкі сторони підприємства, БДС про можливості та загрози з оцінкою рівня ризику, що існують зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках, тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на суттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо “стиснути” інформацію, ввести якість оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси.

БСД, добре сформовані та постійно поновлюванні, є основою для стратегічного планування та управління.

Управлінська діяльність – це діяльність, орієнтована на використання інформації, тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому введенню справи, кількість інформації та складність проблем пов’язаних з координацією діяльності, зростає із збільшенням розмірів організацій. Але для того, щоб система стратегічного управління була ефективною, інформація повинна відповідати ряду вимог:

· інформація повинна поступати своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення.

· інформація повинна містити вірні дані, які адекватно висвітлюють стан процесів у середовищі;

· на інформації повинно бути вказано точний час її одержання і точний час до якого вона відноситься.

Досвід підприємств, що вміють добре організувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно – управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІСУ дає змогу:

- нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;

- складати прогнози розвитку подій;

- мати уявлення про реальні справи, на підприємстві в конкретний відрізок часу;

- відслідковувати події у зовнішньому середовищі.

ІСУ - у стратегічному управління може мати дворівневу ієрархічну структуру:

І рівень – підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень – підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання “непрофільної”, зайвої і навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує другий рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Якщо і перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.

Особливості централізованих ІCУ.

Координація зусиль та економія на масштабах (більше) завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю інформації, що обробляється в ІУС;

Можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію;

Є важелем адміністративного впливу.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад – СГУ, або дивізіони – відділення), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Особливості такої системи:

· відповідність стратегічних інформаційних потреб інформацій, яка використовується в ній;

· інформаційні потоки та керування ними спрощено;

· збільшення витратна підтримку функціонування системи за рахунок дублювання робіт;

· необхідність виконанняробіт у повному обсязі;

· можливість приховати невигідну управлінську інформацію від вищого керівництва.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожна організація має самостійно прийняти рішення відносно її форми.

Головне призначення ІУС – надати потрібну інформацію працівникам і керівникам організацій в потрібному обсязі і у потрібний час.

Розробка стратегії дозволяє організації визначити напрямки і засоби руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація змогла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних проблем і перепон. Можливо це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище були незмінні чи повністю передбачувані. Але бізнес проходить в дуже не стабільному середовищі. Тому перед управлінням стоїть важлива задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зможе вона їх досягти чи ні, і що вона повинна змінити в своїй поведінці.

Стратегічний контроль – цеособливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного, стратегічний контроль базується на:

1) імовірнісних оцінках і показниках;

2) встановлюванні так званих “контрольних точок”(наприклад, через 3-6 місяців після початку роботи), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність та ін.

Стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур і правил;

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань підприємства.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Фактори, що забезпечуютьефективність стратегічного контролю:

· застосування досконалих методів і форм;

· єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

· єдність елементів організації і цілей контролю;

· точність і доступність інформацій, необхідної для стратегічного контролю.

Для того, щоб контроль був об’єктивним та ефективним він має бути пов’язаний зі стратегічним та поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Розробляючи поточні плани та бюджети – інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні заходи для ефективного контролю.

Контроль, як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

· бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

· бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;

· мати безперервний, та регулярний, невідворотний плановий характер;

· бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

· відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

· бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

· бути економічним;

· бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

До традиційних, не бюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування, тощо.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

· за технологічними процесами;

· якістю продукції і праці;

· дотриманням діючого законодавства,що регулює діяльність підприємства;

· виконання окремих завдань, етапів, напрямків і стратегічних програм та планів загалом;

· виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

· дотримання встановлених фінансово – економічних параметрів функціонування підприємства, тощо.

Контроль буде найбільш об’єктивним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконаних робіт і кінцевих результатів (цілей). Наприклад, мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічні програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних етапи.

Перший етап – встановлення тих показників по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегій. За звичай ці показники напряму пов’язані з тою стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує декілька визначених груп показників, по яким фіксується стан організації:

· показники ефективності;

· показники використання людських ресурсів;

· показники, які характеризують стан зовнішнього середовища.

· показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю являється сам по собі задачею стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успіху виконання стратегії.

При виборі показників стратегічного контролю керівництво повинно:

1. Визначити пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний внесок на той випадок, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної програми, а інші, що все йде відмінно.

2. Визначення структури інтересів окремих груп впливу;

3. Встановити субординаціючасових переваг яка відображає загальне стратегічне відношення організації до довгострокових чи короткострокових поглядів на ефективність.

Другий етап – система виміру і відслідковування параметрів. Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відслідковування:

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції і прибуток на інвестований капітал.

2. Вибір і відслідковування стану виходу різних підрозділів організації. В цьому випадку окремим структурним одиницям організації встановлюються цілі і після цього оцінюється те, наскільки вони виконали поставлені завдання.

3. Бюрократичний підхід – коли досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії, тобто встановлюються детальні процеси і правила поведінки і дії.

Дата добавления: 2014-12-07