Анализ должностных окладов, системы оплаты труда и премирования 1 страница

Содержание премирования персонала предприятия

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

На мой взгляд, оптимальный способ дополнения базовой части оплаты труда переменной частью – премирование.

Премия – вознаграждение неординарное. Иногда премия способна мотивировать куда сильнее, чем даже ежегодное повышение заработной платы, потому что выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Премия действительно будет эффективным стимулирующим фактором в том случае, если ее величина составит не менее 30 процентов от основного заработка.

Не так давно за рубежом получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2–5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Их размер может составлять от 5 до 1000 процентов годового оклада [24]

Общие принципы премирования заключаются в следующем:

- Вознаграждением должны быть отмечены любые, даже самые малые успехи трудовой деятельности.

- Своевременность поощрения.

- Соблюдение четкой связи между результатами деятельности и награждением. Временной разрыв между этими двумя пунктами должен быть минимальным.

- Рекомендуется выплачивать премии достаточно часто, но при этом категорически исключить обязательные регулярные выплаты, так как они со временем начинают рассматриваются как заработная плата.

- Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников. Некоторые из них могут не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие ее недостаточности величины.

- Критерии выплат должны подвергаться регулярной корректировке в связи с изменениями условий деятельности организации, ее экономического положения.

Таким образом, вся система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Как это ни печально, но человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как практически невозможно точно определить его величину. Рост выплат способен вызвать трудовой энтузиазм лишь на ограниченное время, а затем неизбежно происходит адаптация к данному уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Ещё один метод оптимизации системы материального стимулирования - оплата на основе профессионального мастерства.

По этой системе заработная плата выплачивается по нормам, основанным на квалификации, которой работники обладают и которую демонстрируют при выполнении работы.

В традиционных системах оплата труда работника зависит от характера выполняемой работы и ставками оплаты на рынке труда. Оплата на основе профессионального мастерства предполагает зависимость оплаты от количества и уровня рабочих навыков. Таким образом, при таком подходе пытаются учесть эффективность или стоимость, добавленную трудом работника.

Во многих системах, основанных на профессиональном мастерстве, работники объединены в полуавтономные группы. При найме работнику выплачивается гарантированная начальная ставка. Повышение заработной платы происходит сразу, как только работник приобретает навыки, требующиеся для работы в данной группе.

После того, как сотрудник освоит все навыки и умения членов группы, ему предоставляется возможность повысить квалификацию в других подразделениях организации. Каждый новый навык, полученный работником, сопровождается повышением заработной платы. Преимущества системы оплаты труда на основе профессионального мастерства:

1. Наличие квалифицированной и гибкой рабочей силы – главное преимущество системы;

2. Ощутимое повышение производительности труда, при одновременном снижении расходов на наблюдение;

3. Высокая мотивированность служащих для получения и использования своей квалификации;

4. Свою заработную плату сотрудники часто считают более справедливой и лучше понимают, насколько их работа подходит организации.

Недостатки системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1. Служащие могут испытывать чувство разочарования, если в рабочих областях, которые они только что освоили, нет вакансий;

2. Работники, изучившие все специальности, необходимые организации, вынуждены подрабатывать на стороне;

3. Как следствие, неудовлетворенность и текучесть кадров.

3 глава. Анализ организации оплаты и премирования персонала в ООО «Август»

3.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Август»

ООО «Август» осуществляет деятельность на рынке услуг гостеприимства с даты государственной регистрации в декабре 2006 г. Место регистрации организации ООО «Август»: г. Москва, Ленинградский пр-т, 47

В соответствии с учредительными документами в ООО «Август» создан уставный фонд, размер которого на 2011 год составил 5 000 000 руб. Участие в уставном фонде распределяется равными долями между четырьмя участниками общества.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, фирменный бланк, круглую печать и штампы со своим фирменным наименованием. ООО «Август» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом общества, а также внутренними нормативными документами.

В ООО «Август» действует стандартная система учета и налогообложения; применение упрощенной системы на данном предприятии невозможно. ООО «Август» выступает в качестве налогового агента при перечислении налога на доходы физических лиц, являющихся работниками данного организации.

ООО «Август» осуществляет деятельность на рынке услуг гостеприимства под торговым наименованием «Петро Палас Отель».

Основными производственными процессами на данном предприятии является предоставления услуг по размещению, а также дополнительных сопутствующих услуг (питание, организация конференций). Наряду с основной услугой – размещение – гостиница предлагает также ряд дополнительных услуг, как то пользование фитнес-центром гостями отеля, организация мероприятий, организация как индивидуального, так и группового питания, использования средствами коммуникаций (телефон. Интернет, факс), использование развлекательных услуг (платное телевидение в номерах), валютно-кассовые операции (наличие пункта обмена валюты), возможность заказа транспортных и экскурсионных услуг в отеле. Также в гостинице наряду с предоставлением услуг, происходят также основные процессы по обеспечению комфортного пребывания в отеле (предоставления качественного сервиса на всех стадиях пребывания, уборка номерного фонда и общественных помещений), безопасности, противопожарной безопасности.

В отеле предусмотрено все, что может понадобиться его гостям:

- пять ресторанов, бар и кафе;

- круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах;

- регулярная уборка номеров; прачечная, которая работает без выходных;

- бизнес-центр, предлагающий услуги секретарей, переводчиков, оборудованный компьютерами с выходом в глобальную сеть Интернет и факсами;

- банкетные залы;

- тренажерный зал; сауна; бассейн и солярий; парикмахерская; массажный салон;

- лимузины и комфортабельные автомобили, обеспечивающие доставку к месту назначения;

- экскурсионное обслуживание;

- касса авиабилетов;

- бутики;

- кондитерская (собственная пекарня прямо в Отеле);

- цветочный магазин;

- почтовые и курьерские услуги (ежедневно через Финляндию)

Благодаря уникальной программе реконструкции отеля даже стандартные и улучшенные номера категории классик обрели индивидуальные черты, отличаясь по площади и планировке. В каждом номере есть прихожая, спальня с большой двуспальной кроватью и ванная комната. В каждом номере имеются все необходимые современные удобства: одноместная или двухместная или королевская кровать, мини-бар, фен, электронный мини сейф, кондиционер, телефон с прямой междугородней и международной связью, автоответчик, выделенная факс-линия, доступ к сети Интернет, телевизор, спутниковое телевидение (37 каналов), пол с подогревом и телефон в ванной комнате.

В гостинице 301 номер, в том числе 212 стандартных номеров, 19 полулюксов, 17 комнат с террасами, 22 двухэтажных люкса, 24 двухкомнатных люкса, 5 апартаментов и два президентских люкса «Лидваль» и «Росси».

Все номера на втором этаже гостиницы предназначены для некурящих постояльцев (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Классификация номеров по категориям

Тип комнаты	Площадь номера, м^2	Стиль	Кол-во номеров	Тип кровати
Twine	Double	Grand	King
Standard Classic Room	16 – 25	Classic
Superior Classic Room	25 – 29	Classic
Junior Suites
Belle Chamber	31 – 45	Classic
Terrace Room		Classic
Penthouse Suite		Modern
Classic Suite	37 – 45	Antique
Executive Suite	50 – 60	Antique
Lidvall Suite		Antique
Rossi Suite		Antique

Отель принимает отечественных и иностранных путешественников и в равной степени с уважением относится к любой культуре и образу мышления. Сотрудники отеля гордятся тем, что говорят на разных языках и готовы общаться со всеми без предрассудков, что производит хорошее впечатление на гостей уровнем знаний и гибкостью.

Анализ данных об основных посетителях отеля за 2010-2011 годы приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Распределение постояльцев по странам

Основные страны – источники гостей
США
Россия
Продолжение таблицы 2.2
Германия
Франция
Великобритания
Италия
Испания
Япония
Швейцария
Австралия
Канада
Австрия
Греция
Нидерланды
Бельгия
Другие страны
Общее количество гостей в т.ч. иностранцев	94 983 81 713	105 319 89 897

Среди постояльцев отеля большинство составляют американцы, русские, немцы, французы, жители Великобритании, итальянцы и испанцы.

Преимущественно это путешествующие индивидуально гости (таблица 3.3). Стоит уделить этому моменту больше внимания в процессе продвижения пакета гостиничных услуг.

Таблица 3.3 – Распределение гостей по цели поездки

Распределение гостей по цели поездки	2010, %	2011, %
Корпоративные клиенты	33,01	29,92
Групповые туристы	13,75	14,22
Индивидуальные туристы	46,97	46,7
Участники конференций, семинаров	3,13	5,67
Инсентивные клиенты	3,14	3,50

Среднегодовая загрузка отеля в последний год составила 65% и по сравнению с 2010 годом возросла на 6%, при этом пик заполняемости приходится на середину мая – конец октября месяца. Это свидетельствует о правильной туристской политике руководства отеля и влиянии сезонности на загрузку.

Организационная структура предприятия индустрии гос­тиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих дос­тижение стратегических целей гостиницы.

Организационная структура гостиничного предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. В рамках организационной структуры предприятия выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Под структурой управления гостиничным предприятиемпонимается упо­рядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляет­ся специальными положениями об отраслях услуг, должност­ными инструкциями всех уровней управления. Организационная структура управления гостиницы представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Организационная структура ООО «Август»

В отеле используются самые новейшие достижения области информационных технологий в управлении предприятия.

В таблице 3.4 приведём основные коэффициенты финансового состояния компании.

Таблица 3.4 – Анализ финансового состояния ООО «Август» в 2009 – 2011 гг.

Показатель	Годы	Нормативное значение коэффициента
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности	3,13	1,37	1,76	К>=2
Коэффициент срочной ликвидности	1,95	0,89	1,07	К=1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,41	0,17	0,11	К=0,2
Показатели оборачиваемости
Оборачиваемость товарно-материальных запасов	4,80	5,76	8,55	-
Оборачиваемость дебиторской задолженности	5,15	4,65	13,26	-
Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости
Коэффициент общей платежеспособности	0,68	0,27	0,43	К>=1
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,47	2,67	1,31	К<=1
Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам	0,32	0,73	0,57	К<=1,5

Итак, коэффициент общей ликвидности за 2009 г., составляющий 3,13, отражает высокую степень ликвидности и благоприятные условия для кредиторов и поставщиков. Однако же показатели за 2010 и 2011 гг. - 1,37 и 1,76 соответственно - свидетельствуют о том, что текущие обязательства превышают текущие активы и это свидетельствует о высоком финансовом риске. Низкий уровень ликвидности может указывать на затруднения в сбыте продукции, плохую организацию материально-технического снабжения и проблемы в управлении дебиторской задолженностью.

Коэффициенты срочной ликвидности ООО «Август» за 2009 и 2011 гг. - 1,95 и 1,07 соответственно - свидетельствуют о хороших потенциальных возможностях фирмы для привлечения дополнительных средств со стороны и о низком финансовом риске. Этот же показатель за 2010 г. - 0,89 - незначительно, но ниже нормативного уровня, что еще раз подтверждает наличие финансового риска для организации в данном году.

Коэффициент абсолютной ликвидности за 2009 г. - 0,41 - показывает нормальную способность предприятия по выполнению текущих обязательств, однако коэффициенты за 2010 и 2011 гг. – 0,17 и 0,11 соответственно - демонстрируют довольно низкую способность. Для нормализации значения данного коэффициента необходимо повышение денежных средств и их эквивалентов при одновременном снижении величины текущих обязательств. Основными путями улучшения ликвидности компании являются: увеличение собственного капитала, продажа части постоянных активов, сокращение сверхнормативных запасов, совершенствование работы по взысканию дебиторской задолженности, получение долгосрочного финансирования.

В ООО «Август» наблюдается положительная динамика оборачиваемости товарно-материальных запасов, что говорит об эффективном управлении оборотным капиталом и о повышении скорости превращения средств в денежную форму, оказывая положительное влияние на платежеспособность предприятия. Хорошая оборачиваемость обеспечивает увеличение объемов продаж и способствует наращиванию доходов.

Показатель оборачиваемости дебиторской задолженности в 2010 г. - 5,76 - по сравнению с 2009 г. – 4,80 - демонстрирует отрицательную динамику, а в 2011 г. - 8,55 - по сравнению с 2010 г., наоборот, резкий положительный скачок. Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. Желательна максимизация этого показателя. Повышение показателя свидетельствует об улучшении управления дебиторской задолженностью.

Коэффициент общей платежеспособности за 2009, 2010 и 2011 гг. – 0,68, 2,67 и 0,43 соответственно - ниже нормативного значения, что свидетельствует о том, что не все обязательства фирмы могут быть покрыты собственными средствами и о финансовом риске для привлечения дополнительных средств со стороны.

В таблице 3.5 проанализируем прибыль ООО «Август» в 2009-2011 гг.

Таблица 3.5 – Анализ прибыли ООО «Август», млн.руб.

Наименование показателя	За 2009 год	За 2010 год	За 2011 год	2011 г в % к 2009 г.
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг (за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей)	45894,3	53071,1	62114,4	135,34
Себестоимость проданных товаров, услуг	40035,2	47214,7	53207,2	132,9
Валовая прибыль	5859,1	5856,4	8907,2	152,0
Коммерческие расходы				-
Управленческие расходы				-
Прибыль от продаж	5859,1	5856,4	8907,2	152,0
2. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению				-
Проценты к уплате				-
Доходы от участия в других организациях				-
Прочие операционные доходы				-
Прочие операционные расходы				-
3. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы				-
Внереализационные расходы	105,8	283,5	358,9	339,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	5753,3	5572,9	8548,3	148,6
Налог на прибыль	1380,8	1337,5	2051,6	148,6
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	4372,5	4235,4	6496,7	148,6
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы				-
Чрезвычайные расходы				-
Чистая прибыль	4372,5	4235,4	6496,7	148,6

Для более полной характеристики проведем анализ рентабельности в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Анализ рентабельности ООО «Август», млн. руб.

Наименование показателя	За 2009 год	За 2010 год	За 2011 год	Отклонения
в сумме	в %
Выручка от продажи товаров, услуг	45894,3	53071,1	62114,4	16220,1	35,34
Затраты на производство и реализацию продукции, услуг	40035,2	47214,7	53207,2		32,90
Прибыль от реализации продукции (услуг)	5859,1	5856,4	8907,2	3048,1	52,02
Рентабельность в % к затратам	14,63	12,40	16,74	-	2,11
Доходы от внереализационных операций	-105,8	-283,5	-358,9	-	-
Чрезвычайные и прочие доходы (сальдо)				-	-
Балансовая прибыль предприятия	5753,3	5572,9	8548,3		48,58
Активы предприятия (среднегодовая стоимость)	8770,3	8600,2	13945,0	5174,8	59,00
Рентабельность предприятия, в % к активам	65,6	64,8	61,3	-	-4,30
Налоги, выплачиваемые из прибыли	1380,8	1337,5	2051,6	670,8	48,58
Чистая прибыль	4372,5	4235,4	6496,7	2124,2	48,58

Выручка от реализации увеличилась за исследуемый период на 16 220,1 млн.руб. или на 35, 34 %. Прибыль от реализации возросла на 3048, 1 млн.руб. или на 52,02 %. Рентабельность по отношению к затратам выросла с 14,63 % до 16,74 %. Рентабельность по отношению к активам сократилась с 65,6 до 61,3 % - за счёт роста стоимости основных средств.

В целом, показатели рентабельности достаточно позитивны. На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ООО «Август» за рассматриваемый период времени.

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «Август» трудовыми ресурсами в 2010-2011 г. (таблица 3.7)

Таблица 3.7 – Обеспеченность ООО «Август»трудовыми ресурсами за 2010-2011 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
2010 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.			98,7
В том числе рабочие, чел.			101,3
Руководители и специалисты, чел			93,3
2011 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.			93,3
В том числе рабочие, чел.			105,3
Руководители и специалисты, чел			89,3

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Август», т.е. распределение работающих по возрасту, по уровню образования.

Таблица 3.8 – Распределение рабочих по возрасту ООО «Август»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
До 20			11,3	8,4
20 - 30			15,8	20,0
30 - 40			18,9	19,6
40 - 50			27,0	29,3
50 - 60			17,6	15,1
Свыше 60			9,4	7,6
Итого

Возрастная группа от 40 до 50 лет самая многочисленная, причем, в 2011 г численность этой группы персонала возросла. Сократилась численность возрастной группы до 20 лет и возрастной группы свыше 60 лет. В таблице 3.9 проанализируем структуру персонала ООО «Август» по образованию.

Таблица 3.9 – Распределение персонала ООО «Август» по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
среднее, среднее специальное			67,6	66,2
высшее			32,4	33,8
Итого

Дата добавления: 2014-12-07