Переменные, используемые в модели Shell/DPM

Конкурентоспособность предприятия (ось Х)	Привлекательность отрасли бизнеса (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной линии	Значимость конкурентного упреждения
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в отрасли
Производственные запасы	Влияние поставщиков в отрасли
Качество продукции	Влияние государства в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе

4.8.1. Представление модели Shell/DPM в виде матрицы 3х3
с соответствующей специфической стратегией

Позиция	Возможные стратегии
“Лидер бизнеса” Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается	Продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей
“Стратегия роста” Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента	Стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования, а также давать дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса
“Стратегия генератора денежной наличности” Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли, где оно - если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки	Бизнес, попадающий в эту позицию, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия должно состоять в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход
“Стратегия усиления конкурентных преимуществ” Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высокие, то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае, необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли	Инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка

Окончание

“Продолжать бизнес с осторожностью” Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли	Инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения
“Стратегии частичного свертывания” Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли)	Поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса
“Удвоить объём производства или свернуть бизнес” Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли	Инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, то эта стратегия может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, то тогда применить стратегическую линию “удвоение”. В противном случае стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес
“Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство” Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли	Никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес
“Стратегия сворачивания бизнеса” Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли	Поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше

4.9. Модель ADL

	Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
Стадия жизненного цикла продукта						Рождение
					Развитие
					Зрелость
					Старение
	Относительное положение на рынке

4.9.1. Характеристики конкурентных позиций
бизнес-единиц

Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно
Нежизнеспособная	Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Необходимо продлить такое существование либо ликвидировать бизнес

4.9.2. Характеристики стадий жизненного цикла отрасли

Фактор	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Темп прироста рынка	?	>ВНП	<ВНП	<0
Предсказуемость роста	?	Неопределенный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающие	Большое и возрастающие (с последующим уменьшением)	Несколько постоянных конкурентов	Сокращающиеся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное Несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Лидеры меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Отсутствуют или небольшое	Некоторое; агрессивные покупатели	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Практически отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Технология	Разработка продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

4.9.3. Рекомендации матрицы Arthur D. Little

Позиция бизнеса / стадия жизненного цикла (вид СЕБ)	При­быль	Денежный по­ток	Инвестиции	Возможные стратегии
Ведущая/ рождение	Вероят­ная	Отрицательный (заем средств)	С опережением требований рынка	Увеличение доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V). Начало но­вого бизнеса (Е, I, L)
Ведущая/ рост	Поло­жи­тель­ная	Не обязательно положитель­ный	Продолжение ин­вестирования	Лидерство в ценах (A, C, N, U, V, W). Удержание доли pынка (A, C, N, U, V, W)
Ведущая/ зрелость	Поло­жи­тель­ная	Положитель­ный	Реинвестирование по мере необхо­димости	Удержание доли рынка (А, В, С, F, G, H, J, N, T). Удержание конку­рентного положения (A, C, N, U, V)
Ведущая/ спад	Поло­жи­тель­ная	Положитель­ный	По мере необхо­димости	Удержание конкурентного поло­жения (А, С, N, U, V, W)
Сильная/ рождение	Может отсут­ство­вать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Улучшение конкурентного положе­ния (Е, I, L). Быстрый рост доли рынка (B, C, E, G, L, N, O, Р, Т, V)
Сильная/рост	Вероят­ная	Вероятен заем	В целях увеличе­ния темпов роста	Лидерство в ценах (A, C, N, U, V, W). Быстрый рост доли рынка (В, С, Е, G, L, N, O, P, T, V)
Сильная/ зрелость	Поло­жи­тель­ная	Положитель­ный	Реинвестирование по мере необхо­димости	Удержание конкурентного поло­жения (A, C, N, U, V, W). Рост доли рынка с увеличением про­изводства (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U)

Продолжение

Позиция бизнеса / стадия жизненного цикла (вид СЕБ)	При­быль	Денежный по­ток	Инвестиции	Возможные стратегии
Сильная/ спад	Поло­жи­тель­ная	Положитель­ный	Минимальные ре­инвестиции	Удержание конкурентного поло­жения (A, C, N, U, V, W) или «сбор урожая» (D, K, M, N, Q, R, V, W). Удержание рыночной ниши (С, D, N, O, U)
Заметная/ рождение	Может отсут­ство­вать	Отрицательный (заем)	Избирательные	Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынкa (B, C, E, G, L, N, O, Р, Т, V)
Заметная/ рост	Мини­маль­ная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важном сегменте рынка (A, C, N, U, V, W). Посте­пенная дифференциация продук­ции
Заметная/ зрелость	Умерен­ная	Положитель­ный	Минимальное и/или избира­тельное реинве­стирование	Рост доли рынка с увеличением производства (А, В, С, F, G, J, N, P, T, U). Поиск и защита рыноч­ной ниши (A, G, I, M, R, T)
Заметная/ спад	Умерен­ная	Сбалансиро­ванный	Минимальные или отказ от инве­стиций	Эксплуатация рыночной ниши (B, C, L, N, P, T, U, V), ее удержание (c, d, n, q, u) или уход с рынка (D, M, Q, R, W)
Прочная/ рождение	Отсутст­вует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Сосредоточение (G, L, T) или до­каза­тельство жизнеспособности
Прочная/ рост	Отсутст­вует	Отрицательный или сбаланси­рованный	Избирательные	Сосредоточение (G, L, Т). Дока­за­тельство жизнеспособности (D, E, L, M, P, Q, R)

Окончание

Позиция бизнеса / стадия жизненного цикла (вид СЕБ)	При­быль	Денежный по­ток	Инвестиции	Возможные стратегии
Прочная/ зрелость	Мини­маль­ная	Сбалансиро­ванный	Минимальное ре­инвестирование или отказ от ин­вестиций	Удержание рыночной ниши (C, D, N, Q, U). Выход из отрасли (D, M, Q, R, W)
Прочная/ спад	Мини­маль­ная	Сбалансиро­ванный	Деинвестирование или отказ от ин­вестиций	Уход с рынка (D, M, O, R, W) или отказ от производства(X)
Слабая/ рождение	Отсутст­вует	Отрицательный (заем)	Избирательные или отказ от ин­вестиций	Достижение уровня конкурентов (D, Е, L, М, Р, Q, R), в противном случае вы­ход из отрасли (D, М, Q, R, W) или отказ от инвестирования (D, K, O, R, S)
Слабая/ рост	Отсутст­вует	Отрицательный (заем) или сбалансиро­ванный	Избирательные или отказ от ин­вестиций	Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или обновление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (X), если нельзя доказать жизнеспо­собность
Слабая/ зрелость	Отсутст­вует	Отрицательный или положи­тельный	Избирательные или отказ от ин­вестиций	Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W), об­новление продукции (D, M, O, P, Q, R, U). Уход с рынка (D, M, Q, R, W), если нельзя доказать жиз­неспособность
Слабая/ спад	Отсутст­вует	Сбалансиро­ванный	Отказ от инвести­ций	Выход из отрасли (X)

4.9.4. RONA-гpаф

4.9.5. Сбалансированный портфель по модели ADL

Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель корпорации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: - К. КНЕУ: 2000. – 360 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, 1998. – 576 с.

Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління – К. КНЕУ: 1999. – 384 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.. 3

1. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 4

1.1. Определение понятия “стратегическое управление” 4

1.2. Структура стратегического менеджмента. 5

1.4. Общие проблемы стратегического управления. 7

1.5. Требования к стратегическому управлению.. 8

1.6. Сравнительные характеристики систем управления. 9

1.7. Характеристика систем управления в Японии и США.. 10

1.8. Принципы научного управления. 11

1.9. Принципы научного управления организацией по Г. Кунцу,
С. О’Доннелу. 12

1.10. Схема цикла управления предприятием.. 13

1.11. Концептуальная схема стратегического управления предприятием 14

1.12. Процесс стратегического управления предприятием.. 15

2. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ.. 16

2.1. Миссия организации. 16

2.2. Ценностные ориентиры организации. 17

2.3. Миссия фирмы (вариант) 17

2.4. Цели организации: определение, значение, содержание и принципы формирования. 18

2.5. Цели организации: типология, предъявляемые требования. 19

2.6. Цели и задачи в системе современного менеджмента. 20

3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.. 21

3.1. Опредление понятия «стратегия». 21

3.2. Характерные черты стратегии. 22

3.3. Характеристики стратегических проблем.. 23

3.4. Формализация стратегической информации. 24

3.5. Стадии и факторы выбора стратегии. 25

3.6. Общая классификация стратегий организации. 26

3.7. Элементы общекорпоративной стратегии. 27

3.8. Элементы стратегии компании. 28

4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. 29

4.1. Принципиальная схема учета зависимых и независимых факторов 29

4.2. Схема стратегического анализа на предприятии. 30

4.3. Окружение бизнеса. 31

4.4. Основные направления анализа факторов макросреды
(PEST-анализ) 32

4.5. SWOT-анализ. 33

4.6. Портфельный анализ БКГ. 36

4.7. Портфельный анализ McKincey. 40

4.8. Модель Shell/DPM.. 43

4.9. Модель ADL. 46

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК. 54

Чумаченко Игорь Владимирович

Вартанян Василий Михайлович

Кадыкова Ирина Николаевна

Дата добавления: 2014-12-27