Краткая характеристика существующих систем управленческого учета

Различия между финансовым и управленческим учетом

Классификация различных методов управленческого учета и их применение в контроллинге

Краткая характеристика существующих систем управленческого учета, а также анализ их достоинств и недостатков приводятся в таблице 4.

В контроллинге используются методы управленческого учета затрат. С целью их оптимального применения в таблице 5 приводятся результаты их оценки при решении задач контроллинга.

Этот анализ (таблица 5) показывает, что наиболее подходящим для целей контроллинга является системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений.

Таблица 3.

Области сравнения	Финансовый учет	Управленческий учет
Основные потребители информации	внешние пользователи информации (банки, налоговая инспекция и т.д.)	внутренние пользователи информации (руководитель предприятия, руководители подразделений, сотрудники)
Цели учета	информирование внешних пользователей (банков, деловых партнеров и т.д.) о финансовом состоянии предприятия, расчет налоговых платежей	обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений
Обязательность	требуется по законодательству	применяется по решению руководства предприятия
Свобода выбора систем бухгалтерского учета	система двойной записи, обязательное соответствие нормативным актам	ограничений по выбору системы учета не существует
Теоретическая база	нормативные акты	экономическая теория, теория принятия решений
Используемые измерители	денежные единицы	денежные или натуральные единицы
Основной объект анализа	предприятие в целом	центры ответственности внутри предприятия, виды продукции, проекты
Частота составления отчетности	периодически в соответствии с требованием законодательства	по мере необходимости, в соответствии с потребностями руководства предприятия
Степень надежности	требует объективности, ориентирован на контроль прошлого	зависит от целей планирования, ориентирован на прогноз будущего
Главное требование к информации	точность	релевантность

Таблица 4.

Название	Основные черты	Достоинства	Недостатки
А. Учет по полной себестоимости	себестоимость продукции включает все затраты предприятия, причем постоянные затраты распределяются пропорционально выбранной базе	- видна полная себестоимость продукции, - соответствие сложившихся в России традиций и требований нормативных актов по финансовому учету и налогообложению	- невозможность проведения анализа, контроля и планирования затрат вследствие невнимания к характеру поведения затрат в зависимости от объема (постоянные затраты в учете рассматриваются как переменные), - утрата объектами калькуляции индивидуальности вследствие использования общих баз распределения, - включение в себестоимость продукции затрат, не связанных непосредственно с ее производством; в итоге - искажение рентабельности отдельных видов продукции (зависит от выбора метода распределения постоянных затрат), - в калькуляции цены с самого начала предусматривается плановая прибыль, тогда как на самом деле необходимо лишь устранить риск убытков (Эти недостатки не позволяют выделить релевантные для принятия управленческих решений затраты).
1. Учет по фактической себестоимости	отражаются фактические затраты без каких-либо корректировок Зф=QфЦф, где Зф - фактические затраты; Qф - фактическое количество; Цф - фактическая цена.	простота	- отсутствие нормативов для контроля количества использованных ресурсов и цен на них, - отсутствие возможности анализа причин отклонений, - сложность процедуры расчета фактических цен при обмене услугами между подразделениями, - “скачки” себестоимости вследствие невозможности создания резервов (например, на выплату отпускных), - трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов, - необходимость расчета себестоимости каждой партии изделий, что при массовом производстве трудоемко.
1.2. В ценах прошлого периода	Затраты определяются следующим образом: З=ЦпрQф+О, где З - затраты; Цпр - средняя цена прошлого периода; Qф - фактическое количество; О - отклонение затрат за счет цен.	По сравнению с А.1.1.: - упрощение сравнения затрат за различные периоды; - возможность контроля; - упрощение ведения учета (нет необходимости каждый раз рассчитывать фактическую цену.	- использование в качестве норматива средней цены за прошлый период, что не соответствует целям предприятия и затрудняет контроль, - отсутствие нормативов по количеству использования ресурсов, - “скачки” себестоимости вследствие невозможности создания резервов.
1.3. В плановых ценах	Прямые затраты отражаются в плановых ценах. Отклонение прямых затрат от запланированного уровня списываются в конце периода. Планирование постоянных затрат отсутствуют. Расчет затрат проводится по следующим формулам: Ззф=Ззп+Оз+Оч, где Ззф, Ззп - фактические и плановые затраты на зарплату; Оз, Оч - отклонения, вызванные изменением средней ставки зарплаты и численности персонала; Змф=Змп+Qq+OЦ, где Змф, Змп - фактические и плановые затраты на материалы; Qq, Oц - отклонения затрат, вызванные изменением количества материалов и изменением цен на материалы.	По сравнению с А.1.1.: - устранение колебаний цен (в случае прямых затрат); - возможность планирования прямых затрат; - возможность сравнения фактических и плановых значений (но только для прямых затрат).	- отсутствие возможности контроля и анализа отклонений косвенных затрат, - “скачки” себестоимости вследствие отсутствия резервирования.
2. Учет по нормативной себестоимости	Под нормативными затратами понимают: - среднее значение за ряд прошлых периодов; - скорректированное среднее значение (по экстраполяции, с поправками на изменения технологии и т.п.). Используют различные нормативы; только по количеству, только по ценам, по количеству и по ценам одновременно.	- возможность контроля (сопоставлением фактических значений с нормативными), - возможность анализа причин отклонений, - ускорение расчета затрат (затраты по каждому центру и по каждому носителю рассчитывается независимо друг от друга, а значит, возможно, одновременное проведение расчетов), - отсутствие необходимости калькулирования себестоимости по каждой партии отдельно, - сглаживание колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования	- несоответствия нормирования “от достигнутого” или по экстраполяции требованиям сегодняшнего дня, - при нормативном учете отсутствует обоснование корректировок средних значений, что снижает точность планирования и мешает эффективному контролю.
2.1. С фиксированным объемом выпуска	- нормативы устанавливаются безотносительно к объему деятельности - учитываются отклонения: · по цене; по количеству. - расчет отклонений: 1. Определение ставки нормативных затрат: Сн=Зн:Qн, где Зн - нормативные затраты; Qн - нормативное количество. 2. Определение расчетных нормативных затрат: Знр=СнQф, где Qф - фактическое количество. 3. Определение отклонения: О=Зф-Знр, где Зф, Знр - фактические и расчетные нормативные затраты.	- см. А.2. - относительная простота; - отсутствие необходимости классификации затрат.	- см. А.2. - отсутствие эффективного контроля из-за игнорирования характера зависимости затрат от объема выпуска, - действует только при заданном объеме, отклонения за счет изменения объема не учитываются.
2.2. Сменяющимся объемом выпуска	- нормативы переменных затрат устанавливаются на единицу объема, а нормативы постоянных затрат - на весь объем - учитываются отклонения · по цене; · по количеству; · по объему. - алгоритм расчета: 1. Затраты подразделяются на постоянные и переменные. 2. Рассчитывают ставку нормативных переменных затрат: Сн var = Зн var: Qн, где Зн var - суммарные нормативные переменные затраты, Qн - нормативный объем выпуска. 3. Рассчитывают ставку нормативных постоянных затрат: Сн const=Зн const:Qн, где Зн const -суммарные нормативные постоянные затраты. 4. Рассчитывают ставку нормативных затрат для нормативного объема Сн=Сн const+Cн var. 5. Определяют расчетные нормативные затраты на фактический объем выпуска: Знр=СнQф, где Qф - фактический объем. 6. Рассчитывают суммарное отклонение затрат: О=Зф-Знр, где Зф - фактические затраты. 7. Определяют нормативные затраты на фактический объем выпуска: Зн=Зн const+Cн varQф. 8. Определяют отклонение затрат, вызванное изменением цен на ресурсы и норм расхода ресурсов: Ос=Зф-Зн. 9. Рассчитывается отклонение затрат, вызванное изменением объема выпуска: Оq=Зн-Знр.	- см. А.2. - учитывается характер поведения затрат в зависимости от объема, что обеспечивает более точный расчет и дает информацию для оперативного управления. - по сравнению с А.2.1. улучшаются возможности для контроля. - учитываются отклонения за счет объема.	- сложность по сравнению с А.2.1. - одинаковый подход к определению постоянных и переменных затрат (при корректировке на изменение объема постоянные затраты рассматриваются как переменные), что искажает результат.
3. Учет по плановой себестоимости (стандарткос-тинг)	- плановые величины основаны не на прошлом опыте, а на прогнозах на будущее. - прямые переменные затраты планируются по видам продукции, остальные - по центрам затрат. Планируются и цены, и количество.	- см. А.2. - более глубокая обоснованность плановых величин по сравнению с нормативными обеспечивает увеличение точности прогнозов и эффективности контроля.	Относительная сложность
3.1. С фиксированным объемом выпуска	аналогичен учету по нормативной себестоимости с фиксированным объемом, отличие - вместо нормативных используются плановые величины.	- см. А.3. - относительная простота. - нет необходимости классифицировать затраты.	- см. А.3. - см. А.2.1.
3.2. С меняющимся объемом выпуска	аналогичный учету по нормативной себестоимости с меняющимся объемом, отличие - вместо нормативных используются плановые величины.	- см. А.3. - учитывается характер поведения затрат в зависимости от объема, что обеспечивает высокую точность результатов расчета и дает информацию для оперативного управления. - по сравнению с А.3.1. улучшаются возможности контроля. - учитываются отклонения за счет объема.	- см. А.3. - см. А.2.2.
В. Учет по усеченной себестоимости	на объект калькуляции (продукцию, центр затрат и др.) относят лишь те затраты, которые при выбранном подходе рассматриваются как непосредственно связанные с данным объектом	- финансовый результат по всему предприятию и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат - возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат; в результате - изменение структуры предприятия, связанные с этим нерелевантные, неподконтрольные затраты не влияют на результат сравнения - учет характера поведения затрат в зависимости от объема - вследствие учета характера поведения затрат в зависимости от объема возможны: · анализ причин отклонений; · оценка минимального критического объема производства; · оценка риска; · планирование затрат и результатов; · оптимизация объема производства; · оптимизация структуры выпуска; · ценообразование в коротком периоде; · контроль; · выявление причинно-следственных связей, т.е. “рычагов управления” затратами	- отсутствие расчета полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству - заниженная себестоимость запасов - разделение постоянных и переменных затрат затруднено (в долгосрочном периоде все затраты превращаются в переменные)
1. Простой директ-костинг	- разделение затрат на переменные и постоянные (фиксируется либо в классификации видов затрат, либо в классификации центров затрат) - на продукцию относятся только переменные затраты, на центр затрат относятся только переменные затраты на ведение основной деятельности данного центра затрат. Расчет прибыли: Пр=å(Цi-Зvar i)-Зconst, где Пр - прибыль, Цi - цена i-го вида продукции, Зconst - постоянные затраты. - по каждому виду продукции рассчитывается сумма покрытия (маржинальная прибыль): МП=Ц-Зvar, где МП - маржинальная прибыль (сумма покрытия), Ц - цена, Зvar - переменные затраты на единицу продукции. - дополнительные возможности: · расчет плановой и фактической маржинальной прибыли; · расчет сумм покрытия по внутрифирменному обороту (с применением соответствующих трансферных цен); · установление минимально допустимой маржинальной прибыли; · многоуровневый директ-костинг	- см. В - относительная простота (нет необходимости распределения постоянных затрат на продукцию и на центры затрат) - информация для ценообразования в краткосрочном периоде (нижняя граница цены в краткосрочном периоде равна переменным затратам)	- отсутствует информация для ценообразования в долгом периоде - рыночная цена на продукцию не всегда известна, что затрудняет планирование маржинальной прибыли - возможна нелинейная функция затрат - наличие в числе постоянных затрат таких, которые можно непосредственно отнести на конкретное изделие.
2. Учет покрытия постоянных затрат	Система является логическим продолжением и углублением простого директ-костинга (В.1.) - затраты подразделяют (по принципу их отношения к объектам калькулирования) на прямые и косвенные, а также на постоянные и переменные - расчет о прибылях и убытках имеет следующий вид: В-Ноб=Вr; СП1=Вr-Зvar изд.; СП11=СП1-Зvar гр.; П=СП11-Зconst; где В - выручка; Ноб - налоги с оборота; Вr - чистая выручка, СП1, СП11 - суммы покрытия; 1 и 11 соответственно; Зvar изд, Зvar гр - переменные затраты изделия и группы изделий; Зconst - постоянные затраты; П - прибыль. Постоянные затраты при необходимости можно разделить на группы (постоянные затраты изделия, группы изделий, центра ответственности, предприятия в целом) и рассчитать соответствующие суммы покрытия. Возможны и другие варианты классификации затрат, например, на денежные и неденежные.	- наличие информации для ценообразования в краткосрочном и долгосрочном периодах, - наличие информации для анализа инвестиций (релевантными для принятия инвестиционных решений затратами можно считать прямые затраты на изделие, на группу изделий и иногда постоянные затраты центра), - наличие информации для оптимизации объема производства в условиях ресурсных ограничений (максимизация суммарной маржинальной прибыли), - наличие информации для выбора технологического процесса и способа организации производства, - наличие информации для контроля, планирование затрат и результатов, - нахождение критического объема производства (в краткосрочном и долгосрочном периодах) с целью оценки риска, - уменьшение степени недооценки запасов по сравнению с простым директ-костингом	- не всегда легко провести выделение группы изделий, - в себестоимость продукции включаются прямые постоянные затраты, которые на самом деле возникают не вследствие производства продукции, а служат поддержанию производственных мощностей в рабочем состоянии. Поэтому система сближается с учетом по полной себестоимости, - сложность классификации затрат.
3. Учет покрытия постоянных затрат с относитель-ными прямыми затратами	- разрабатывается иерархия объектов затрат, включающая в себя направления деятельности, центры ответственности, виды затрат, виды продукции, причем все затраты являются прямыми для какого-либо объекта, - затраты подразделяют на следующие группы: · прямые и косвенные для заданного объекта (например, продукция, центр затрат), · постоянные и переменные относительно объема деятельности, · денежные и неденежные, · по факторам, определяющим размер затрат (например, численность персонала, производственные площади)	- нет необходимости распределять косвенные постоянные затраты, - все затраты рассматриваются как прямые, что дает больше возможностей для контроля, - наличие информации для оптимизации объема выпуска в условиях ограниченных ресурсов, - наличие информации для оптимизации структуры выпуска в условиях ограниченных ресурсов.	- трудно проводить оценку запасов, - не всегда можно найти объект, для которого затраты являются прямыми, - сложность метода.
4. Учет плановых предельных затрат	В отличие от директ-костинга используются не фактические, а плановые значения. В отличие от учета по полной себестоимости фактические затраты, сравниваются с плановыми только в переменной, но не в постоянной части. Сравнение плановых и фактических значений проводят следующим образом: 1. Рассчитывают плановые затраты по центрам затрат. 2. Плановые затраты разделяют на постоянные и переменные. 3. Плановую ставку переменных затрат рассчитывают по формуле: Сп var=Зп var:Qп, где Зп var - плановые переменные затраты, Qп - плановый объем. 4. Расчетные плановые переменные затраты определяют по формуле: Зрп=Сп var Qф, где Qф - фактический объем. 5. Отклонение за счет норм и цен рассчитывают по формуле: Ос=Зф-Зрп, где Зф, Зрп - фактические и расчетные плановые затраты соответственно. 6. Проводят анализ постоянных затрат и определяют производительные постоянные затраты: Зп пол= =ЗппQф:Qп, где Qф, Qп - фактический и плановый объемы соответственно. 7. Определяют непроизводительные постоянные затраты: Зпб=Зпп:Qп(Qф-Qп), где Зпп - плановые постоянные затраты, Qф, Qп - фактический и плановый объемы соответственно. 8. Отклонения постоянных затрат не относят на конкретные центры затрат, а списывают на результат всего предприятия. В себестоимость продукции включают только переменные затраты.	- см. В.1. - расширение возможностей для контроля по сравнению с простым директ-костингом (см. В.1.). понятность, наглядность.	- см. В.1.

Решение задач оперативного контроллинга при применении различных методов управленческог учета (знаки “+”, “-” и “0” означают: “задача решается полностью”, “задача не решается”, “задача решается частично” соответствено).

Таблица 5.

	Системы управленческого учета
ЗАДАЧИ	Учет по фактической себестоимости	Учет по нормативной себестоимости	Учет по плановой себестоимости	Простой директ-костинг	Учет покрытия постоянных затрат	Учет покрытия постоянных затрат с относительными прямыми затратами	Учет плановых предельных затрат
1. Планирование
1.1. Составление оперативного плана на предприятии в целом	-	-			+	+	+
1.2. Краткосрочное планирование производства	-	-	-			+	+
1.3. Планирование единовременных и неповторяющихся работ	-	-	-			+
1.4. Планирование сбыта	-	-	-	-	+	+	+
1.5. Краткосрочное планирование затрат и (по возможности) результатов:
- по всему предприятию в целом;	-			+	+	+	+
- по центрам ответственности;	-			-	+	+	+
- по технологическим процессам, их стадиям;	-			-	+	+
- по видам продукции;	-			-	+	+
- по видам затрат	-			-	+	+
1.6. Планирование влияния различных управленческих решений на затраты и результаты (в краткосрочном периоде):
- решения об объеме производства;	-
- решения о структуре выпуска;
- выбор между собственным производством и закупкой на стороне;	-
- оценка возможностей финансового маневра
1.7. Анализ чувствительности затрат и результатов к воздействию внешних факторов и расчет “запаса прочности” (оценка риска в краткосрочном периоде):
- уровень спроса;	-	-	-		+	+
- цены на закупаемые товары и услуги и др.	-	-	-	+	+	+	+
1.8. Ценообразование затратными методами (в краткосрочном периоде):
- верхняя граница цены закупаемых товаров и услуг;	-				+	+
- цена реализуемых товаров и услуг;	-				+	+
- внутренние (трансферные) цены	-
2. Учет и контроль затрат и результатов. Анализ отклонений.
2.1. Составление отчетности о затратах и результатах по мере необходимости (а не только за квартал или за месяц)	-			+	+	+	+
2.2. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов в целом по предприятию			+		+	+
2.3. Сравнение плановых и фактических затрат и результатов:
- по центрам ответственности;			+	+	+	+	+
- по видам продукции;					+	+	+
- по видам используемых ресурсов		+	+	+	+	+	+
2.4. Контроль динамики затрат и результатов	+	+	+	+	+	+	+
2.5. Выявление причин отклонений	-	+	+	+	+	+
2.6. Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров	-			+	+	+
2.7. Контроль полных затрат	+			-			-
2.8. Контроль релевантных (предельных) затрат	-	-	-	+	+	+	+
2.9. Оценка и контроль стоимости запасов готовой и незавершенной продукции	+	+	+		+
2.10. Корректировка методик планирования	-		+			+	+

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какая основная задача управленческого учета?

2. Как осуществляются взаимодействия управленческого и финансового учета в зарубежной и отечественной практике?

3. В чем коренное отличие управленческого учета от финансового?

4. Какие методы управленческого учета используются в контроллинге?

5. Какие системы учета обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений?

ТЕСТ ПО ТЕМЕ

1. Управленческий учет, как основа системы контроллинга, разрабатывается для:

а) внешних пользователей;

б) внутрифирменного управления;

в) партнеров по бизнесу.

2. В России система управленческого учета встроена:

а) в систему обычного финансового учета;

б) представляет собой отдельный блок внутри финансового учета;

в) для финансового и управленческого учета используются два плана счетов.

3. В России разработка управленческого учета:

а) требуется по законодательству;

б) ведется по решению руководства предприятия;

в) зависит от целей планирования.

4. Теоретической базой финансовой (бухгалтерского) учета является:

а) экономическая теория;

б) нормативные акты;

в) теория принятия решений.

5. Основным объектом финансового (бухгалтерского) анализа является:

а) предприятия в целом;

б) центры ответственности внутри предприятия;

в) виды продукции.

РАЗДЕЛ 3. ПЛАНИРОВАНИЕ, БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ В КОНТРОЛЛИНГЕ

3.1. Планирование и бюджетирование в системе контроллинга

Для эффективного использования методов учета затрат на предприятии должна быть создана система разработки планов и бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.[6]

Остановимся кратко на логике планирования.

Вначале, как известно, идет стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнить план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Символом взаимодействия стратегического и оперативного планирования может служить вращающееся зубчатое колесо:

- движение “наверх” означает поиск пути развития, обеспечивающего долгосрочное существование; выбранный путь формируется в виде цели;

- движение “вниз” означает реализацию целей с помощью различных мероприятий.

Если колесо вращается без проскальзываний, то это означает, что “зубчатое зацепление” рассчитано и спроектировано верно, то есть механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования отработан.

Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оперативное планирование. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намеченных мероприятий.

Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

- Принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался “снизу вверх”. Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечивает реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме “сверху вниз”.

- Принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление “основного удара”, при этом расходы на другие направления сокращаются.

- Принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние.

- Принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, подающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и действиях.

- Принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

В рамках корпоративного управления бюджет-основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат мотивирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

На рисунке 6 приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекает так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджет служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

Рисунок 6. Виды бюджетов по уровням планирования.

Уровень планирования	Вид бюджета
Предприятие	план по прибыли и убыткам, план по ресурсам, план по эффективности, финансовый план, план баланс.
Профит-центры (прибыль)	план по прибыли и убыткам, план по ресурсам, план по эффективности, финансовый план, план баланс, план оборота.
Функциональные подразделения	бюджет на рекламу, бюджет на обеспечение материалами, план запасов, план по количеству производимой продукции.
Проекты	бюджет на освоение рынка, бюджет на разработку проекта, бюджет на новое строительство.
Места возникновения затрат	бюджет на материалы, бюджет на персонал.

В начале бюджетирования руководством предприятия устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.

План сбыта формируется как “сверху вниз” на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и “снизу вверх”, принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования.

При формировании бюджета подразделений предприятия желательно использовать метод “нулевого баланса”: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рисунок 7). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирвоания. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер.

Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия.

Рисунок 7. Последовательность планирования

Организация и техническая подготовка

¯

Рамочные данные

¯

План мероприятий и календарный план

¯

Координация разделов плана

¯

Проверка на совместимость

¯

Предварительный проект бюджета

¯

Дальнейшие варианты проекта

¯

Одобрение бюджета

Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помогающий “капитану” и “команде” предприятия достичь намеченных целей, минуя “рифы” и “мели” рыночной экономики. Его функции многогранны:

- ответственный за методы и организацию работы;

- координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

- модератор (умеряющий) и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

- ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

- интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

- ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер несет ответственность за принятые решения: он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям:

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.

4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Дата добавления: 2014-12-27