Выбор участников цепей поставок и оценка их деятельности

Выбор участников цепей поставок является важным этапом, завершающим формирование логистической системы реализации продукции и услуг. Выявив наиболее рациональные места расположения потенциальных участников цепей поставок, необходимо произвести соответствующую работу по привлечению к сбыту наиболее квалифицированных из числа данных участников, имеющихся в данном населенном пункте. Для того чтобы облегчить данный процесс, предполагается использовать ряд критериев, изложенных в таблице 2.27.

Таблица 2.27 – Критерии выбора участника цепей поставок (торгового посредника)

Группа	Критерии	Характеристики критериев

1. Финансовая надежность	1. Платежеспособность	- наличие достаточных финансовых средств для осуществления сотрудничества; - возможность своевременной оплаты; - возможность предоплаты и ее размер; - форма оплаты; - надежность банка-посредника;
2. Источники финансирования
3. Размер торговой скидки (наценки)	- размер торговой скидки (наценки) должен соответствовать качеству торгово-посреднических услуг;
4. Политика ценообразования	- политика цен посредника должна соответствовать политике цен производителя;
5. Срок действия договора.
2. Маркетинговая концепция	1. Маркетинговая стратегия	- посредник должен знать товар производителя; - специализация посредника, возможность смены специализации;
2. Товарная политика	- товар производителя дополняет ассортимент торгового посредника; - отказ от торговли товарами конкурирующих организаций;
3. Предполагаемый набор торгово-посреднических услуг	- качество услуг должно соответствовать требованиям производителя;
4. Политика в области распределения продукции	- зона деятельности посредника и его удаленность от производителя (регионального склада); - знание посредником своего потребителя, рынка сбыта;
5. Политика по отношению к конкурентам	- совместимость рынка посредника с рынком основных конкурентов; - защищенность посредника от конкурентов (его сильные и слабые стороны);
6. Коммуникационная	- качество и объем информации о состоянии
Продолжение таблицы 2.27

	политика	рынка, на котором работает посредник; - подача заявок на продукцию, уведомление о приемке, возврат некачественной продукции; - желание и возможность проведения поли тики стимулирования продаж продукции производителя;
3. Репутация и деловые качества посредника	1. Длительность работы на рынке	- этапы развития посредника (становление и эволюция);
2. Профессионализм работников	- предпочтительный стаж работы;
3. Степень готовности к совершению сделки	- администрация и персонал должны быть подготовлены для взаимодействия с производителем; - мобильность принятия решений; - оперативность совершения сделки;
4. Умение привлекать покупателя	- количество и качество деловых связей;
5. Известность посредника (торговой марки)	- имидж торгового посредника;
6. Оценка деятельности посредника другими хозяйствующими субъектами	- отзывы и рекомендации;
4. Организация и технические средства посредника	1. Наличие складских помещений	- собственные или арендованные складские помещения; - размеры складских помещений;
2. Техническая оснащенность складских помещений	- наличие необходимого оборудования;
3. Структура и размер ЛСРПУ
4. Торговые запасы	- вид и размеры запасов
5. Прочие критерии	1. Входит ли посредник в торговые ассоциации и объединения? 2. Организационно-правовая форма посредника.

При выборе участников цепей поставок (торговых посредников) могут быть использованы следующие модели:

1) доминантная модель. При выборе производитель исключает "худшего" торгового посредника по какому-либо критерию (по цене, имиджу и др.);

2) модель ограничений. Производитель накладывает ограничения на определенные характеристики торгового посредника (по идеалу) и исключает по этому принципу торговых посредников;

3) разделительная модель ориентирована на один какой-либо критерий;

4) лексиграфическая модель (посредники сначала отбираются по наиболее важному критерию, затем среди оставшихся - по критерию второй степени важности);

5) модель ожидаемой полезности. Производитель оценивает значимость каждого критерия и степень присутствия данного признака у торгового посредника. Далее производится оценка значимости каждого критерия для данного производителя и степень его присутствия у торгового посредника. Предпочтение производителя (i) торговому посреднику (j) можно выразить как

где Wik - значимость, придаваемая производителем (i) критерию k;

Bijk - оценка торгового посредника (j) по каждому критерию k;

6) модель идеального предпочтения, которая применяется в том случае, когда значимость признака не обязательно увеличивается с ростом его количественного значения. Тогда степень неудовлетворения торговым посредником (j) для производителя (i) будет представлена в виде

где Tik - идеальное значение критерия (k) для производителя (i).

Торговые посредники должны обладать хорошей репутацией в данном районе рынка, достаточной материально-технической базой, опытом работы с аналогичной продукцией. Почти все фирмы за рубежом, торгующие машинами и оборудованием, начинали свою деятельность как ремонтные предприятия. Получив опыт в ремонте машин и оборудования, они предлагали поставщику свои услуги в качестве торгового посредника в определенном регионе. Если предложение принималось, этой фирме ставился ряд условий для достижения стандартов, установленных поставщиком, по оборудованию постов для ремонта, созданию неснижаемого запаса деталей, обучению персонала.

Например, компания «Volkswagen» при подборе дилеров в России требует наличия следующих возможностей:

- площадь помещений для сервисного цеха – 500 - 800 кв.м., для склада запасных частей – 200 - 300 кв.м., для демонстрационного зала – 250 - 500 кв.м. плюс помещения для офиса и свободная территория – 1000 - 1600 кв.м.;

- обеспечение условий и персонала для продажи машин, запасных частей и ремонта;

Прежде, чем принять решение о привлечении торгового посредника к сотрудничеству, поставщику необходимо выяснить его финансовое положение. Например, во Франции существуют специальные страховые компании, которые страхуют коммерческие кредиты. По запросу такая компания устанавливает минимальную сумму кредита, которую поставщик может предоставить торговому посреднику и которую компания страхует на случай банкротства последнего, с обязательством возмещения поставщику от 85 до 100 % суммы кредита.

Последовательность проведения работ по выбору торговых посредников может быть следующей:

1) выявление предполагаемых мест расположения торговых посредников;

2) сбор информации об организациях, располагающих возможностью реализовывать продукцию данного предприятия;

3) проведение анализа, способствующего выявлению лидирующей группы организаций (2-4), наиболее подходящих для выполнения функций торгового посредника;

4) проведение детального анализа возможностей организаций, определение размера капитальных вложений и расчет экономической эффективности посреднической деятельности;

5) выбор организации и оформление договора о сотрудничестве;

6) обеспечение технической, информационной и финансовой поддержки организации на период подготовки к эффективному выполнению функций торгового посредника.

Деятельность торгового посредника может быть оценена при помощи одного из вариантов анализа объема продаж продукции. Например, в компании «Alliend Electrical» эффективность деятельности торгового посредника оценивается на основе информации, приведенной в таблице 2.28.

Таблица 2.28 – Показатели объемов продаж компании «Alliend Electrical»

Год	Зона сбыта	Объем продаж, долл.	Процент прироста продаж, %
			5,0
			2,9
			6,1
			4,5
			4,5
			5,5
			3,0
Итого:			4,5

На основании данных таблицы 2.28 можно получить представление о том, каких результатов достигли торговые посредники, оценив объемы их продаж и сравнивая показатели разных торговых посредников.

Так, например, торговый посредник, работающий во второй зоне сбыта, достиг наивысших по сравнению с другими торговыми посредниками объемов продаж, но его объем продаж по сравнению с прошлым годом оказался самым низким и значительно более низким, чем в среднем по компании. В то же время торговый посредник третьей зоны сбыта имеет наименьший объем продаж, но достиг наибольшего прироста объема продаж продукции. Вполне вероятно, что торговый посредник из второй зоны сбыта достиг стадии остановки в темпах роста и нуждается в дополнительных стимулах, а торговому посреднику третьей зоны нужны дополнительные ресурсы для дальнейшего развития деятельности в этой зоне.

Все более популярным становится метод оценки результативности работы торгового агента на основе подсчета прибыли на управляемые им активы РА

где d – доля прибыли в процентах, отнесенная к объему реализованной продукции

D – прибыль, полученная торговым посредником;

W – объем реализованной торговым посредником продукции;

A – управляемые торговым посредником активы.

Например, объем продаж в четвертой и седьмой зонах сбыта оказался одинаковым за данный период. Какой из торговых посредников работал более эффективно? Используя формулу (2.97) и информацию, представленную в таблице 2.29 можно ответить на этот вопрос.

В целом показатель РА в седьмой зоне сбыта почти в два раза превышает тот же показатель в четвертой зоне, что свидетельствует не только об эффективности работы торгового посредника, но и о более рациональном использовании им имеющихся активов. Данный метод позволяет определить причины различий в показателях РА для четвертой и седьмой зон сбыта.

Прежде всего это происходит за счет разницы в полученной прибыли, хотя объем продаж одинаков в обеих зонах, а в четвертой зоне он еще и растет более высокими темпами.

Создается впечатление, что торговый посредник, работающий в четвертой зоне сбыта, продает большое количество продукции меньшей прибыльности. Кроме того, хотя в обеих зонах имеются одинаковые запасы продукции, ожидаемые поступления в четвертой зоне гораздо выше, что может означать только одно: торговый посредник «растягивает» кредитный лимит и сроки поступления платежа от покупателя. При этом следует отметить, что расходы на организацию сбыта продукции в четвертой зоне незначительно превышают расходы торгового посредника седьмой зоны.

Таблица 2.29 – Расчет показателя РА по зонам сбыта

Показатели	Зоны сбыта продукции

Объем продаж, долл. Себестоимость продукции, долл. Валовая прибыль, долл. Расходы на организацию сбыта, долл. Прибыль торгового посредника, долл. Ожидаемые поступления, долл. Запасы продукции, долл. Управляемые активы, долл. Доля прибыли d, % Скорость оборота активов РА, %	1 750 000 1 250 000 500 000 160 000 340 000 750 000 850 000 1 600 000 19,4 1,094 21,22	1 750 000 1 050 000 700 000 150 000 500 000 850 000 1 350 000 31,4 1,296 40,69

Одним из важнейших показателей эффективности деятельности торгового посредника является число привлеченных им новых покупателей продукции.

В связи с тем, что взаимоотношения между поставщиками и потребителями все чаще принимают долговременный характер, важное значение при оценке эффективности деятельности торгового посредника приобретает обеспечиваемый им уровень обслуживания покупателей. Многие компании оценивают этот уровень методом «черного хода», учитывая число претензий, поступающих в адрес данного торгового посредника. Одним из способов такой оценки является периодическая рассылка кратких опросных листов произвольно выбранной части потребителей в каждой зоне сбыта. Это дает не только дополнительную информацию коммерческой службе предприятия-поставщика, но и положительно влияет на отношения потребителей с данным предприятием, поскольку они чувствуют заботу об их нуждах.

Каждая компания обращает особое внимание на разные аспекты эффективности труда торговых посредников. Некоторые из них гораздо легче оценить количественно, чем другие. Большинство компаний склонны учитывать такие показатели эффективности, как, например, количество обращений к покупателям за день. Эффективная система оценки учитывает все важные аспекты деятельности торгового посредника. Если компания обращает внимание только на объем продаж, то торговые посредники воспринимают его как единственный параметр, имеющий особое значение для их деятельности. При этом они будут игнорировать остальные показатели эффективности их деятельности, такие как отношения с покупателями, профессиональная квалификация сотрудников, взаимоотношения с предприятием-поставщиком, личные качества руководителей. Эти качественные стороны деятельности торгового посредника труднее поддаются оценке. Существует несколько способов, позволяющих разрешить данную проблему. Одним из наиболее распространенных способов оценки качественных характеристик торгового посредника является так называемая графическая шкала оценки. Например, если требуется оценить умение человека (руководителя организации – торгового посредника) управлять своим временем или иное качество, то можно воспользоваться одним из следующих видов такой шкалы (рисунок 2.58).

а) Управление временем

б) Управление временем

Ниже среднего	Среднее	Выше среднего	Отличное

в) Уделяет достаточно времени лучшим из покупателей, чтобы обеспечить им хорошее обслуживание

Почти никогда

Почти всегда

Рисунок 2.58 – Шкала оценки деятельности торгового посредника

Такая шкала позволяет выработать числовую оценку деятельности торгового посредника, дифференцированную по степени эффективности. Хотя использование шкалы оценок не исключает полностью вероятность пристрастного подхода, оно во многом облегчает сравнительную оценку торговых посредников.

Другой метод оценки, который используется для более конкретной характеристики основных аспектов деятельности торговых посредников, известен как оценочная шкала характера поведения (ОШХП) людей.

Составлению такой шкалы предшествует многоступенчатый процесс определения характера поведения, соответствующего отдельным параметрам деятельности торгового посредника. Этапы этого процесса выглядят следующим образом:

1) лиц, знакомых с данным видом работ, просят подробно описать показательные примеры эффективного и неэффективного поведения специалистов. Этот ряд примеров затем сводится к небольшому числу наиболее типичных ситуаций;

2) группа людей, разрабатывающих шкалу ОШХП, рассматривает этот набор показательных примеров и группирует их в соответствии с параметрами результативности, выраженными в общих понятиях (например, управление временем, умение планировать деятельность предприятия и т. д.);

3) этот список, а также параметры результативной деятельности, очерченные в ходе второго этапа, представляются какой-то другой группе специалистов по сбыту, которых просят отнести эти показательные случаи к подходящим параметрам деятельности. Выбор показательного примера утверждается, если 60 % и более членов этой группы отнесли его к одному и тому же параметру результативной деятельности;

4) затем эту вторую группу специалистов просят оценить поведение, описанное в каждом отобранном показательном примере, по шкале в 7-10 баллов, таким образом определив, насколько оно существенно для оценки деятельности в рамках данного параметра;

5) 6–8 описаний поведения, определенной данной группой как наиболее показательные для данного параметра, затем отбираются для шкалы ОШХП.

Результат аналогичной процедуры в применении к такому параметру деятельности, как управление своим временем, представлен в таблице 2.30.

Таблица 2.30 – Метод оценочной шкалы характера поведения для оценки умения управлять своим временем

Категории эффективности и определение параметров	Балл	Описание характера поведения специалистов
Очень высокая ( свидетельствует об очень эффективном использовании рабочего времени)		Распределяет время верно, подготавливает отчетные документы в срок или даже раньше, составляет расписание назначенных встреч. Верно распределяет время, редко задерживает предоставление отчетных документов, часто пользуется расписанием назначенных встреч.
Средняя (означает среднюю степень умения управлять своим временем)		Старается верно распределять время, многие отчетные документы предоставляет вовремя, от случая к случаю пользуется расписанием назначенных встреч. Недостаточно времени проводит с лучшими покупателями, часто задерживает предоставление отчетных документов, редко заранее назначает встречи. Тратит излишне много времени на маловыгодных клиентов, немногие отчетные документы представляет вовремя, лишь изредка заранее назначает деловые встречи.
Очень низкая (указывает на неумение пользоваться методами управления временем)		Не разделяет клиентов по степени важности, постоянно задерживает представление отчетных документов, заранее не назначает деловых встреч.

Метод ОШХП имеет ряд преимуществ по сравнению с графической шкалой. Во-первых, в ее разработке принимают участие несколько человек, а это значит, что руководство компании может воспользоваться специальными знаниями других сотрудников компании. Кроме того, люди, привлеченные к разработке системы оценки собственной работы, в целом скорее примут как должное реализацию этой системы на практике. Другим достоинством метода ОШХП является то, что он дает точное описание работы торгового агента. Это облегчает задачу точной оценки эффективности труда торгового посредника в каждом конкретном случае.