Управление коммуникациями и культура организации 3 страница

8. Как соотносятся корпоративная культура и субкультуры в организации?

9. Почему в коммуникативном процессе необходимо учитывать субкультуру получателя информации, если она имеет место?

10. Какова роль идеологических и социально-психологических мероприятий при формировании корпоративной культуры?

11. В чем суть трехуровневого подхода Штейна к формированию корпоративной культуры?

12. Какое место занимает миссия в системе корпоративной культуры?

13. Каковы уровни корпоративной культуры?

14. Расскажите и покажите на примерах ту роль, которую играют ритуалы, традиции, праздники в организации. Как они способствуют управлению коммуникациями?

15. Какова роль стандарта поведения в корпоративной культуре, как стандарт поведения оптимизирует управление коммуникациями?

16. Перечислите основные функции корпоративной культуры, расскажите о них.

17. Как менеджмент качества непосредственно связан с миссией компании?

18. Назовите, какие всемирные премии качества Вы знаете.

19. Посредством какого принципа стимулируется и структурируется менеджмент качества?

20. Какая премия качества доминирует в Европе?

21. Почему для развития организации и ее успешного продвижения на рынке необходимо использовать систему менеджмента качества?

22. Какой системой менеджмента качества руководствуется Томский политехнический университет?

Заключение

Итак, главная цель работы организации и главная цель работы с персоналом – «это добиться того, чтобы все ощущали свою принадлежность к единому уникальному миру фирмы и были проповедниками его идей и ценностей», – пишет А. Чумиков.

Безусловно, технологические и экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование рабочего времени необходимы для осуществления эффективной стратегии, но основным фактором стратегии эффективности является приверженность ее работников принципам корпоративной культуры.

В повседневной работе коммуникационных менеджеров возникает проблема: как построить систему трансляции культуры. В ее основу закладывается четкая формулировка корпоративных норм и ценностей. Чтобы сотрудник воспринял эти цели как свои собственные, он должен для начала их узнать, а представителю по связям с общественностью необходимо добиться, чтобы корпоративные ориентиры стали определяющими не только для руководства, но и для персонала, – эта задача не из легких. Строить систему коммуникационного менеджмента нужно на существующем фундаменте, на корпоративной культуре и ценностях, уже успевших сложиться в организации. Но не всегда построение на принципе «как правильно» приносит свои плоды.

Социальные ценности, мнения и нормы поведения персонала, составляющие содержание социокультуры организации, имеют свою психологическую основу, господствующие мотивационные побуждения. Сущностью этих побуждений выступают как индивидуальная, так и социальная психика.

Каждый работник, с силу своих врожденных и приобретенных особенностей, действует, с одной стороны, самостоятельно, а с другой – под влиянием групповых и коллективных мнений. Его поведение оказывается социально обусловленным. На поведение работника оказывают свое влияние родившиеся в атмосфере организации социальные побуждения. Индивидуальные импульсы не пропадают, они остаются, но окрашиваются социальными ценностями: в организации формируются специфические мотивационные ценности. Среди них мотивация достижений, основой данного вида мотивации является потребность человека. Потребность, о чем уже говорилось выше, тесно связана с интересом. В. А. Пызин в работе «Профессиональный выбор и отбор персонала управления» утверждает, что «…потребность можно рассматривать как результат разрешения противоречия между био-, психосоциальной структурой человека и средой его обитания, интерес же – как результат разрешения противоречия между потребностями и условиями ее удовлетворения.»[54]. Иными словами, автором предлагается понимание интереса как отношение субъекта к условиям удовлетворения своих потребностей. В. А. Пызин выделяет два типа интересов: интересы к ролевым требованиям как определенным видам деятельности и интересы к условиям профессиональной деятельности. Типы интересов выделяются в зависимости от потребностей, условия удовлетворения которых они обеспечивают. В частности, интерес к определенной роли, которую выполняет человек, как соответствующий вид деятельности обеспечивает потребность в самореализации. Интересы, которые формируются у человека в условиях профессиональной деятельности, обеспечивают потребности в безопасности, в общении и самоутверждении.

В контексте коммуникационного менеджмента важной является проблема информированности сотрудников, а с точки зрения организационной культуры – право сотрудников на информацию. Нужная информация рождает доверие. Типичная проблема внутренних связей с общественностью, особенно в крупных компаниях, – недостаточная информированность персонала. Следствия – отсутствие взаимопонимания в коллективе, конфликты и сопротивление политике руководства. Удивительно, что информационный вакуум – беда даже тех фирм, где имеются корпоративные электронные сети, регулярно проводятся совещания, всевозможные корпоративные собрания.

Дело даже не в недостатке информации, а в ее несоответствии значимым факторам. Люди хотят знать не обо всем. Но они всегда желают знать о целях фирмы, о том, как отнесутся к их инициативе, о своем вознаграждении и о возможностях профессионального роста. Обычно хотя бы один названный пункт отсутствует во внутрифирменном информационном меню. Нужная информация рождает доверие персонала, а оно облегчает проведение в жизнь непопулярных или неоднозначных решений.

Корпоративная культура в целом служит гармонизации отношений между организацией и ее общественностью. Если иметь в виду, что сотрудники компании – самая главная целевая аудитория, можно предположить, что отношения компании с сотрудниками должны быть лучше, чем с общественностью, но это далеко не так. Уже почти десять лет настроение сотрудников оставляет желать лучшего. Серьезным фактором ухудшения нравственного климата среди сотрудников стало взаимонепонимание между подчиненными и администрацией. Здесь важно подчеркнуть необходимость «контактов», а не просто «разговоров». Из частных бесед видно, что руководство компаний часто даже не подозревает, что их подчиненные думают, чего хотят и что им нужно.

Один из наиболее важных вопросов заключается в том, как внутренние общественные группы воспринимают саму организацию, какой имидж она приобрела в их глазах. Термин «имидж» в данном контексте описывает, как организация или индивидуум воспринимаются окружающими, и это восприятие в большой степени основывается на том, что организация или человек говорят или делают.

Важнейший фактор, определяющий восприятие организации практически всеми общественными группами, – это ее персонал. Для того чтобы этот вопрос не казался слишком простым, следует сказать, что сам персонал организации также образует отдельную общественную группу, которая по-своему воспринимает организацию.

Отсутствие однородности в любой общественной группе создает определенные проблемы для коммуникации. Это тем более верно в случае с сотрудниками, поскольку они находятся на самых разных уровнях организации. На каждом уровне люди имеют разные взгляды на свою работу: для одних это очередная ступень на карьерной лестнице, для других – просто место службы. Более того, в каждой категории существуют отдельные подгруппы (отделы, подразделения).

То, как эти люди работают друг с другом, или то, как администрация работает с ними, определяет корпоративную, или организационную, культуру, которая, в свою очередь, во многом определяет, как сотрудники ведут себя по отношению друг к другу и к окружающим. А от этого зависит восприятие организации.

Коллективное восприятие организации общественными группами на основе того, что она говорит и делает, определяет ее имидж. У каждой организации есть свой имидж. Вопрос в том, тот ли это имидж, который она хотела.

Для того чтобы персонал каким-то образом реагировал на идеал имиджа организации, этот идеал должен быть определен, доведен до сведения сотрудников и понят ими. Многие организации никогда не пытались четко определить свой собственный идеал, и часто результатом была разрозненная реакция на саму организацию, ее политику и продукт.

Однако сложность заключается не только в том, чтобы определить идеал имиджа, а в том, чтобы им руководствоваться, каждый день поддерживать и подкреплять реальными действиями, не противоречащими заявленным идеалам. Если организация не сможет соответствовать избранному идеалу, то это разрушит иллюзии и персонала, акционеров и клиентов, общественности. Но если у клиентов или акционеров есть возможность перевести свои деньги в другую организацию, то персонал может выражать свое разочарование другими способами, особенно если экономические обстоятельства не позволяют ему уйти с этого предприятия. Если они остаются в организации, то часто переживают депрессию, апатию, отчуждение и возмущение. Эти чувства обостряются, если компания заявляет о том, что ее основным активом являются люди, в то время как ее собственные сотрудники имеют совершенно противоположную точку зрения на это. Очевидно, что они сочтут своих лидеров лицемерами, а результатом будет открытая или скрытая враждебность.

Негативные ощущения также могут возникать, когда у персонала нет возможности внести вклад в достижение гармоничного имиджа. Например, стальные панели могут быть предметом гордости всех сотрудников компании, за исключением тех, кто работает в красильном цехе, так как они знают, что краска очень быстро сойдет с изделий, поскольку компания не захотела инвестировать дополнительные суммы для совершенствования процесса обжига эмалей. Результат – цинизм, приводящий к большой текучести кадров в этом цехе, что может подорвать мораль на всем предприятии.

Внутренние общественные группы могут быть особенно чувствительны к тому, как организация представлена в глазах внешних общественных групп, поскольку они являются частью организации, и это затрагивает и их эго. Все формы общения организации с внешними общественными группами должны, насколько это возможно, отражать опыт большей части персонала, особенно если речь идет о презентациях организации, таких, как сайты в Интернете или реклама. Более того, внутренние общности считаются авторитетами организации, поэтому они должны иметь доступ к как можно большему объему информации.

Понимание того факта, что каждый представитель внутренней общественной группы в потенциале является важным активом компании, способствует повышению уровня управления системой организационных коммуникаций.

Джеймс Грунинг считает, что человек, вовлеченный в какую-либо ситуацию, ищет информацию, а человек, заинтересованный в общении по поводу этой ситуации, также заинтересован и в том, чтобы найти для нее решение.

Человеческий фактор – важнейший аспект менеджмента на сегодняшний день. Пережив революционный технический переворот, люди осознали важность общения, налаживания контакта внутри коммуникационной среды. В современной теории управления наибольшее внимание уделяется human relations, или управлению персоналом. Формирование общей идеологии организации, настрой работников на прогрессивное ее развитие – все это составляющие успешной деятельности компании.

Итак, специфика коммуникаций, управление коммуникациями являются одной из базовых основ организации, и в то же время – индикатором, показателем глубинных и проявляемых элементов культуры.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение предназначено для самостоятельной работы студентов.

Упражнения, задания, case-study к учебному пособию «Коммуникационный менеджмент».

Приложение 1

Приведем для анализа пример с ситуацией на Автовазе. Ситуация высвечивается из интервью с начальником отдела нормативов и методологии экономического планирования и анализа планово-бюджетного управления Автоваза Дмитрием Полицемако (Новая газета. 2006. №49. 03.07 – 05.07).

В настоящее время, уже в течение шести месяцев, на Автовазе работает новая команда менеджеров. К заслугам этой команды можно отнести то, что завод продолжает стабильно работать. Но в то же время есть и изменения к худшему, которые почувствовали на себе многие. Это обстоятельство побудило специального корреспондента «Новая газета» Д. Марченко взять интервью у одного из представителей топ-менеджмента.

Вопрос: Насколько вообще поменялся руководящий состав завода?

Ответ: В части технологии практически весь состав остался тот же самый, заменили лишь высший менеджмент, по моим подсчетам, человек пятьдесят. Почему так произошло? Все говорят, что пришла команда, которая в автомобильном бизнесе, к сожалению, не работала. И поэтому остался уровень среднего менеджерского звена – практически все начальники управлений остались прежними. Очень многие директора остались на своих местах…

Вопрос: То есть фактически остались нижние чины, которые готовят информацию, а на основании этой информации новая верхушка принимает решения – те решения, которые нужны старой, ушедшей команде?

Ответ: Да…этот «подпольный» уровень действительно существует и влияет на принятие решений.

Вопрос: Как Вы относитесь к тому месту, которое заняла московская фирма «Элекс-Полюс» в дилерской системе Автоваза? (Элекс-Полюс» – автодилерская компания, сегодня крупнейший дилер ОАО «Автоваз». 49 % акций сконцентрировалось в руках генерального директора «Элекс-Полюса» Игоря Лисютина).

Ответ: Изначально на ВАЗе должны были создать одноуровневую систему реализации автомобилей, при этом конечными потребителями нашей продукции стали бы дилеры. Сейчас в этот процесс вклинился «Элекс-Полюс». Почему так решили, мне тяжело сказать. Ведь при одноуровневой системе все дилеры оказываются в одинаковых условиях, и ВАЗу легче контролировать, как дилеры зарабатывают и создают положительный имидж заводу. При двух-, трехуровневой системе те дилеры, которым мы непосредственно отгружаем продукцию, начинают распределять квоту среди других. При этом у нас нет информации, где и сколько автомобилей продается. Появляются «серые» дилеры, появляются реэкспортные автомобили. А фирмы, которые стоят на более высоком уровне, начинают зарабатывать деньги не продажей автомобилей, а перераспределением квот.

Задание

1. Проанализируйте систему управления коммуникациями на Автовазе.

2. Ваши предложения по поводу оптимизации ситуации в системе управления коммуникациями.

Приложение 2

Проанализируем содержание модели японской премии качества[55]. Национальная программа качества разработана японским центром производительности для социально-экономического развитии и утверждена в Японии в 1995 г. Целью разработки этой программы было предотвратить экономический спад. Программа направлена на повышение конкурентоспособности японских компаний, внедрение современных принципов и методов управления, обмен знаниями и опытом между компаниями, развитие бенчмаркинга.

Японская модель качества разработана на основе американской национальной премии качества Малколма Болдриджа. Премия Болдриджа завоевала статус международного стандарта в построении систем менеджмента, ориентированного на потребителя.

Содержание категорий и оценочных групп японской премии качества.

1. Лидерство и принятие решений. Учитывается, насколько четко поставлена в организации задача максимально удовлетворять клиента, какова принципиальная система менеджмента, применяемая для реализации этой концепции управления, берут ли руководители на себя обязательства для реализации этой концепции.

1.1. Система лидерства: какова роль руководства в формировании системы управления, отвечающей философии компании?

1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания: унифицирован ли процесс принятия производственных и управленческих решений, создана ли благоприятная рабочая атмосфера в организации?

2. Социальная ответственность в управлении. Эта категория оценивает этику и прозрачность управления: понимается ли компанией социальная ответственность, каков ее вклад в развитие общества, в какой мере организация заслуживает доверия и уважения.

2.1. Соответствие социальным требованиям: каков вес этической составляющей в бизнес-процессе, прозрачна ли система управления, как компания реагирует на проблемы внешней среды. Понимание ответственности за социальные проблемы повышает доверие заинтересованных лиц: потребителей, работников, партнеров, акционеров.

2.2. Вклад компании в общество: оценивается продолжительность и периодичность принимаемых мер по решению социальных проблем общества.

3. Понимание интересов клиентов, рынка и работа с ними. Акцент делается на систему обратной связи с клиентом: как достигается понимание потребностей и ожиданий потребителей, как собирается и обрабатывается информация о клиентах, их потребностях и ожиданиях для открытия новых направлений бизнеса и создания новых продуктов и услуг.

3.1. Клиенты и рынок: на основе каких принципов происходит изучение потребностей существующих и будущих клиентов? Рассматриваются ли методы по оценке возможностей нового бизнеса, исходя из меняющихся потребностей клиентов?

3.2. Отношения с потребителем: оцениваются отношения по техническому обслуживанию постоянных клиентов, системы учета жалоб и пожеланий, механизмы реагирования на нужды потребителей.

3.3. Определение удовлетворенности клиента: многие методы используются для определения основных ценностей продукта (услуги) для потребителя, что подразумевается под факторами удовлетворенности и неудовлетворенности клиентов, как стимулируются повторные покупки, каковы уровни удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей у конкурентов?

4. Разработка и реализация стратегии. В этой категории анализируются методы определения текущей ситуации и появления «ноу-хау», прогнозируются будущие изменения в предпочтениях потребителей, ситуации на рынке, окружающей конкурентной среды. Оценивается эффективность стратегического планирования и делается вывод, насколько стратегические задачи согласовываются с философией компании.

4.1. Стратегическое планирование: как организация устанавливает цели развития и используются ли управленческие ресурсы для совершенствования процесса постановки стратегических задач?

4.2. Реализация стратегии: как отражается стратегический план в тактическом планировании, детализируются ли стратегические задачи для отдельных подразделений и далее для каждого работника, сколь эффективно происходит достижение целей? Оценивается и эффективность управленческих рисков.

5. Обучение и развитие персонала. Определяется уровень развития системы подготовки и обучения персонала, внутрифирменная рабочая атмосфера и то, как учитываются интересы и ожидания работников.

5.1. Обучающая среда: как влияет система мотивации и поощрений на уровень бизнеса в целом и на желание каждого отдельного работника максимизировать удовлетворение потребителей?

5.2. Образование и тренинги: как обучение работников отражается на реализации стратегий, а также на удовлетворении самих работников трудовой деятельностью, как преумножение знаний и навыков влияет на процесс совершенствования организации?

5.3. Удовлетворение работников: как организация определяет факторы удовлетворения? Увеличивается ли удовлетворенность персонала, создана ли атмосфера, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление, совершенствуя бизнес-процесс?

6. Процесс создания ценностей. Категория оценивает способность организации использовать возможности бизнес-процесса для создания максимальной потребительской ценности.

6.1. Управление основным процессом: использует ли организация возможности по улучшению основного процесса на стадиях разработки и производства продуктов или услуг.

6.2. Управление сопутствующими процессами: как поставлены дополнительные процессы в организации, направлены ли они на создание дополнительных ценностей для потребителя и способствуют ли усовершенствованию всего бизнес-процесса.

6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами: как основные партнеры организации участвуют в создании ценностей для потребителя?

7. Информационный менеджмент. Оценивается система сбора данных и информации, степень применения бенчмаркинга. Анализ полученной информации используется для определения дальнейшей стратегии развития и принятия управленческих решений.

7.1. Сбор и анализ информации: как проводится сбор и анализ данных по бизнес-процессу в каждом подразделении организации?

7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг: как компания использует информацию о конкурентах для совершенствования важных этапов бизнес-процесса и достижения превосходства над конкурентами?

7.3. Информационная система управления: как используются информационные системы в принятии управленческих решений, а также в основном производственном процессе? Насколько это способствует повышению производительности, уменьшению несоответствий в бизнес-процессе и росту его эффективности?

8. Результаты работы. В качестве результата оценивается социальная ответственность, повышение возможностей индивидуума и организации, качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, финансовые результаты.

8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности.

8.2. Результаты обучения и развития персонала: каковы результаты обучения персонала в соответствии с принятой стратегией развития, сформировалась ли обучающая среда для развития человеческих ресурсов, как можно оценить степень удовлетворенности персонала своей работой на данный момент?

8.3. Результаты процесса создания ценностей: оцениваются результаты по процессу создания ценностей, по сотрудничеству с бизнес-партнерами и сотрудничеству с потребителями.

8.4. Финансовые результаты: в соответствии с последними стандартами и тенденциями оцениваются достигнутые финансовые показатели и результаты деятельности организации.

8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка: удовлетворен или неудовлетворен потребитель, каковы итоговые результаты бизнеса? Рассматриваются результаты и тенденции к улучшению, анализируется изменение положения на рынке относительно конкурентов, определяются направления дальнейших улучшений.

Задание

1. Какие блоки этой модели Вы могли бы отнести к управлению коммуникациями? Обоснуйте Вашу точку зрения.

2. Опишите основные ценности и принципы философии организации. Определите основных потребителей в организации. Почему они являются клиентами?

3. Опишите технологии, которые использует Ваша компания при создании ценностей для клиентов.

4. Проанализируйте, какой тип конкуренции на Вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Опишите Вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий? Опишите ключевые факторы успеха.

Приложение 3

Выявите основные механизмы обратной связи, активно используемые в коммуникативном процессе бизнеса, используя нижеприведенный текст, взятый из журнала «FORBES» за июнь 2006 г.

Статья «Каждому – свое»

ЗДРАВСТВУЙ! Возможно, я знаю о тебе больше, чем ты думаешь...» Такого личного обращения меньше всего ждешь от производителя зубной пасты. Тем не менее пространное письмо, начинающееся с этой фразы, вложено в упаковку российской пасты Splat. В письме цветная фотография, подпись и адрес электронной почты «отправителя». Это собственной персоной генеральный директор «Сплат-косметики» Евгений Демин. Что он знает о нас, потребителях? Довольно много.

Предприниматель с прошлого года регулярно пишет такие обращения к покупателям, процитированное выше – уже восьмое по счету. Покупатели тоже пишут Демину: ежемесячно он отвечает на 300–400 корреспонденций. Эту и прочие маркетинговые хитрости глава «Сплат-косметики» придумал неспроста. Компания выпускает не совсем обычную зубную пасту: каждая из ее 11 разновидностей имеет какое-то непривычное свойство. Есть, например, паста Splat Special Organic с витаминами и экстрактом алоэ, изготовленная на дистиллированной воде; ее разрабатывали специально для беременных, о чем сообщает надпись на упаковке. Есть почти черная паста – содержащиеся в ней экстракты бадана и шлемника, как гласит этикетка, помогают от пародонтоза. Есть тюбики Splat Special Electra для тех, кто пользуется электрической зубной щеткой: скорость движения у такой щетки выше – значит, посчитали в F-компании, следует сделать специальную пасту, использующую менее агрессивные абразивы. И так далее.

Это разнообразие появилось в ассортименте «Сплата» не так давно. Демин основал компанию и 2000-м, когда ему было всего 23 года. Фирма специализировалась на производстве биологически активных добавок и косметики па основе водорослей Spirulina Plaiensis – отсюда и название. Продукцию забирали со склада сотни перепродавцов, специализирующихся на фармацевтике. Сейчас дистрибьюторов всего 25, а зубные пасты, на производстве которых Демин решил сосредоточиться, можно встретить не только в аптеках, но и на полках торговых сетей «Патарсон», «Пятерочка» и Auchan. Как небольшой фирме удалось попасть на полки французских гипермаркетов? Демин говорит, что просто показали менеджерам Лислап свой товар, заплатили полагающийся сбор и согласились на жесточайшие условия: прямая доставка, микроскопическая маржа, невозможность менять заложенную в договор цену. Зато и рост продаж по одному гипермаркету за год составляет до 80 %.

Выручка «Сплат-косметики» от продажи собственной пасты составила в прошлом году $3 млн (компания на своей подмосковной фабрике производит также зубные пасты и косметику по чужим заказам, сохранились в ассортименте и БАДы). И этот показатель продолжает расти: объем производства увеличился со 150 000 тюбиков в месяц на конец 2005-го до 520 000 в минувшем нюне. Неплохой результат, если учесть, что рекламы фирма не дает, а конкурировать за место в ванной ей приходится как с более дорогими лечебными пастами Lacalut (марка принадлежит немецкой компании Arcam GmbH) или американской
Oral-B Rembrandt, так и с типовой продукцией транснациональных и отечественных компаний. Паста Splat при этом стоит от 40 до 70 рублей за тюбик. Для сравнения: средняя цена упаковки зубной пасты в России – 13 рублей.

Персональный подход к покупателю, по мнению Демина, – единственный способ выжить небольшой компании в такой конкурентной среде. «Я хочу, как французский булочник, продавать не только продукт, но и эмоцию», – объясняет предприниматель. Разрабатывая новые продукты, промоакции или письма, он старается обращаться не к абстрактной «женщине старше 35 лет со средним доходом», а к персонажам, похожим на его друзей и сотрудников. Любая новая идея проходит внутреннее тестирование в компании – почти все держат в офисе зубные щетки. На стадии обсуждения была отвергнута мысль производить пасту с крапивой – сотрудники объяснили, что подзаборная трава вызывает у них негативные ассоциации. А в составе новой пасты Splat Special Chili («перец питает десны и усиливает кровообращение») решено было снизить концентрацию экстракта острого перца.

Когда паста уже разработана и отправлена в торговую сеть, за работу принимаются полтора десятка штатных мерчандайзеров и медпредставителей компании. Обычно они рассредоточены по разным торговым точкам и аптекам, но в рабочие и выходные дни делегируются в сеть Auchan – здесь собирается наибольшее число потенциальных покупателей. Мерчандайзеры фиксируют все их действия – устроила ли упаковка на вид и на ощупь, заинтересовал ли запах, читал ли покупатель состав? Тех, кто взял насту и положил на место, подробно допрашивают, что не понравилось. Демину тоже по выходным не сидится дома, он обходит магазины. «Главный риск в ориентации на узкую категорию: если вместо того, чтобы сыграть па опережение рынка, зайдешь в сторону, продукт окажется никому не нужным», – признается предприниматель.

Вспомним теперь о переписке с покупателями. Именно письма подсказали Демину, что на упаковке черной насты лучше предупреждать об ее цвете, чтобы у покупателя не возникало ощущение, что товар испорчен. Они же, потребители! обратили внимание на то, что женщинам с длинными ногтями неудобно открывать фольгу – пришлось менять поставщика тубов. Почему это важно? Довольный клиент лучше любой рекламы; согласно опросу, проведенному но наказу компании, 30 % покупателей при выборе пасты ориентируются на рекомендации друзей, чего-то нового ищут в два раза меньше людей – 16 %.

Весь цикл – от разработки новой пасты до начала продаж – уже отработан. По прошествии 9 месяцев новинки должно продаваться не менее 40 000 штук в месяц (по старым позициям план – 100 ООП тюбиков). Запуск нового продукта поддерживается недорогими промоакциями: например, затраты на последнюю акцию, которая продлится месяц в 40 аптеках сети «36,6», составили 400 000 рублей.

Что дальше? Похоже, Демин не на шутку увлекся производством товаров с вариациями качества. К концу года компания «Сплат-косметика» планирует начать выпуск нескольких видов лечебных и профилактических шампуней и масок для волос. Есть и более смелая идея: молодежные презервативы. Чем не целевая аудитория?

Приложение 4

Прочитайте внимательно текст, выясните для себя сущность лоббизма. Приведите примеры лоббизма в других областях деятельности.

Дата добавления: 2014-12-27