Внешнеэкономическая деятельность сопровождается глобальными и региональными PR-акциями

В последние несколько лет отрасль паблик рилейшнз пережи­вает глобальную реструктуризацию. В 1995 г. международные груп­пы, такие как Shandwick и Countrywide Porter Novelli, начали создавать брэнды. А годом позже подобный подход стал азбучной истиной в управлении агентствами, причем это касается как вер­тикально-интегрированных, так и сетевых агентств.

«Мы вступаем в эпоху беспрецедентных изменений. Приходит­ся задумываться над тем, как создать структуру, способную фун­кционировать в общеевропейском масштабе, и которая позволит вступить в новое тысячелетие»¹, — полагает Дж. Симнетт, предсе­датель совета директоров Plus, ведущего агентства в сети Europlus. Способность глобально мыслить, в то же время действуя с учетом специфики локальных рынков, — сегодня основное требование международных клиентов. Задача поставлена непростая, и вряд ли можно найти ей однозначное решение. «Не существует простых, раз и навсегда установленных правил, вы должны учитывать осо­бенности клиента, структуру его компании и то, чего он хочет добиться», — подчеркивает руководитель Grayling Group H. Кен­неди.

Крупные агентства предлагают широкий выбор услуг и пред­почитают комплексные заказы. «ПР — это не только обеспечение поддержки прессы для продвижения товара. Мы более охотно бе­рем на себя ответственность за какое-либо дело, если ведем его с самого начала», — утверждает, например, директор по развитию Countrywide П. Кент.

Чтобы уяснить меру своей ответственности и, конечно, лучше помочь клиенту, солидные ПР-компании предварительно всесто­ронне «диагностируют» его, а затем уже намечают соответствую­щую программу действий.

Агентство Burson-Marsteller одним из первых отказалось от де­ления по географическому (страновому) принципу и создало струк­туру, нацеленную на выполнение конкретной работы для конк­ретного клиента.

Ogilvy Adams and Rinehart также ответили на вызов времени, создав брэнд «наилучшей практики управления», которая, по сло­вам исполнительного вице-президента агентства М. фон Фестеля, все же наиболее эффективна «в комбинации с географией».

Лучшие брэнды не возникают на пустом месте. «Мы выясняем, какая компания наилучшим образом работает с клиентом. Мно­гие используют такой подход, поскольку он позволяет выбрать наилучшее агентство для конкретной страны и обеспечивает гиб­кость», — говорит Л. Клосс, руководитель ОА&Р по Великобри­тании, возглавляющий также созданную в агентстве группу по работе с информационными и высокими технологиями.

Сегодня большинство компаний в той или иной степени стре­мятся создавать глобальные брэнды, однако работа на локальных рынках и формирование соответствующих брэндов по-прежнему актуальны. Это справедливо во всяком случае для группы ERIC, 85% оборота которой приходятся именно на местные рынки. Ак­тивность группы заметно возрастает в области медицины и фи­нансов. Одновременно ERIC готов к развитию глобальных брэн­дов либо для обслуживания вертикально-организованных рынков, либо в тех случаях, когда клиенты действуют на трансграничной основе. «Некоторые отрасли, такие как телекоммуникации, по­зволяют лучшим образом применить вертикально-рыночный под­ход», — полагает председатель правления группы Г. Ланкастер.

В Ketchum Worldwide созданы четыре новых подразделения, занимающихся различными видами деятельности по всему миру. Однако фирма на этом не останавливается, и ее глава Д. Дробис говорит о намерении сформировать такую базовую структуру, ко­торая учитывала бы как различия в видах деятельности, так и ре­гиональные особенности. Последние весьма существенны.

Разделение труда и соответствующие ему внутрифирменные подразделения целесообразны на развитых рынках таких стран, как Франция и Германия, но что произойдет, если вы имеете скромный филиал на меньшем рынке, например, в Австрии? Может ли агентство позволить себе выделить часть персонала в специализированную структуру, которая не будет должным обра­зом задействована? Это скажется на заработке сотрудников, а там и не долго ждать «охотников за головами» (head-hunters — так на профессиональном жаргоне именуют агентов, занимающихся пе­реманиванием специалистов).

Признавая, что возрастающая сегментация рынков является признаком их зрелости, Штольц, исполнительный директор ком­пании Shandwick по континентальной Европе, по-прежнему пред­почитает организацию, основанную на региональных филиалах — «это то место, где вы нанимаете местных специалистов и получа­ете прибыль, либо несете убытки».

Адаме из компании «Text 100» также является сторонником сосредоточения внимания на местных рынках. «Такие определе­ния как «общеевропейский» или «глобальный» уже практически отошли в прошлое, — утверждает Адаме. — Мы теперь не говорим о клиентах, охватывающих всю Европу, мы говорим о клиентах, оперирующих в нескольких странах. Большинство клиентов пони­мает, что осуществлять ПР можно только опираясь на сильные структуры, расположенные на локальных рынках».

Однако, ужесточение конкуренции на ведущих рынках, движе­ние крупнейших производителей товаров и услуг на периферию толкает компании на резкое расширение границ своей деятельно­сти. Проблема в том, что средств для самостоятельной широкомас­штабной экспансии у ПР-агентств явно не хватает (т.е. столкновение 2-х тенденций – регионализм и глобализм).

Можно представить следующим образом последовательность развития международного бизнеса в области связей с обществен­ностью.

1. Выход крупных агентств на рынки ряда стран.

2. Первые региональные глобальные акции.

3. Рост требований клиентов и выход агентств на новое каче­ство работы в той или иной группе стран («глобализм» объявляет­ся устаревшим).

4. При обретении финансовых и иных соответствующих воз­можностей региональные и глобальные аппетиты вновь дают о себе знать. Возрождается (или зарождается) стратегия территори­альной экспансии, но уже на качественно ином уровне.

В реальной жизни все гораздо сложнее: границы между этапа­ми размыты, переход на новый уровень деятельности всегда по лон явных и скрытых противоречий. Кто-то находит силы почти сразу «глобально» ответить на новые вызовы (таких агентств очень немного), другим для этого требуется время, и, порой, они лишь декларируют свое неприятие глобальной стратегии, готовясь к мощному рывку, ну а кто-то необратимо идет на дно

Попытки выйти на общеевропейский и мировой уровень про­исходят почти постоянно. Так компании Fishburn Hedges, Farner PR, Information et Enterprise, Interel and Khotes and Klewes пошли на создание специализирующейся на работе в финансовой сфере сети Global Financial Communications Network (GFC/Net).

Worldcom укрепила свое присутствие на быстрорастущем вы­сокотехнологичном рынке и увеличила в 1996 г. общие доходы на 22%, до 88 миллионов фунтов стерлингов, по большей части за счет слияния со специализирующимся в области высоких техно­логий сетевым агентством Globalink.

Какой бы не была стратегия глобального развития, всегда ос­тается задача обеспечения одинакового уровня сервиса на огром­ном количестве местных рынков. Проводить кампанию по всей Европе при соблюдении единых стандартов нелегко — но при этом клиенту излишне знать, чего это стоило агентству. «Клиенты имеют право ожидать одинаковый уровень навыков, опыта и тех­нологий в различных бюро, — говорит Дж. Симнетт, отстаиваю­щий необходимость того, что он называет «подходом Мак-Доналдса». — Когда вы идете в «Мак-Доналдс», неважно в какой стра­не, вы точно знаете, что вам там предложат.

Дата добавления: 2014-12-27