Матрица выявленных проблем

Номер и название проблемы					…	Н-1	Н	Сумма оценок влияния причин
1. Конфликты в высшем звене управления	X
2. Отсутствие действенной мотивации сотрудников		X
3. Несоответствие мощностей портфелю заказов			X
4. Необеспеченность квалифицированными кадрами				X
…
Н-1. Недостаточность информации ля принятия решения						X
Н. Невозможность разработки эффективной стратегии развития организации							X
Сумма следствий

Примечание. Оценка влияния той или иной проблемы на другую дается по определенной оценочной шкале, например, в диапазоне 0-5 баллов.

В горизонтальных строках таблицы эксперт ставит оценки, показывающие влияние той или иной проблемы на каждую другую проблему. При этом в зависимости от оценки одна из проблем считается следствием другой. Например, если по шкале оценок 0-5 баллов проблеме «конфликты в высшем звене управления» в строке 1 графы 2 эксперт поставил 4 балла, то соответственно в строке2 графе 1 ставится 1 балл. Это означает более сильное влияние конфликтов между руководителями на отсутствие действенной мотивации сотрудников, т.е. проблема под номером 1 является причиной, а проблема под номером 2 – ее следствие. Результирующая матрица составляется на основе данных, полученных от всех экспертов. На базе этих сведений можно ответить на вопрос о приоритетности рассматриваемых проблем, построив соответствующий граф (один из примеров такого графа проблем приведен на рис. 6.1).

Рис. 6.1 Пример построения графа проблем.

Размер диаметра круга показывает важность причин проблем, влияющих на появление других причин (больше диаметр – больше важность); стрелка обозначает направленность действия причинной связи проблемы

Исходя из причинных связей проблем можно сделать вывод о том, что наиболее приоритетными проблемами для их разрешения являются проблемы 1 и 4. Решение этих двух проблем позволит существенно повлиять на улучшение ситуации в проблемах 3, 5, 6 и 7, которые, в свою очередь, повлияют на проблемы 2 и 3.

Рассмотренный инструмент определения приоритетности проблем не однозначен, поэтому окончательное решение по очередности решения проблем следует принимать с учетом мнений консультантов и руководителей исследуемой СУ предприятием. Тем более этот методический аппарат не позволяет сделать бесспорно окончательный вывод о причинах возникновении определенных проблем, т.е. решающею роль должно играть решение, принятое как на основе данных, полученных методом, например, графа проблем, так и на базе логики, здравого смысла, интуиции, опыта менеджеров и исследователей.

Диагностика СУ требует по сравнению с детальным анализом и работами по проектированию кратчайших сроков ее проведения. Обычно эти сроки ограничены тремя – десятью днями. Естественно, что за такой период довольно трудно собрать и обработать полный объем информации для детального анализа и выявления всех проблем и причин их возникновения и взаимосвязей. В определенной мере уменьшение этих трудностей обеспечивает наличие и использование диагностами методик диагностирования соответствующих целям и объектам исследования. Наиболее приемлем для таких методик системный подход.

При диагностики СУ важно определить состав конкретных исходных элементов и подсистем, подлежащих диагностическому анализу. В качестве типового состава и описания таких элементов и подсистем можно использовать рис.

В общем плане любая методика диагностики СУ должна основываться на базисных работах и включать (рис. 6.2):

· определение критериев диагностики;

· учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы;

· выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения;

· разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ.

Рис. 6.2 Укрупненная схема диагностики систем управления

Проводя диагностические работы исследователь должен комплексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический период ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются сильные и слабые стороны системы, определяются причины их проявления и тенденция развития.

При этом работы могут осуществляться в такой последовательности:

· провести экспресс-диагностику;

· осуществить оценку внешней среды (общего и оперативного окружения);

· провести динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.);

· провести анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т.п.), а также определить причины нарушений и их влияние на результаты деятельности всей системы;

· выявить и проанализировать сильные и слабые стороны управляющей подсистемы – СУ, причины и следствия их возникновения;

· наметить направления и разработать мероприятия по разрешению проблем.

При проведении анализа следует определять комплексные, а не отдельные не связанные между собой проблемы и выдвигать гипотезы их разрешения. Особое внимание должно уделяться решению кадровых проблем. В зависимости от целей исследования СУ может проводиться не только общая, но и специальная диагностика, исследующая отдельные элементы и подсистемы системы. Пример одной из используемых технологических схем проведения диагностики СУ приведен в табл.6.4. При этом со стороны исследуемой организации необходима искренняя, достоверная и всесторонняя информация. Для этого нужен тесный контакт, и в первую очередь с руководителями высшего звена управления, а также с руководителями и работниками других уровней управления. Все это исключительно важно.

Таблица 6.4

Примерная технологическая схема проведения диагностических работ

Мероприятие	Период	Приме- чание
1. Организация и проведение работ по привлечению внешних исследователей и заключение договора	4 дня
2. Составление планов работы совместно с руководителем организации	1 день
3. Сбор информации о внешней среде: интервьюирование работников организаций, связанных с исследуемой СУ, и непосредственно рассматриваемой организации; изучение отчетных статистических документов, публикаций в прессе и других изданиях	4 дня
4. Работа внешних исследователей (консультантов) в организации (ознакомительное совместное совещание с руководителями организации с целю представления внешних исследователей, определения направленности и порядка совместного выполнения работ; сбор информации у руководителей организации, подразделений, беседы в подразделениях; ознакомление с централизованной и децентрализованной документацией организации и т.п.; ежедневное обсуждение гипотез решения выявленных проблем и подведение итогов с корректировкой планов работы на следующий день; подготовка проекта о проведенном диагностировании СУ; обсуждение проекта отчета с руководителем организации работ; составление отчета о диагностировании и представление его руководителю организации)	5 ней
5. Подготовка проекта плана дальнейших работ	1 день
6. Совместное совещание с руководителями организации о проведении дальнейших работ. Уточнение плана работ	1 день
7. Выполнение дальнейшего плана работ	3 дня
8. Финансовый расчет с внешними исследователями	1 день
9. Заключение с внешними исследователями договора на внедрение предложений (при необходимости)	1 день

Большую часть возникающих проблем на предприятии можно подразделить на проблемы – причины и проблемы – следствия. В связи с этим в методики диагностирования СУ целесообразно заложить использование метода «дерева» проблем (рис).

Информационное обеспечение применения данного метода может быть достаточно эффективно при использовании одного из методов опроса – анкетирование. Однако в данном случае это целесообразно осуществить методом экспресс - анкетирования менеджерского состава диагностируемого предприятия, позволяющего выполнить работы с малой трудоемкостью и простотой. К опросу желательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менеджеров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы.

Вопросы экспресс – анкетирования целесообразно представить каждому из участников опроса в табличном виде, где можно было бы дать однозначный ответ «да» или «нет», указывая проблему и причину негативного состояния.

Можно использовать иной подход к составлению вопросов и их содержанию. В частности, вопросы можно задавать в такой, например, общей, но простой и конкретной форме: «что плохо», «где плохо», «почему плохо». При этом одним из вариантов отражения ответов и сбора информации на такого рода вопросы могут служить карточки проблем.

На каждую карточку каждый опрашиваемый заносит только одну проблему. Сведения о проблемах являются основой для их классификации, уточнение формулировок и последующего анализа (например, методом «дерева» проблем).

Инструментарий диагностики может быть разнообразным. Его выбор во многом зависит от целей диагностики и конкретной специфики исследуемой организации.

Отчетные результаты диагностических работ должны быть оформлены определенным образом. Оформление отчета целесообразно осуществлять согласно правилам и требованиям, предъявляемым соответствующим государственным стандартом на оформление и структуру отчета а научно-исследовательской работе (ГОСТ Р 7.32-91).

Результаты договорных работ по диагностике СУ внешние исследователи должны оформлять в строгом соответствии с требованиями договора (желательно с учетом указанного выше ГОСТ).

Вопросы и задания для самопроверки.

1. Какие требования предъявляются к показателям оценки результатов исследования систем управления?

2. Составьте номенклатуру показателей, используемых при оценке уровня качества исследования.

3. Дайте определения основных терминов в области эффективности исследования систем управления.

4. Назовите основные принципы определения эффективности исследования систем управления и раскройте их сущность.

5. Каковы основные источники социальных, экологических, научно-технических и экономических эффектов, получаемых по результатам исследования системы управления?

6. Что представляет собой диагностика объектов системы управления?

7. Перечислите основные работы по диагностике системы управления.

8. Раскройте сущность основных видов диагностики систем управления.

9. Каким образом используются важнейшие методы и инструментарий диагностики систем управления.

Список литературы

1. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.:Юнити, 2003, 52с.
2. Рогожина С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Экзамен, 2005, 288с.
3. Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.:Кронус, 2008, 176 с.
4. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления Учебник. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2004, 400с.
5. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. - М.:Ростов-на-Дону, Издательский центр «Март», 2004, 256 с.
6. Мыльник В.В. и др., Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.:Академический Проект, Екатеринбург, Деловая книга, 2003, 352 с.
7. Мухин В.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.:Экзамен, 2002, 384с.
8. Архипова Н.И. и др., Исследование систем управления: Учебное пособие. - М. «Приор» 2002, 384 с.
9. Анфилатов и др. Системный анализ в управлении: Учебное пособие. - М.:Финансы и статистика, 2003, 386с.
10. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.:Юнити, 2000, 157с.
11. Исследование систем управления: Учебное пособие под редакцией Короткова Э.М. М.:ИНФРА-М, 2003, 176с.
12. Ветцель Е.С. Исследование операций: Учебное пособие. – М.: Высшая школа 2001, 208 с.
13. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ДеКа, 2000, 288с.
14. Бор М.З. Основы экономических исследований. – М.: Дис, 1998, 144с.
15. Власов М.П. Моделирование экономических процессов. - М.:Ростов-на-Дону, Феникс, 2005, 409с.
16. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. – М.: Филин, 2000, 464с.

Дата добавления: 2014-12-27