Barbie: использование капитала маркина международных рынках 9 страница

Dandy International Зарубежные операции

Dandy Brands

продажа в

Западной Европе

Отдел кадров

Отдел сбыта и маркетинга

Dandy

Confectionery

Товары для детей

Laboratories Fcrtin

Товары

медицинского

назначения

Филиалы

Швеция

Австралия

Норвегия

США

Швейцария

Бельгия

Рис. 1, Структура внутренней (национальной) и внешней (международной)

организации компании Dandy

Dandy International — закупка и сбыт марочных товаров, жевательной ре­зинки и резиновой основы для жевательных резинок (составные сырьевые компоненты) на рынках вне Западной Европы. Функция сбыта контролирует­ся головным офисом, расположенным в Веджле (Vejlc), который также закупа­ет товары у фабрик, работающих по лицензии (Ирак, Турция, Нигерия и Па­кистан) и у фабрик — совместных предприятий (Зимбабве, Двстралия).

При продаже продукции за пределами Западной Европы основным факто­ром часто является цена, и в связи с этим Dandy избрала для своей деятельно­сти стратегию международного распределения производства. Основное пре­имущество данной стратегии заключается в том, что компании удалось отка­заться от производства небольших партий и менее прибыльных вариантов (там, где решающим фактором является цена) в Веджле. Например, фабрика, расположенная в Зимбабве (Северная Африка), часто выражает желание про­изводить продукцию по цене типа «издержки плюс фиксированная прибыль». Такой способ позволяет Dandy удовлетворить потребности данной страны в обеспечении баланса между импортом и экспортом. Твердая валюта, получен­ная в результате экспортных операций, может быть потрачена на импорт сы-

30'

Часть И. Кейсы и задачи

рья, которое используется при производстве жевательной резинки. Продук­ция, произведенная на фабрике в Зимбабве, продается как в этой стране, так и на других столь же чувствительных к цене рынках.

Dandy Confectionery — разработка и производство жевательной резинки, рассчитанной на детей. Торговля ведется через филиалы или агентов либо с ис­пользованием торговых марок потребители.

Если говорить о продукции для детей, то основным фактором успеха в данном случае является правильная идея плюс верно рассчитанная временная схема маркетинга. Продукция этого вида характеризуется коротким жизнен­ным циклом (так как зависит от моды на нее), и порой красота упаковки более важна, чем вкус жевательной резинки, что иногда отрицательно сказывается на качестве.

Fertin Laboratories — разработка, производство и сбыт жевательной резин­ки медицинского назначения, которая содержит активные компоненты, вы­свобождающиеся в процессе жевания.

Марки Fertin (самой известной из них является V6) продаются через сеть

се собственных дистрибьюторов (например, аптек) и международные торго­вые организации Dandy (филиалы и агенты).

Fertin — это область деловой деятельности с огромными возможностями для развития. Среди других видов продукции она занимается разработкой же­вательной резинки, жевание которой предотвращает или удаляет грибковые образования в ротовой полости больных спидом.

На рис. 2 показано, как все четыре описанных выше подразделения ком­пании Dandy располагаются на матрице Boston Consulting Group. Согласно оценкам специалистов Dandy владеет 8—10% европейского рынка сбыта жева­тельной резинки, но при этом основной конкурент компании — фирма

Темпы роста

Высокие

• I' О-

Fertin

Stimoro!

Interna tionel Confectionery

Низкие

Высокая Низкая

Относительная доля ринка сбыт*

Рйс. X Области бизнеса компании Dandy на матрице Boston Consulting Group

В. Управление международной маркетинговой деятельностью 933

Wrigley — контролирует 30%. Для сохранения позиции лидера Wrigley затрачи­вает на рекламу намного больше, чем Dandy. Достаточно вспомнить, что Wrigley потратила огромные суммы на телевизионную рекламу, целью которой было формирование концепции стиля жизни.

Взаимосвязь между внутренними и внешними компонентами структуры

Если филиал расположен в Западной Европе, за его маркетинговую дея­тельность несет ответственность менеджер подразделения Dandy Brands, фи­лиалы, находящиеся за пределами западноевропейского региона, подотчетны группе Dandy Internationa). В нее входят две компании, расположенные в Авст­ралии и США.

Еще в 80 странах мира работают импортеры, являющиеся независимыми экспортными посредниками, которые все же обязаны отчитываться перед ме­неджером финансового отдела, ответственным за экспорт. Председатель прав­ления директоров (который также является держателем акций компании) сле­дит за деятельностью всех филиалов и контролирует работу их финансовых отделов.

Финансы и интернационализация

В таблице отражено финансовое развитие компании Dandy в период 1985-1990 гг.

Таблица. Финансовое развитие Dandy Group, млн датских крон

Показатели	1985 г.	1986 г.	1987 г.	1------------ 1 1988 г.	1989 г.	1990 г.
Товарооборот,					т
Нераспределенная при­быль до уплаты налогов	-28		-2
Нераспределенная при­быль после уплаты налогов	-16
Чистый капитал	.70			J2J
Количество служащих (Веджлс)

В данное время штат компании составляет около 2000 служащих, включая персонал филиалов, фабрик, работающих по лицензии, и совместных пред­приятий. После убытков, которые компания понесла в середине SQ-x гг., фи­нансовое положение Dandy стабилизировалось. Например, в 1985 г. фирме был причинен крупный ущерб вследствие мошенничества в немецком филиа-

Часть II. Кейсы и задачи

ле, в результате чего его пришлось закрыть. Более 95% ежегодного объема про­дукции Dandy экспортируется в SO стран мира.

Товарооборот Dandy Group подразделяется по основным рынкам сбыта следующим образом, % к итогу:

Западная Европа...................................................................................... * ⁸⁰

Северная Америка...................................................................................... '

Страны Дальнего Востока и бывшие страны СЭВ..................................... 15

Другие страны............................................................................................ ⁴

В зависимости от формы экспортной организационной структуры тоиаро-оборот компании подразделяется следующим образом, % к итогу:

Филиалы..................................................................................................... 30

Местные агенты.......................................................................................... 60

Прямой сбыт (например, Hollywood, Marabou)......................................... Ю

Другие......................................................................................................... 0

Основное преимущество Dandy над конкурентами (главным из которых является Wrigley) заключается в технологии производства жевательной резин­ки в виде подушечек.

Интернационализация сбыта и маркетинговой деятельности

Директор-распорядитель Dandy сказал по поводу интернационализации сбыта и маркетинговой деятельности компании: «Мы бы хотели создать свои филиалы во всевозможных местах, чтобы потребитель знал о нашей жеватель­ной резинке как можно больше. Если бы Dandy обладала достаточными ресур­сами, мы бы открыли больше филиалов. Однако'одним из основных недостат­ков ограниченного диапазона продукции компании является то, что нам прихо­дится добиваться максимальных объемов сбыта и доли рынка прежде, чем у нас появляется возможность оплачивать услуги торгового персонала филиала».

И все же ограниченный диапазон продукции имеет и свои преимущества.

Одно из них заключается в том, что компания может сконцентрировать свои ресурсы на чем-то одном. Таким образом можно усилить отделы сбыта в мага­зинах, т.е. улучшить торговый фактор.

Большинство филиалов компании были основаны в 70-е гг. Во всех случа­ях и на всех рынках на первом этапе работали агенты или импортеры, которые вгюспедстаки заменялись филиалами. (За последние годы было три примера, когда компания Dandy сделала шаг назад в обычной последовательности ин-тернагйюнализации» т.е. заменила филиалы агентами или импортерами. Это бьшо сделано главным образом вследствие финансовых проблем в соответст­вующих структурных подразделениях.)

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 935

На всех остальных рынках, кроме тех, на которых работают филиалы, сбы­том занимались агенты или импортеры.

На протяжении долгих лет Dandy была компанией, работающей на специ­фических национальных рынках, но в последнее время она переходит надру-гиепозиции. Теперь весьмир поделен на регионы, и страны, входящие в Совет Европы, считаются компанией ее главным будущим рынком.

Французский рынок

В 1977 г. компания Dandy основала филиал по сбыту своей продукции во Франции, штат которого насчитывал 60 служащих. Французский рынок сбыта жевательной резинки представлен следующим образом: 80% доли рынка зани­мает продукция Hollywood, которой владеет Kraft/General foods, и 7% — Dandy с жевательной резинкой Stimorol. Компании Dandy очень трудно увеличить свою долю на этом рынке, поскольку крупнейшие сети розничной торговли требуют значительных сумм за более серьезную работу по представлению Stimorol в их магазинах.

Французская компания, продающая жевательную резинку Hollywood, провела тщательное исследование деятельности Dandy. В ее планы не входил выкуп компании Dandy, однако исследования показали, что Stimorol пользу­ется большим успехом на других рынках сбыта. По этой причине компания выразила свою заинтересованность в сотрудничестве преимущественно на французском рынке, но, возможно, и на других рынках.

Вопросы к кейсу

1. Дайте оценку маркетинговой стратегии компании Dandy в отношении товара и рынка.

2. Предложите свои варианты международной стратегии Dandy в отноше­нии товара и рынка, начиная с текущего момента и на пять лет вперед.

3. Какую международную стратегию марочных товаров вы бы порекомен­довали для Dandy (т.е. предусматривающую высокую или низкую степень стандартизации)? ⁴

4. Оцените, какповлиялобы выполнение ваших предложений (вопросы 2 и 3) на структуру международной организации Dandy?

5. Проанализируйте все возможные варианты стратегии распределения товаров Dandy на французском рынке, выберите один из них и обоснуйте свой выбор.

6. Представьте ситуацию: российская- компания обращается к Dandy с предложением. Она заинтересована в основании в Польше лицензионного производства жевательной резинки Stimorol и других видов продукции Dandy. Вас попросили высказать руководству компании свое мнение относительно того, следует ли вступать в переговоры с этой российской компанией, учиты­вая все преимущества и недостатки такого производства.

Часть II Кейсы и задачи

8.3. Продажа французской минеральной воды Source Perrier в США

Выход на рынок США

В 50-60-е гг., когда толпы туристов из США осаждали Францию, одной из их забот была чистота водопроводной воды в этой стране. Покупая минераль­ную воду в бутылках, они постоянно жаловались на то, что вода газированная. В течение ясего этого периода вероятность того, что к 1980 г. американцы будут импортировать из Франции более чем на65 млн долл. в год минеральной воды, представлялась весьма сомнительной. Вместе с тем в Соединенных Штатах уже существовал рынок французской минеральной воды. Одним из первых ее покупателей был Бенджамин Франклин, который после своего возвращения из Франции по окончании службы американским послом начал выписывать для себя эту минеральную воду. Фирма Рсгпег начала поставки минеральной воды на американский рынок еще на стыке веков, однако к 1976 г. объем про­даж составлял всего лишь 3,5 млн бутылок в год. Любители Perrier вынуждены были «охотиться» за ней по продовольственным магазинам или обойти неодин бар, чтобы утолить жажду При цене 1 долл. за бутылку емкостью 23 унции эта вода получила признание лишь среди нзбольшой группы людей с высокими доходами. Таким образом, французская минеральная вода была продуктом, имеющим низкий объем продаж и высокую надбавку к розничной цене.

В самом начале 70-х гг. фирма Source Perrier, занимавшая большую долю рынка по продаже напитков в бутылках, стала испытывать трудности с поддер­жанием роста своего товарооборота во Франции. Фирма пыталась увеличить объем продаж за счет приобретения родственных по виду деятельности фран­цузских компаний, в частности изготовлявших безалкогольные напитки, мо­локо, шоколад и кондитерские изделия. В 1972 г. она приобрела американскую компанию Poland Spring, выпускавшую негаэированную воду, которая добы­валась из подземного источника. Однако под руководством Perrier дела ни од- -ной из приобретенных компаний не ладились.

Председатель Source Perrier Густав Левин встретился с Брюсом Невинсом, который в качестве исполнительного директора фирмы Levi Stauss сумел до­биться быстрого увеличения объема продаж выпускаемых его фирмой джин­сов. Нсвинс был убежден в том» что имеются все возможности для создания массового рынка «низкокалорийной воды как блистательной альтернативы уже существующим на рынке безалкогольным напиткам*- В то время амери­канский рынок безалкогольных напитков имел оптовый товарооборот в 10 млрд долл., следовательно, шансы были велики. Поэтому фирма Pernor фактически распродала 70% приобретенных ею в 1975—1976 гг. предприятий (включая Poland Spring) для финансирования в США своей дочерней фирмы, уже имевшей реальный товарооборот. Новую дочернюю фирму Great Waters of France возглавил Брюс Невинс.

Руководитель фирмы Невинс надеялся на быстрое признание продукции Perrier американскими потребителями вследствие ряда обстоятельств. Самым важным из них было растущее внимание американцев к калорийности и по-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью 937

лезности потребляемых продуктов питания. Несколько лет назад успех фирмы Miller Brewing, предложившей пиво марки Lite, был феноменальным. По­скольку применение цикламатов (подслащивающих веществ) для приготовле­ния безалкогольных напиткоэ было запрещено, производители низкокало­рийных содовых вод обратились к сахарину, который многие потребители рас-ценивали как весьма безвредный продукт. Кроме того, на рынке не было ни одного популярного низкокалорийного напитка с репутацией «изысканного», Использование прилагательного «диетический» в отношении потребляемых американцами пищи и напитков отражало стремление потребителей изба­виться от лишнего веса. Руководители фирмы поняли, что если потребителям понравится вкус воды Perrier, то она станет популярным низкокалорийным напитком, способным бороться с теми, что уже предлагались на рынке.

Нсвинс заострил внимание еще на одной тенденции, характерной для того времени, — стремлении американцев к употреблению натуральных продуктов. Даже водопроводная вода и 75% воды r бутылках, переработанной в процессе приготовления, стали вызывать большое подозрение в связи с тем, что в про­цессе очистки в воду добавлялись производные хлора, считающиеся возмож­ными причинами раковых заболеваний. Наряду с этим в очищенной воде и со­довых напитках, большая часть которых подверглась исследованию, были об­наружены вирусы, натрий и следы тяжелых металлов. Фирма Perrier брала воду из природных источников, отличавшихся богатым содержанием кальция, низ­ким содержанием натрия и полным отсутствием искусственных добавок. Ее можно было рекламировать и пропагандировать как натуральный напиток, об­ладающий полезными для здоровья свойствами.

Еще одним фактором, вселявшим оптимизм в руководство фирмы, было растущее в США предпочтение импортной продукции, проявлявшееся не только в увеличении доли затрат на импорт в расходной части валового нацио­нального продукта, но и в благожелательном восприятии всего заграничного. Что касалось продуктов питания, то в так называемых специализированных ресторанах для гурманов, специальных кулинарных книгах и клубах любите­лей кулинарии французские блюда или добавки к ним, а также французские вина стали практически синонимами слова «гурме» — тонкий ценитель изы­сканных кулинарных блюд. Perrier могла успешно воспользоваться столь бла­гоприятным отношением к продуктам французского происхождения.

Программа маркетинга фирмы Great Waters of France была принята к реа­лизации в 1977 г. Одним из первых возник вопрос о месте Perrier на рынке. Три тенденции, описанные выше, давали возможность установления разных цен, выбора разных рекламных методов и стратегий распределения. В поисках сег­мента рынка, где предпочтение отдается диетическим продуктам питания, Perrier столкнулась с Coca-Cola и Pepsi Cola, которые кокгродироваяи 45% рынка безалкогольных налитков. Эти фирмы наряду со многими другими от­чаянно боролись за рынок С этой целью они сохраняли достаточно низкие цены, активно используя все рекламные каналы и шумно отстаивая свое место на полках отделов супермаркетов, заставленных безаяхогольнымн налитками.

Часть II. Кейсы «задачи

Трудность конкуренции в рамках данного сегмента рынка была очевидной и подтверждалась опытом фирмы Schweppes, которая, несмотря на использова­ние американского оборудования по розливу и огромные затраты на рекламу и организацию сбыта₍так и несмогла завоевать даже 1% рынка. Участие в конку­ренции за данный сегмент рынка, отличавшийся массовым покупательским спросом, могло стоить фирме Регпег потери ее приверженцев среди богатой клиентуры.

Вхождение в рыночный сегмент натуральных, полезных для здоровья про­дуктов и напитков фактически означало для Регпег противостояние с другими фирмами-производителями, которые тоже включали в число ингредиентов полезные для здоровья добавки. К тому же в сравнении со всем рынком безал­когольных газированных напитков данный рынок был небольшим. В 1976 г. объем продаж не газированной воды в бутылках составил 189 млн долл.; ЭЪ% этой продукции было изготовлено из очищенной отечественной воды, реали­зованной преимущественно в пятигаллонных контейнерах по низким ценам различным организациям, а также посредством доставки на дом (следует отме­тить, что основная масса безалкогольных напитков производится в США в банках, что более дешево и конкурентоспособно). Менее 20% воды в бутылках было реализовано через сеть розничной торговли, при этом большая часть продукции не имела фирменных товарных знаков. Очевидно, увеличение роз­ничной торговли водой требовало завоевания мест в секциях полезной и здо­ровой пищи в супермаркетах. Поскольку торговля негазированной водой (в отличие от безалкогольных газированных напитков) была сосредоточена в пределах ограниченных районов (около 50% приходилось на Калифорнию), то Регпег было легко организовать рекламную кампанию и найти адекватные каналы распределения.

Фирма Source Регпег поставляла свою продукцию на рынок деликатесов и изысканных напитков в течение 70 лет. Несомненно, что на этом взыскатель­ном рынке существовали резервы, связанные с изменением привычек потре­бителей и улучшением распределения продукции. В 1976 г. обший объем сбыта минеральной воды составил всего IS млн долл. Было ясно, что и здесь остава­лось место для увеличения первичного спроса и расширения поставок воды в магазины фирменных продуктов и секции деликатесов супермаркетов.

Фирма пришла к выводу, что она может завоевать массовый рынок в сег­менте безалкогольных налитков, но серьезной проблемой оставался вопрос ценообразования. Благодаря массовым поставкам розничную цену удалось снизить приблизительно на 30%, но она по-прежнему оставалась на 50% выше средней цены безалкогольных напитков отчасти из-за затрат на транспорти­ровку воды через Атлантический океан. Наряду с этим в цену включалась тор­говая надбавка, равная 2?,6& для розничной торговли против надбавки в 22,6% на другие безалкогольные напитки. Это делалось для повышения заин­тересованности супермаркетов в торговле продукцией Регпег. Фирма сохраня­ла дану на воду очень низкой по отношению к затратам не только для того, что­бы выдержать конкурентную борьбу с американскими производителями без-

8. Управление международной маркетинговой деятельностью £39

алкогольных напитков, Но и для опережения других европейских фирм в их намерении экспортировать воду в США. Чтобы убедить покупателей платить значительно большую цену за товар, Pernor стала следовать принципу, кото­рый до нес не применялся: она сделала ставку на взрослую часть населения и оставила высокую цену для привлечения склонных к престижным товарам по­купателей.

В определенный момент руководители фирмы Great Waters of France ре­шили, что ключ к успеху — решение вопросов распределения. Фирма наняла на работу 40 бывших торговых агентов компаний по производству безалко­гольных напитков. Первое пробное распределение продукции планировалось провести в трех городах: Нью-Йорке, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, по­скольку именно здесь больше всего покупали импортные продукты питания. Был создан рекламный фильм, доказывающий жизнеспособность продукции фирмы Регпег. Он рассказывал о том, что источники воды, которыми пользу­ется фирма, были популярны еще в 218 г. до н.э., что воду пробовал сам Ганни­бал и что фирма, основанная в 1903 г., производит 400 млн бутылок в год, что вдвое больше товарооборота фирмы Cola на европейском рынке. Регпегискала самых агрессивных дистрибьюторов, включая заводы по розливу безалкоголь­ных напитков, оптовых покупателей алкогольных напитков, а также брокеров продовольственных товароввразныхрегионах. Руководители фирмы понима­ли, что для достижения успеха ее агенты по сбыту должны были обеспечить площади торговых помещений в секциях безалкогольных напитков супермар­кетов, часто обновлять запасы товара, проводить выставки продукции в местах се продажи. Одно из первых агентств по сбыту — Joyce Beverage Management приобрело 55 грузовыхавтомобилей и наняло ЮОдополнительныхработников для проведения расчетных операций по фирме Регпег. Были подготовлены вы­ставочные стеллажи для демонстрации продукции и дегустации воды непо­средственно в магазинах. Наряду с этим фирма раздавала льготные купоны вместе с товаром. За один год Регпег расширила регионы продаж своей продук­ции с трех до двадцати, за второй год их количество еще удвоилось.

Фирма стала производить бутылки емкостью (1 и 6,5 унции, при этом по­следние продавались в составе готовых наборов. Помимо этого, был разрабо­тан товарный знак, впоследствии замененный оригинальным фирменным знаком, в большей степени соответствующим имиджу Старого света, который фирма столь усердно стремилась поддерживать. Успешное начало стимулиро­вало повышение привлекательности продукции в целях гарантированного сбыта. В Европе фирма рекламировала пользу выпускаемой воды для здоро­вья, американское законодательство строжайшим образом запрещало подоб­ного рода рекламу. При пробном маркетинге Регпег пыталась использовать рекламные фразы такого рода: «Ричард Бартон и Эд Мак-Магон, в прошлом закоренелые пьяницы, теперь «попались на удочку» фирмы Регпег», или: «Не содержит натрия, являющегося причиной изжоги».

Однако от этого затем отказались, чтобы подчеркнуть свойства воды как натурального продукта, хорошо утоляющего жажду и не содержащего ни лиш-

Часть П. Кейсы и задачи

них калорий, ни искусственных добавок. Начальный этап рекламной кампа­нии носил региональный характер и проводился в основном через газеты и журналы. Кроме того, организовывались дегустации и выставки продукции, на которые приглашались эксперты по продуктам питания и напиткам для по­лучения их отзывов о фирменной продукции в печати. Фирма выступала спон­сором различных мероприятий, желая утвердить за своей продукцией образ полезного для здоровья и уголяюшего жажду напитка.

Возможности удержания рынка США

По мере того как масштабы распределения становились национальными, Pcrrier перешла ктелевизиоиной рекламе через основные каналы ТВ и выдели­ла крупные средства на рекламную деятельность. Она смогла завоевать при­знание покупателей, думающих о престиже, публикуя пикантные новости в колонках светской хроники о знаменитостях, которые потягивали воду фирмы Регпег на светских раутах.

Объем сбыта быстро увеличивался и в 1980 г. превысил 200 млн бутылок. Это не прошло незамеченным ни для средств информации, ни для конкурен­тов. В 1979 г. исполнительный директор фирмы отмстил; «Теперь каждый че­ловек,-который окажется вблизи источника, вытекающего из скалы, купит стеклянную тару, наклеит на нее торговый знак и примется продавать новый вид напитка». Несколько старых американских фирм, торговавших прежде родниковой водой в бутылках, тоже предприняли попытки увеличения своей доли на растущем рынке данной продукции. Они поощряли анонимную дегу­стацию воды для сравнения товарных марок, чтобы подчеркнуть, что вода из американских источников столь же вкусная, как и импортная. Вода марки Deer Park фирмы Nestle была настоящим вызовом родниковой воде, так как ее цена была ниже цены воды Регпег на 35—40%. Чикагская фирма Hincley and Schmitt представила на рынок воду марки Premier в бутылке с этикеткой, от­крыто копировавшей Регпег. Ее девиз: «Пусть ваши гости считают, что это им­портная вода». Фирма Canada Dry, возглавляемая Нортоном Саймоном, изме­нила состав своей содовой воды для повышения ее конкурентоспособности по отношению к воде фирмы Регпег. Одна из групп по изучению рынка сделала миЕвление о существовании 104 товарных марок негазированной воды в бутыл­ках на обследованной ею части территории США,

К 1980 г. Брюс Невинсбыл убежден, что «американский рынок роднико-в&сх вод находится в процессе своего формирования». Объем продаж фирмы Pcrrier в 1980 г. достиг наивысшей точки, после чего начал падать преимуще-ггэенно из-за конкуренции самериканской «сельтерской» (газированной во-котроводной водой) и содовой (газированной водопроводной водой с добав­ками «ккералькых солей). В США объем товарооборота импортной воды /ша с 28,1 млн галлонов в 1979 г. до 12,1 млн в 1982 г. Для противостояния шертсанским конкурентам Perricr в 1980 г. снова приобрела ранее продан-<ую его в 1976 г. Poland Springs. После покупки Poland Spring в 1976 г. за 1 млн

8. Управление международной маркетинговой деятельностью *, 941

долл. ее новые владельцы стали газировать обычную воду, переоснастили производственные площади, после чего им удалось завоевать 6% рынка про­дажи воды в бутылках- Официальная покупная цена фирмы Poland Springs в J980 г. составила 10 млн долл. Однако основной рост сбыта воды в бутылках касался отнюдь не родниковой воды, рынок которой к 1982 г. составлял лишь 11 %. Другой проблемой явился тот факт, что название Perrier все более стано­вилось родовым по мере того, как покупатели все чаше спрашивали воду Perrier, когда просто хотели выпить какого-нибудь шипучего напитка, чтобы утолить жажду.

В 1982 г. Perrier разработала специально для американского рынка новую стратегию: импорт специализированной продукции, которая могла бы реали­зоваться в сегментах рынка, напоминавших тс, которые фирма уже завоевала. Покупатели из этого сегмента были охарактеризованы служащими фирмы как люди, стремящиеся улучшить качество своей жизни, а также как семьи с дохо­дом, равным или превышающим 30 тыс. долл., и как те самые покупатели, ко­торые стремятся приобретать лучшие модели одежды, лучшие автомобили и вес самое лучшее.

В 1982г. Perrier приобрела швейцарскую фирму по производству шоколада Lindt Chocolate, а в 1983 г. французскую фирму Bonne Maman, выпускавшую консервированные фрукты и овощи. Товарооборот обеих фирм на рынке США до приобретения их фирмой Perrier составлял соответственно 1 млн и 1,5 млн долл. в год. К 1984 г. их товарооборот стал оцениваться уже в 15 млн и 5 млн долл. В 1985 г. Perrier начала сбыт своей минеральной воды, ароматизи­рованной добавками лимона, дыни и апельсина, чтобы поддержать сбыт воды в Америке. «

Однако то, что представлялось как расширение уже насыщенного рын­ка продажи воды в бутылках, оказалось лишьегоформированием. К середи­не 80-х гг. объем продаж в этой отрасли возрастал на 15—20% в год, чуть мед­леннее, чем быстрорастущий рынок прохладительных напитков на винной основе. Но еще быстрее рос товарооборот импортируемой минеральной воды, однако американский рынок по-прежнему оставался незаполнен­ным. Одна из причин заключалась в низкой стоимости и,простоте техноло­гии вхождения в рынок, и только за один 1986 г. 50 новых фирм начали его завоевывать. Вторая причина — транспортные расходы, обусловливавшие региональный характер распределения этого вида продукции. К 1985 г. только продукция Perrier распространялась по всей стране, поскольку дос­тавка воды морем из Франции обходилась дешевле, чем доставка партий американской воды на автомобильном или железнодорожном транспорте через всю территорию Соединенных Штатов. В 1988 г. руководство фирмы Perrier выделило несколько четко определенных тенденций в этой отрасли

Дата добавления: 2014-12-29