Эволюция фирмы-эксплерента происходит по этапам. 4 страница

С помощью матрицы можно также провести анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков. Равновесие денежных потоков достигается, когда инвестиции в направления бизнеса, обладающие определенным потенциалом, обеспечены сегодняшними или прошлыми источниками существования. Важнейшим элементом планирования портфеля является его содействие оценке будущих перспектив организации в целом. Слишком большое количество видов бизнеса, приносящих прибыль сегодня, должно сочетаться с финансированием на их основе новых видов бизнеса, которые будут привлекательными в будущем. С другой стороны, чрезмерное финансирование будущих проектов при существенной нехватке денежных потоков в настоящий момент времени может привести к неправомерному разрастанию бизнес-портфеля [90].

9.2. Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании

Матрица BCG, предложенная Бостонской консалтинговой группой, является первой и самой элементарной моделью анализа бизнес-портфеля предприятия. В 1970-е г. это была наиболее популярная и часто используемая модель анализа.

Матрица учитывала два основных предположения: 1) фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара; 2) рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.

Первое предположение утверждает, что издержки в реальном выражении уменьшаются на 20 - 30 % при каждом удвоении объема производства согласно эффекту освоения, проявляющемуся в зависимости от времени эксплуатации данной технологии.

Второе предположение базировалось на ряде проведенных исследований, которые доказывали значительную прямую взаимосвязь между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Общая рекомендация BCG сводилась к тому, что фирмы должны выходить только на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное преимущество по издержкам будет нарастать как результат накопления опыта. Фирма должна стремиться к получению превосходства на рынке на стадии роста, позднее поддерживая его посредством «ценовой политики на основе кривой опыта», т.е. понижая цену параллельно со снижением издержек.

По вертикальной оси матрицы показан темп роста рынка, являющийся заменой жизненного цикла продукта. Он отражает стратегии и связанные с ними затраты, типичные на протяжении всего ЖЦ. При выпуске продукта на рынок затраты значительно превышают доходы. В этом случае необходимо возместить затраты на НИОКР, создание производственных мощностей, маркетинг. Денежные потоки в этих условиях будут отрицательными и, следовательно, возникает необходимость в поиске источников для финансирования, которыми могут выступать более зрелые виды деятельности или продукты. По мере укрепления продукта на рынке доходы возрастают, но предприятие все еще испытывает недостаток наличности из-за дальнейших капиталовложений и поддержания позиции продукта в обостряющейся конкурентной среде. Во время быстрого роста объемы прибыли могут достигать своего пика, но сохраняется необходимость в повторных инвестициях.

С развитием жизненного цикла продукта от стадии роста к стадии зрелости показатели прибыли снижаются, поскольку продукт копируется конкурентами, появляется множество модификаций, поступление избыточных потоков наличности достигает максимума. Эти поступления являются гарантией внутренней стабильности и прочности предприятия.

На этапе спада показатели прибыли падают, уровень инвестиций минимален, продукты существуют только ради поступления наличных, которые вкладываются в новые поколения товаров.

По горизонтальной оси матрицы откладывается относительная доля рынка. Этот показатель соотносится с поступлением наличных. С долей на рынке связано более активное поступление наличных по сравнению с конкурентами, обусловленное ростом масштабов производства и кривой накопления опыта. Дальнейшее доказательство такой взаимосвязи ведется в рамках PIMS. Относительная доля рынка используется в качестве замены показателя прибыльности. Дополнительные доказательства такого утверждения приводит П. Дойль (2002 г.), который сообщает, что прибыль от продаж быстро реализуемых потребительских товаров в среднем составляет 18 % для компаний, лидирующих на рынке, и 3 % для брендов-последователей [33,34]. Отрицательные значения денежных потоков связаны с малой долей рынка, а положительные — с увеличением доли рынка.

Положение в матрице считается хорошим, если темп роста рынка более 10 % в год и при этом доля рынка фирмы больше или равна доле, занимаемой ближайшим конкурентом или лидером рынка (относительная доля рынка стремится к 1). Относительная доля рынка рассчитывается путем деления доли предприятия на долю самого крупного конкурента (например, доля предприятия 30 %, а доля самого крупного конкурента — 40 %, тогда относительная доля рынка = 30:40 = 0,75). Темп роста рынка сравнивается с темпом роста ВВП, при его превышении, он считается высоким. Темп роста рынка считается низким, если он ниже темпа роста ВВП. В качестве пограничного значения некоторые авторы предлагают рассматривать темп роста рынка, равный 10 % годовых.

Для построения матрицы также используется третий показатель — доля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в общем объеме продаж предприятия. Показатель определяет диаметр окружности, с помощью которой изображается СБЕ (диаметр пропорционален доле СБЕ в общем объеме продаж предприятия). При построении матрицы часто возникают трудности с определением рынка и своей доли на нем.

Матрица BCG предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сделать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники существования), которые затем станут «дойными коровами» (сегодняшними источниками существования) и, наконец, должны будут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

Изображение матрицы BCG представлено на рис. 9.1.

Охарактеризуем каждую ячейку, представленную в матрице.

«Звезды» - это товары или стратегические бизнес-единицы, которые имеют высокую относительную долю рынка и высокий темп его роста, но могут не приносить достаточно прибыли для покрытия инвестиций, необходимых для дальнейшего роста. Для поддержания или увеличения доли рынка может потребоваться изыскание средств из любых источников. «Звезды» являются объектами инвестиций для дальнейшего роста.

Рис. 9.1. Матрица BCG [27]

СБЕ, попавшие в ячейку «дойные коровы», обладают высокой относительной долей рынка при низком темпе его роста. Они являются источниками средств на реинвестирование в «звезды» или «трудные дети» и ассоциируются с инвестиционной целью удержания(защиты) существующего положения на рынке. Главная ошибка — в допущении, что нет особого повода для беспокойства, если продукт и рынок имеют прочные позиции.

Существует два вида «дойных коров»: «коровы», от которых ожидается получение прибыли на протяжении значительного периода времени, и «коровы», близкие к «истощению». Продукты первого вида обычно имеют большое значение и сохраняют значительную рыночную долю. Это значит, что они должны постоянно защищаться от конкурентов и для их долговременного выживания должны быть предусмотрены необходимые средства. Основная ошибка — слишком большой расход полученной прибыли для поддержания проектов, которым еще нужно себя оправдать. Второй тип — это продукты, находящиеся в процессе замены, но все еще дающие существенную прибыль.

СБЕ категории «темные лошадки» имеют высокий темп роста рынка, однако низкую его долю. Для увеличения доли рынка им могут понадобиться средства. Ключевое решение в этом случае заключается в использовании средств, зарабатываемых «дойными коровами», для того, чтобы помочь «темным лошадкам» стать «звездой». В противном случае есть опасность превращения их в «собак». «Темные лошадки», таким образом, ассоциируются с инвестиционными целями удержания(защитой) положения на рынке либо отказом от бизнеса, или это может быть инвестиционная цель роста.

Распространенные ошибки в этом квадранте — это ожидание слишком скорого успеха и недофинансирование продукта.

Товары или СБЕ, попавшие в категорию«собаки», имеют низкие темп роста и долю рынка. Как и для трудных детей, для них существует опасность превращения в «денежную ловушку», так как для поддержания доли рынка может потребоваться больше средств, чем зарабатывает сам товар. Собаки ассоциируются с инвестиционными целями изменения либо удержанием(защитой) положения на рынке, либо отказом от бизнеса.

В виде серых кругов показаны положения, в которые должны стремиться бизнес-единицы A, B, C, D, E, G в будущем, исходя из текущего положения. Возможности получения и расходования средств СБЕ в зависимости от положения в матрице, показаны в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Возможности генерирования и расходования средств с учетом положения СБЕ в матрице [54]

		Относительная доля рынка (отношение доли компании к доле рынка крупнейшего конкурента)
		Высокая	Низкая
Скорость роста рынка	Высокая	«Звезды» способность генерировать денежные средства (+++)   способность потреблять денежные средства (- - -) ____	«Темные лошадки» способность генерировать денежные средства (+)   способность потреблять денежные средства (- - -) ____ - -
Низкая	«Дойные коровы» способность генерировать денежные средства (+++)   способность потреблять денежные средства (-) ____ ++	«Собаки» способность генерировать денежные средства (+)   способность потреблять денежные средства (-) ____

Таким образом, матрица является наглядным инструментом отражения состояния бизнес-портфеля предприятия и основными направлениями ее использования следует считать:

· определение сбалансированности портфеля. Анализ матрицы можно использовать для выявления дисбаланса в товарном портфеле фирмы. Необходимо избегать слишком большого количества «темных лошадок». Такие товары требуют вложений для превращения в «звезд», при этом возможны значительные потери в случае неудачи. Сбалансированный портфель должен содержать несколько «собак»;

· установление тенденций. Если матрица формируется продолжительное время, то можно установить конкурентные тенденции, отразить слабые стороны и изучить эффективность стратегий конкуренции;

· оценка конкуренции. Матрицу можно сравнивать с такими же матрицами конкурентов;

· определение темпов роста. Рынок может расти такими быстрыми темпами, что фирме трудно угнаться за ними. Поэтому, чтобы они развивались параллельно, необходимо предвидеть темпы роста рынка и соотносить с ними производственные мощности;

· финансовый анализ. BCG используют для сопоставления финансовых потоков. Можно определить сумму необходимых средств и рассчитывать на их получение, зная, какие средства будут заработаны и что может поступить из других источников.

В качестве стратегий, предлагаемых предприятию в зависимости от расположения его товаров и СБЕ, можно назвать следующие.

Сохранение лидерства — для ячейки «звезды» означает необходимость сохранения доли рынка. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много конкурентов, а существующие конкуренты с целью расширения продаж стремятся обеспечить своим товарам и маркам хорошую маркетинговую поддержку. Основной задачей для доминирующих фирм является укрепление рыночной позиции с помощью имиджа товарной марки или лояльности поставщика.

Вызов лидеру — для ячейки «темные лошадки». В данной ячейке возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями.

Генерация средств — для ячейки «дойные коровы». Целью фирмы в этом случае является генерирование доходов с небольшим или минимальным их обратным инвестированием. Такие товары занимают большую долю рынка и имеют небольшое количество новых конкурентов. Внимание фирм сфокусировано на маркетинговых расходах, которые стимулируют уровень использования продукта либо направлены на изменение цен или структуры издержек в целях увеличения прибыли.

Поиск ниши — для ячейки «знаки вопроса». В случае, если имеются привлекательные рынки, но товару недостает возможности занять большую их долю, то целью фирмы является поиск прибыльной ниши рынка. Фирмы концентрируют усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные потребности.

«Сбор урожая» — для ячейки «собаки». Осуществление данной стратегии по бизнес-единицам или товарам означает постепенный уход из рынка с целью перераспределения ресурсов в более привлекательные направления бизнеса. Маркетинговые ресурсы, затрачиваемые на такие виды бизнеса, постепенно уменьшаются в результате падения продаж, но положительное значение прибыли сохраняется.

Рассмотрим гипотетический пример оценки бизнес-портфеля предприятия текстильной отрасли при использовании матрицы BCG. В качестве бизнес-единиц предприятия выбраны: СБЕ 1 — блузы; СБЕ 2 —платья; СБЕ 3 — сарафаны; СБЕ 4 — костюмы; СБЕ 5 — комплекты; СБЕ 6 — жакеты; СБЕ 7 — юбки; СБЕ 8 — брюки; СБЕ 9 — бриджи; СБЕ 10 — шорты; СБЕ 11 — капри. Для построения матрицы необходимо воспользоваться данными табл. 9.2.

Построим матрицу BCG, используя представленную информацию. Вначале определим относительные доли рынка (ОДР) для каждой СБЕ. Так для СБЕ 1 ОДР = 35:30 = 1,75 (>1); СБЕ 2 ОДР = 0,67 (<1); СБЕ 3 ОДР = 1,5 (>1); СБЕ 4 ОДР = 1,33 (>1); СБЕ 5 ОДР = 1,5 (>1); СБЕ 6 ОДР = 1,67 (>1); СБЕ 7 ОДР = 0,8 (<1); СБЕ 8 ОДР = 1,25 (>1); СБЕ 9 ОДР = 0,23 (<1); СБЕ 10 ОДР = 0,5 (<1); СБЕ 11 ОДР = 0,4 (<1).

Таблица 9.2. Данные для построения матрицы BCG

Стратегические бизнес-единицы	Темп роста рынка, %	Доля рынка предприятия, %	Доля рынка самого крупного конкурента	Доля бизнес- единицы в общем объеме продаж предприятия
СБЕ 1
СБЕ 2
СБЕ 3
СБЕ 4
СБЕ 5
СБЕ 6
СБЕ 7
СБЕ 8
СБЕ 9
СБЕ 10
СБЕ 11

Матрица будет выглядеть следующим образом (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Матрица BCG для текстильного предприятия

Относительная доля рынка (отношение доли компании к доле рынка крупнейшего конкурента)

Высокая (>1)

Низкая (<1)

110 %

Скорость роста рынка

Высокая

«Звезды»

«Знаки вопроса»

Низкая

«Дойные коровы»

«Собаки»

Судя по матрице, товарный портфель предприятия является достаточно сбалансированным. Существуют товарные группы (3, 4, 5, 6, 8), приносящие прибыль в настоящее время и товарные группы (9, 11), на которые можно рассчитывать в перспективе при выделении достаточных средств для их инвестирования. Присутствие в товарном портфеле лишь одной группы, относящейся к категории «звезда», говорит о несвоевременности пересмотра товарного портфеля предприятия. Однако положительным является тот факт, что уже в настоящее время СБЕ 1 приносит значительный доход предприятию. С помощью матрицы можно также рекомендовать варианты дальнейшего развития каждой СБЕ, например для СБЕ 4 предлагается стратегия генерации средств. Для СБЕ 9 необходимо осуществить поиск рыночной ниши, поскольку стратегия «вызова лидеру» потребует значительных инвестиций, учитывая при этом, что конкурент уже овладел долей в 35 %. В качестве такой ниши может рассматриваться, например, сегмент школьниц или спортсменок, для которых целесообразно предложить спортивный вариант данной товарной группы.

Матрица BCG как наиболее простая часто подвергается критике [46; 54; 68]. Главными называют следующие ее недостатки:

· она не учитывается взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса (если такая зависимость существует, то данная матрица дает искаженные результаты);

· оценка привлекательности рынка ведется только по темпу его роста, а силы позиции бизнеса — только по показателю рыночной доли является сильным упрощением;

· матрица рассматривает эффект опыта как неизбежное следствие увеличения выпуска продукции;

· задача не решается, если ее пытаются применить к отраслям с невысоким уровнем конкуренции либо незначительными объемами производства;

· лидирующая позиция предприятия не обязательно означает самые низкие издержки, равно как позиции последователя или специалиста не означает недостаточную прибыльность: низкая доля рынка и прибыльность часто являются совместимыми; стабильная рыночная среда является фактором успеха предприятия с низкой долей рынка;

· матрица не учитывает возможность получения дополнительных средств для финансирования в виде кредитов и займов.

К тому же, не всегда целесообразно изымать все денежные средства из производства продуктов для менее привлекательных рынков с небольшими темпами роста только из-за большой потребности в денежных средствах для развития привлекательных рынков, характеризующихся высокими темпами роста, кроме того, многие лидеры с большой долей рынка все-таки должны интенсивно защищать свои позиции, в частности и на больших, стабильных рынках потребительских товаров, а цели получения прибыли должны быть скоординированы с целями сохранения доли рынка.

Разработчиками матрицы указывается, что ресурсы должны быть инвестированы в продукты и товары категорий «звезды» и «трудные дети» для расширения их доли рынка. Тем не менее нет никакой уверенности, что вложение больших ресурсов приведет к увеличению доли рынка, ведь возможность ее увеличения или сохранения зависит не только от вложения соответствующих ресурсов, но и от существования конкурентного преимущества.

Также не учитывается разнообразие фирм, которые могут быть как виолентами, так и эксплерентами, патиентами и др. (она заведомо покажет хороший результат для фирмы-монополиста и плохой для фирмы, фокусирующей свои усилия на рыночной нише).

9.3. Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля

Ввиду значительной критики матрицы BCG, особенно, из-за использования в ней только одного параметра для оценки привлекательности рынка и одного параметра — для оценки конкурентной позиции, стали появляться и другие методы матричного анализа, учитывающие большое количество критериев и называемые многофакторными. Так, компании «General Electric» и «McKinsey» совместно разработали многофакторный подход, основанный на тех же функциональных идеях, что и метод BCG. В качестве основных осей используются привлекательность отрасли по вертикале и сила бизнеса — по горизонтали.

Привлекательность рынка — это оценка его потенциала, а также способности обеспечить плодотворный рост продаж и прибылей. Оценка должна быть объективной (с использованием внешних для компании данных). Критерии устанавливаются самой компанией, проводящей оценку. Они должны быть важны для достижения целей, но не должны зависеть от положения компании на рынке.

Сильная бизнес-позиция — это оценка реальной силы позиции компании на рынке (т.е. степень, в которой компания может использовать преимущества рыночных возможностей), а также способности компании удовлетворять потребности рынка по сравнению с конкурентами [54].

Чтобы определить положение в матрице бизнес-единицы или товара, необходимо вычислить взвешенную оценку по параметрам «привлекательность отрасли» и «сила бизнеса». Она рассчитывается как сумма единичных оценок по этим параметрам с учетом важности каждого единичного параметра для предприятия.

Модель GE(McKinsey)представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной де­ятельности корпорации. Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рас­сматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, тех­нологии, состояние кадрового обеспечения и т.д.

В качестве одного из основных достоинств модели GE(McKinsey)можно отметить то, что различным факторам (оси X и Y)могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизне­са более точной. Определение степени важности каждого единичного фактора и присвоение оценки каждому из них осуществляется экспертным путем.

Структуру модели GE(McKinsey)характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача ка­питаловложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализи­ровать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспек­тиве. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица GE представлена в виде табл. 9.4.

Таблица 9.4. Матрица GE(McKinsey) [35]

		Конкурентная позиция
		Высокая	Средняя	Низкая
Привлекательность рынка	Высокая	^«Победитель 1» ^(инвестировать)	^«Победитель 2» ^(расти)	^«Сомнительный ^бизнес» ^(извлекать доход)
Средняя	^«Победитель 3» ^(расти)	^«Средний ^бизнес» ^(извлекать доход)	^«Проигравший 1» ^(извлекать доход ^и сокращаться)
Низкая	^«Производитель ^прибыли» ^(извлекать доход)	^«Проигравший 2» ^(извлекать доход ^и сокращаться)	^«Проигравший 3» ^(уходить из ^бизнеса)

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, сред­ний бизнес и сомнительныйбизнес (выделена серым цветом).

Виды бизнеса, которые попадают в об­ласть «победителей», имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и пре­имуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем дальнейшие развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа «победитель 1», харак­терны наивысшая степень привлекательности рынка и относитель­но сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень отно­сительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществле­ние необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позицию «победитель 3» занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на сред­нем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и ин­вестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и таким путем добиваться увеличения прибыльности сво­его предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими».Это такие виды, которые об­ладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни од­ним из высших параметров, откладываемых на осях Х и Y. Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды биз­неса, как правило, должны быть ограничены или остановлены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (сред­няя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, разви­вать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уро­вень риска, стремиться по возможности превращать отдельные силь­ные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «проигравшего 2» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем. Отрасль бизнеса, ско­рее всего, можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не яв­ляется лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении ком­пании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении рис­ка, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлага­ют хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлекатель­ностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ ком­пании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, воз­держаться вообще от каких-либо инвестиций или выходить из данного бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными».Это такие виды бизнеса, ко­торые могут расти при определенных условиях или, наобо­рот, сокращаться.

Дата добавления: 2014-12-29