Разработка плана стимулирования продаж осуществляется по таким этапам. 4 страница

Направление нефтепереработки. Учитывая рост цен на нефть, меняющуюся конъюнктуру на мировом нефтяном рынке, замедление темпов собственной нефтедобычи в связи с истощением запасов нефти, концерн начал активно искать новые подходы к диверсификации поступлений углеводородного сырья. Основной проблемой белорусских нефтеперерабатывающих заводов является то, что глубина переработки сырья составляет около 64 %. Для решения этой проблемы реализуется программа поэтапной реконструкции и модернизации завода, что позволит довести глубину переработки нефти в ОАО «Нафтан» до 78 %, в ОАО «Мозырский НПЗ» — до 84% и значительно улучшить качество выпускаемой продукции. Важным является и расширение сети АЗС, реконструкция нефтебазового хозяйства. Предприятиями концерна за 6 лет построено свыше 100 автозаправочных станций, и свыше 80 реконструировано.

По направлению «химическая промышленность» стратегические приоритеты концерна лежат в области наращивания объемов производства за счет организационных факторов, дозагрузки производственных мощностей, улучшения координации и взаимодействия между предприятиями внутри отрасли. Так, пуск в 1998 г. установки по производству метанола на «Азоте» позволил снизить зависимость ОАО «Могилевское химволокно» и ОАО «Полимир» от поставок импортного сырья.

Наличие в системе концерна нефтеперерабатывающих заводов, способных организовать производство сырья для химических предприятий, в определенной мере дает возможность влиять на уровень обеспечения их нефтехимическим сырьем. К примеру, ввод в эксплуатацию установки выделения параксилола на «Нафтане» позволил увеличить его производство для химических предприятий концерна.

В химической отрасли, как и в нефтепереработке, разработаны и реализуются конкретные инвестиционные программы, которые носят стратегический характер, такие как «Минеральные удобрения», «Химические волокна и нити», «Шины».

В последнее время ситуация на мировых рынках по основной продукции предприятий концерна складывается неблагоприятно. Сохраняется низкий уровень цен и спроса, действуют антидемпинговые санкции в странах ЕС и Терции, неблагоприятны условия экспорта в Польшу, происходит постепенное вытеснение белорусских товаров с рынка стран, стремящихся вступить в ЕС, упала конкурентоспособность белорусских товаров по цене на российском рынке, ограничены поставки нефти, выросли цены на сырье. Поэтому основной стратегической целью для концерна является развитие товаропроводящих сетей, открытие собственных представительств в США, Западной и Восточной Европе.

Своими сильными сторонами, способными привлечь иностранных партнеров, концерн считает удачное географическое расположение, наличие действующей системы магистральных нефтепроводов.

С учетом реальных инвестиционных возможностей концерном выбрана стратегия системного инвестиционного подхода на основе тщательного анализа отдачи от инвестиций. Критериями отбора инвестиционных проектов являются: вклад в развитие внутриотраслевой кооперации; улучшение качественных характеристик продукции; освоение производства новых видов высокорентабельной продукции.

Ежегодно организациями, входящими в состав концерна, осваивается в среднем около 360 млн дол. инвестиций. Это позволило реализовать программы реконструкции белорусских нефтеперерабатывающих заводов и строительства АЗС, организовать производство многослойных полипропиленовых пленок, новых видов бензинов и дизельного топлива с низким содержанием серы и др.

На ближайшие годы намечены новые инвестиционные программы на нефтеперерабатывающих заводах, которые позволят углубить переработку, увеличить производство ароматических углеводородов для химии и довести качество нефтепродуктов доя содержания серы и ароматики до перспективных европейских требований ЕВРО 2005.

Планируется освоить современное производство таких новых видов продукции, как: радиальные цельнометаллокордные шины, отличающиеся повышенной ходимостью, предназначенные для грузовых и сверхкрупных карьерных автомобилей, новые типы легковых шин; высокопрочный полиэфирный корд; новые долговечные кровельные материалы; мультифиламентные полиэфирные текстильные нити.

Что касается последних новостей, то, по сообщениям БЕЛТА концерн создает свою торговую организацию в Турции. В состав ее учредителей войдет дочернее предприятие концерна УП «Белорусский нефтяной торговый дом». Согласно концепции развития отраслевой товаропроводящей сети концерна «Белнефтехим» основными экспортными позициями новой торговой организации станут полиэфирные волокна, акриловое волокно и жгут, кордные ткани. В целом формирование отраслевой товаропроводящей сети за рубежом позволит увеличить объемы и повысить эффективность экспорта продукции предприятий нефтехимического комплекса, исключить из схем продаж посреднические структуры, проводить единую торговую политику на внешнем рынке. Концерн уже имеет положительный опыт в этой сфере — в России работает торговое предприятие «Белнефтехим-РОС», торговые организации «Белнефтехима» действуют также в Украине и Латвии. По данным Белорусского нефтяного торгового дома, в 2007 г. планируется открыть пять торговых организаций: в Литве, Польше, Турции, Германии и Нидерландах. Уже зарегистрирована компания «Белнефтехим-ЛИТ», которая расширит логистическую цепочку в части реализации нефтепродуктов и нефтехимической продукции на рынке Литвы.

1. Рассмотрите стратегию развития, сформулированную концерном «Белнефтехим». О какой стратегии: корпоративной, деловой, маркетинговой идет речь в представленном описании?

2. Можно ли сказать, что концерн использует в своей деятельности подходы стратегического маркетинга? Ответ обоснуйте. Назовите компоненты, которые нашли отражение в стратегии «Белнефтехим» и дайте их характеристику.

Ситуация № 3. Миссия РО «Белтелеком»

Компания Белтелеком Республиканское Государственное Объединение «Белтелеком» — это самое крупное предприятие электросвязи в Республике Беларусь. На правах самостоятельной собственности в объединение входят унитарные предприятия: УП «Минскоблтелеком», УП «Брестоблтелеком», УП «Витебскоблтелеком», РУП «Гомельоблтелеком», УП «Гроднооблтелеком», РУП «Могилёвоблтелеком», УП «Минская городская телефонная сеть», УП «Междугородная связь», УП «Минская телеграфно-телефонная станция». РО «Белтелеком» обеспечивает качественной и современной связью республику и предоставляет самые разнообразные услуги электросвязи, информационный обмен на базе технологий, соответствующих международным стандартам.

К основным видам услуг объединения относятся: доступ абонентов телефонной сети общего пользования к абонентам мобильных сетей; междугородная и международная телефонная связь; дополнительные услуги при установлении соединения через телефонистку (вызов к телефону определенного лица); предупреждение по вызываемому телефону о времени предстоящего разговора; предоставление разговора в назначенное абонентом время; уведомление по адресу вызываемого лица о приглашении к международному разговору; извещение вызываемого абонента о том, кто его вызывает на разговор; платная справочно-информационная служба; услуги автоинформатора.

Чтобы обеспечить высокое качество связи для партнеров и пользователей, уделяется большое внимание внедрению новых технологий. Так новым направлением развития РО «Белтелеком» стало внедрение сети ISDN — цифровой сети с интеграцией обслуживания (ЦСИО). ЦСИО — это принципиально новая сеть электросвязи, предоставляющая абонентам широкий спектр как речевых, так и неречевых услуг в рамках одной и той же телефонной сети через одни и те же узлы коммутации и линии связи, включая абонентские линии. Сеть ISDN — универсальная сеть, к которой можно подключать как цифровые, так и аналоговые устройства (такие как аналоговый телефон, модем, факс). Сеть ISDN обеспечивает полностью цифровые соединения между оконечными устройствами, и это гарантирует эталонное качество (громкость и разборчивость речи, отсутствие шумов и помех) голосовой связи, а также высокую скорость, отсутствие сбоев и ошибок при обмене данными между удаленными компьютерами. Благодаря внедрению сети ISDN, стало возможным оказание таких дополнительных услуг как: многоканальный телефонный номер; сокращенный набор номера; соединение без набора номера; услуга напоминания; запрет некоторых видов исходящей связи; запрет входящей связи ("не беспокоить"); перенаправление входящих вызовов; уведомление о поступлении нового вызова; пароль; определение номера вызывающего абонента (только для цифровых телефонных аппаратов); определение номера отвечающего абонента; сведения о стоимости телефонного разговора на экране.

У РО «Белтелеком» есть развитая транспортная сеть, включающая в себя пограничные переходы на волоконно-оптическом кабеле с Польшей, Украиной, Латвией, Литвой и Россией.

Свою миссию РО «Белтелеком» формулирует следующим образом: «Работая на благо своей страны, мы стремимся в кратчайшие сроки поднять уровень телекоммуникаций республики до международных стандартов. Осуществление этой цели было бы невозможно без сплоченной, неустанной, аккуратной, профессиональной работы всех коллективов Объединения и каждого работника в отдельности. Так же успешная работа «Белтелеком» во многом определяется надежными партнерскими связями».

1. Охарактеризуйте миссию компании «Белтелеком». Является ли она слишком общей, какие из необходимых элементов содержит указанная формулировка миссии?

2. Должна ли измениться формулировка миссии РО «Белтелеком» при внедрении новой технологии ISDN? Необходимо ли учесть при формулировке миссии тенденции увеличения в Республике Беларусь использования услуг мобильных операторов и операторов, предоставляющих доступ к интернет-ресурсам?

2. Разработайте собственные варианты миссии для компании РО «Белтелеком».

Ситуация № 4. Пути роста ОАО «Амкодор»

ОАО «Амкодор» — один из крупнейших производителей дорожно-строительной, коммунальной, снегоуборочной, аэродромной, специальной, лесной, сельскохозяйственной техники и оборудования в странах СНГ и Европы. Предприятие основано в 1991 г. на базе завода «Ударник». В его состав входят 12 предприятий с правом юридического лица. В структуре акционерного капитала ОАО «Амкодор» 15,3 % акций принадлежат государству, остальные распределены между юридическими и физическими лицами.

В настоящее время идет согласование проекта указа Президента о преобразовании «Амкодор» в транснациональную корпорацию, в состав которой войдут 10 дочерних предприятий «Амкодора», а также ОАО «Мотовело».

Предполагается, что «Амкодор» выкупит государственный пакет акций «Мотовело» и станет его основным владельцем.

Риски возможной приватизации для «Амкодор» повысились в результате увеличения стоимости поставляемых в Беларусь энергоносителей, а также реальная ситуация сложившаяся на рынке мотовелотехники. Помимо стремительной экспансии российского рынка китайскими производителями мотовелотехники, в России строится уже третий современный завод по производству аналогичной техники, поэтому позиции минского завода на рынке стремительно ослабляются. Для организации на мотовелозаводе производства конкурентоспособной продукции, «Амкодору» потребуется в течение 5-6 лет инвестировать в этот завод около 80 млн. долл.

Несмотря на увеличение стоимости энергоносителей, ОАО «Амкодор» продолжает успешно развиваться. За первые три месяца 2007 г. отечественный лидер по производству дорожно-строительной техники увеличил объем производства погрузчиков на 25,5 % по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Удельный вес новой продукции в общем объеме производства составил 46,9 %. «Амкодор» активно занимается реконструкцией и модернизацией своих производств. Объем инвестиций в основной капитал с начала года увеличился в 26 раз — до 12,9 млрд. руб. основным рынком сбыта ОАО «Амкодор» по-прежнему остается Россия, хотя за последние 10 лет доля этого рынка в структуре экспорта снизилась с 90 до 54—55 %. В качестве ключевой топ-менеджмент предприятия ставит задачу по диверсификации экспорта и намерен расширить рынки сбыта с 30 до 40 стран мира. Однако серьезной проблемой для реализации стратегической программы развития лидера, прирастающего ежегодно на 30 %, может стать дефицит производственных площадей. Покупка «Мотовело» помогла бы решить эту проблему.

Специалисты считают, что успех проекта будет зависить от того, будет ли государство настаивать на сохранении существующих директивных объемов выпуска продукции «Мотовело» и профиля предприятия. Топ-менеджмент «Амкодора» считает целесообразным скорейшую покупку и техническое перевооружение «Мотовело».

Минский мотовелозавод создан в 1946 г. В 1999 г. все акции ОАО «Мотовело» были выкуплены работниками предприятия в процессе разгосударствления. В 2006 г. государство получило практически 100 % акций завода в обмен на господдержку для вывода предприятия из тяжелого экономического кризиса. Госпакет акционерного общества был передан в оперативное управление Минпрома и Мингорисполкома. Антикризисным управляющим «Мотовело» назначен Мингорисполком. Для проведения техперевооружения «Мотовело» Мингорисполкому было поручено предоставить предприятию финансовую помощь в виде субсидий за счет бюджета Минска. Предусмотренный бизнес-план выхода предприятия из кризиса не выполняется, предприятие не смогло приступить к выпуску альтернативной техники, на производство которой в 2007 уже выделено 16 млрд. руб. Не производятся скутеры (план производства на 2007 г. составил 700 штук), мопеды (план производства — 4,5 тыс. штук).

Предприятие по-прежнему выпускает старые модели велосипедов, наблюдается затоваривание. Продукция завода не может конкурировать с импортными образцами ни по качеству, ни по дизайну. В IV квартале 2006 г. «Мотовело» взял кредит на сумму 7,3 млрд. руб., в этом году завод снова взял кредит в размере 1 млрд. руб. Назрела необходимость в привлечение стратегического инвестора [55].

1. Оцените основные направления стратегии развития ОАО «Амкодор». Какие из них представляются наиболее прогрессивными и почему?

2. Как Вы оцениваете возможность приобретения «Амкодор» предприятия «Мотовело». Должен ли измениться профиль производства «Мотовело», или же «Амкодор» следует подумать о диверсификации производства и вкладывать инвестиции в развитие мотовелотехники?

3. Выделите критерии оценки возможных стратегических альтернатив «Амкодор», насколько осуществляемые им стратегии учитывают эти критерии?

Ситуация № 5. Перспективы белорусских кондитеров

Развитие рынка кондитерских изделий происходит на волне изменений в предпочтения белорусских потребителей и обострении конкурентной борьбы на внешних рынках.

Предложение на рынке конфет Беларуси формируется единичными крупными предприятиями: внутренний рынок на две трети (2 663,2 т. — 67,5 %) представлен пятеркой крупнейших игроков. Среди них отечественные «Коммунарка» и «Спартак», а также три мировых бренда: Kraft Foods, Mars, Nestle. Руководство отечественных предприятий представляет свою продукцию как высококачественную и относит ее к классу «премиум». В этой связи основными направлениями своего развития в сфере маркетинга топ-менеджмент отечественных предприятий видит: выпуск новых наименований продукции; осуществление прямых технологических заимствований зарубежного опыта; ориентация на общие рыночные тенденции при незначительном внимании конкурентным стратегиям зарубежных производителей.

Главной чертой белорусского рынка конфет является его монополизация. Наблюдаются ситуации прямого сговора белорусских производителей с целью защиты от внешней конкуренции. Это находит выражение в инициативах по организации холдинга, проведению расследований демпинга российских и украинских компаний.

Среди причин низкой конкурентоспособности белорусских конфет есть объективно не зависящие от производителя. В первую очередь это проблемы с сырьем. Так покупка какао-бобов относительно небольшими партиями по сравнению с Россией и Украиной обуславливает рост цен и менее благоприятные условия поставки. Серьезную роль играет и фактор таможенных платежей. В частности, в странах СНГ применяются нулевые ставки таможенных пошлин на ввоз какао-бобов, пектина, орехового сырья, а в Беларуси они составляют 10—15 %. Важным отрицательным фактором являются и несвоевременные расчеты с торговлей.

Стремление удержаться на рынке Российской Федерации приводит к демпингу белорусских производителей: конфеты продаются по цене ниже себестоимости. Поэтому в политике ценообразования на внутреннем рынке учитывается себестоимость продукции и желаемая норма прибыли, в то время как на внешнем — цены конкурентов. Поскольку на внутреннем рынке отечественные сладости на 10—15 % дороже, чем на российском, их выгодно «реэкспортировать», то есть как бы «вывести» и ввезти обратно.

В рамках традиционных маркетинговых стандартов кондитерского рынка белорусским конфетам трудно конкурировать по всей ассортиментной линейке с зарубежными на внешних рынках. Так белорусские поставки кондитерских изделий в Россию составляют только 1,3 % объемов российского производства. Ситуация обостряется и запретом использования на российском рынке известных названий белорусских конфет («Мишка на севере», «Аленка»), сохранившихся еще со времен Советского Союза и зарегистрированных российскими производителями.

Рассмотрим состояние белорусского рынка. Что касается спроса, то среднестатистический житель Беларуси потребляет в год около 8 кг печенья, конфет и шоколада. Среди различных категорий шоколадной продукции лидируют традиционные плитки — 60,6 %. В сегменте наборов шоколадных конфет, занимающем 16,5 % рынка, отмечаются тенденции к сокращению. Они вызваны падением покупательского спроса, в том числе из-за популярности более компактных упаковок конфет престижных европейских и российских марок. Основными критериями выбора конфет для белорусских потребителей являются: прошлый опыт — 67 %, известность марки — 34,5 %. Яркая упаковка конфет важна лишь для одного из пяти покупателей, еще меньшую роль играет название (важно для одного из 25 покупателей). Советы друзей, знакомых, консультантов-продавцов имеют значение в одном из 8-9 случаев. К мотивам покупки по категориям «шоколадные конфеты» и «карамель» отнесены: «съесть что-нибудь вкусненькое» (45 %) и «чтобы доставить радость близким и знакомым» (41 %). Коробки шоколадных конфет покупаются для специальных случаев: похода в гости — 67 %, к праздничному столу — 36 %. Для себя коробки покупают не более 6 % населения. В структуре рынка очевиден провал по карамели — ее не покупаю вообще 23 % потребителей. «Часто» или «скорее часто» согласно опросам приобретают белорусские шоколадные конфеты (70 % опрошенных). Острее выглядит конкуренция на рынке карамели. 51 % респондентов предпочитает белорусскую карамель, 8 % — российскую. Наиболее слабой выглядит позиция конфет в коробках: 35 к 10 % соответственно. Качественная оценка конфет для потребителя достаточно размыта: это и что-то вкусное как атрибут домашнего очага (40 %), и лакомство, которое всегда «под рукой» (22 %). Что касается портрета целевого потребителя белорусских конфет, то это в основном женщины, чаще с высшим образованием, состоящие в браке и имеющие детей.

К основным тенденциям развития белорусского рынка конфет, прогнозируемым экспертами, относятся:

· рост потребления шоколада на душу населения (в настоящее время оно составляет 3 кг в год в среднем);

· изменение структуры рынка (шоколадные конфеты будут занимать 48 %, шоколадные плитки — 28—30 %, шоколадные конфеты в коробках — около 12-13 %, батончики — 10—11 %);

· быстрый рост сегмента «премиум», в котором стоимость 1 кг составит 12—15 дол.[24].

Последние новости. Белорусский МИД начал антидемпинговое расследование импорта украинской карамели, объем поставок которой на наш рынок вырос в два раза с 2003 по 2005 гг. Доля украинской карамели в объеме импорта возросла с около 40 % в 2003 г. до более чем 40 % в 2005 г. Доля рынка выросла с 5,7 % в 2003 г. до 18 % в 2005 г. По информации концерна «Белгоспищепром», только в 2005 г. демпинговая маржа (величина, на которую внутренние цены на рынке производителя больше экспортных) украинцев по карамели, не содержащей како, составила более 35 %, а по карамели, содержащей како — 16 %. В результате, за 2003—3005 гг. доля карамели отечественного производства на внутреннем рынке снизилась с 85,5 % до 70 %. В связи с этим снизилась загрузка мощностей, возросла затоваренность, упали производительность труда и рентабельность. Украинцы, приняв к сведению известие о начале белорусского антидемпингового расследования, продолжают серьезно бороться против двадцатипроцентной ввозной таможенной пошлины, которую уже ввела Российская Федерация в 2006 г. В Россию Украина экспортирует около 50 % произведенной карамели, в то время как в Беларусь — 5 % [61].

Определите основные возможности и угрозы белорусских кондитеров на внутреннем и внешних рынках.

1. Дайте характеристику сильных и слабых сторон белорусских производителей по различным категориям продукции: шоколадные конфеты, шоколадные конфеты в коробках, карамель, шоколадные плитки.

2. Оцените воздействие пяти конкурентных сил на деятельность лидеров белорусского рынка «Коммунарки» и «Спартака».

3. Предложите ряд маркетинговых стратегий и тактик по развитию деятельности белорусских производителей на внутреннем и внешних рынках.

Ситуация №6. ЗАО «Атлант» изучает ситуацию на целевых рынках

ЗАО «Атлант» уже много лет активно осуществляет свою деятельность на белорусском рынке, а также поставляет свою продукцию во многие страны мира. Предприятия является признанным лидером по производству холодильников, и, в тоже время, представляет достойный пример диверсифицированного производства, включающего около ста видов деятельности. В состав ЗАО «Атлант» входит несколько предприятий: Минский завод холодильников (выпускает бытовые холодильники, морозильники, холодильники-витрины); Барановичский станкостроительный завод (выпускает компрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработке пластмасс, конвейерные системы); завод бытовой техники (выпускает стиральные машины, осваивает производство других электробытовых приборов).

Каждый год ЗАО «Атлант» увеличивает выпуск бытовой техники, развивает производство торгового оборудования. В виду нарастающей конкуренции на рынке холодильников, перед предприятием встал вопрос более тщательной оценки желаний потребителей, определения их предпочтений, проведения сегментации рынка с целью создания успешной концепции позиционирования и разработки целевых маркетинговых программ. На данный момент предприятие позиционирует себя по главному атрибуту «цене», ориентируясь на сегменты потребителей со средним и выше среднего уровнем доходами, указывая на доступность товара широкому кругу потребителей при достойном качестве. Все модели холодильников марки «Атлант» не уступают более дорогим и престижным маркам конкурентов. Сама марка является известной и уже несет положительные ассоциации. Однако сохранение позиционирования по соотношению цена-качество становится все менее эффективным не только на внешних, но и на внутреннем рынке, не выделяет продукцию ЗАО «Атлант» из ряда аналогов. Следует отметить, что завод осуществляет выпуск холодильников по сериям: 16, 17, 18. В настоящее время заводом выпущены холодильники новой серии «Новая волна», которые выделяются своим дизайном, воплощающим образ волны.

На рынке холодильников СНГ у завода «Атлант» имеется несколько конкурентов.

SNAIGE — эстонское предприятие-производитель холодильников, зани­мающее около 70 % рынка Эстонии, 20 % рынка Латвии. Основным пре­имуществам перед конкурентами является низкая цена на продукцию, которая достигается благодаря быстрой оборачиваемости денежных средств. Следующим конкурентным преимуществом SNAIGE является увеличение гарантийного срока ра­боты компрессоров до 7 лет. При производстве холодильни­ков и морозильников данное предприятие уделяет особое внимание такой характеристики, как энергосбережение. Предприятие производит небольшие холодильники и морозильники (объемом 120—160 литров), которые могут успешно совмещаться при постановке один поверх другого. Экономия за­ключается в том, что при отсутствии необходимости в пользовании одним из них его можно отключить без перекрывания доступа электроэнергии в дру­гой.

STINOL — Новолипецкое предприятие-производитель холодильников и морозильников построено по образцу завода MERLONI. За­вод выпускает широкий ассортимент холодильников и морозильников. Сильной стороной можно считать использование модного дизайна «soft-line» (закругленные двери) и систе­мы No-Frost (отсутствие наморози на стенках морозильного отделения). Также налажено производство моде­лей с применением двух компрессоров. Ценовая политика, проводимая заводом, рассчитана на покупателей со средним и высоким уровнями доходов. Большим недостатком холо­дильников Новолипецкого завода является наличие прослойки воздуха между испарителем и стенкой шкафа, которая при работе нагревается и способствует отслаиванию испарителя от стенки шкафа. Кроме того, завод имеет неудачное географическое расположение, значительно отдаленное от целевых рынков.

WHIRLPOOL — транснациональная корпорация, головной офис кото­рой находится в США. Это крупнейшее предприятие имеет свои заводы по производству холодильников, морозильников, стиральных машин в Италии, Франции, Китае, Турции, Южной Америке. В планах у WHIRLPOOL лежит строительство заводов по производству бытовой техники в Восточной Европе.

BOSCH & SIEMENS — концерн из 13 предприятий, объединившихся в 1983 г. с целью проведения эффективной сбытовой политики в Германии и Ев­ропе. Предприятия этого концерна находятся в Бразилии, Аргентине, Турции, Испании, Греции, Китае, Польше, Германии, Словакии. Ценовая политика BOSCH & SIEMENS отличается тем, что он не выпускает дешевых холодильни­ков, рассчитывая на потребителей со средним и высоким уровнем доходов. Сильной стороной данного конкурента является то, что он использует географический и демографический факторы при проведении сбытовой политики за рубежом: более дешевые холодильники, произведенные в Турции и Испании, поставляются в Восточную Европу, а продукция, произведенная в Германии, ориентирована на рынок данной страны и другие страны Западной Европы (Англию, Бельгию, Францию).

NORD — марка украинских холодильников, которая характеризуется как низким уровнем цены, так и посредственным уровнем качественных характеристик и высоким процентом брака. Холодильники данной марки, таким образом, рассчитаны на потребителей с низким уровнем дохода и хорошо реализуются в Казах­стане, России (16 % рынка холодильников), Украине (80 %).

ELECTROLUX — предприятие по производству бытовой техники, голов­ной офис которого расположен в Швеции. Эта транснациональная корпорация имеет заводы в Китае, Турции, Венгрии, Англии, Франции и представительство в Эстонии, благодаря чему занимает большую долю рынка в странах При­балтики. ELECTROLUX использует в своей деятельности целевой маркетинг, предлагая модели холодильников в широком диапазоне характеристик и цен.

MERLONI — итальянский концерн, имеющий в своем составе три пред­приятия: ARDO, INDESIT, ARISTON. Первое предприятие имеет большие
объемы продаж в Москве, Прибалтике. Продукция ARDO рассчитана на низкий и средний ценовой диапазоны. Отсутствие средств у этого завода заставляет его содержать и реконструировать только одну производственную пло­щадку в Италии. Недостатком ARDO является качество холодильного агрега­та. INDESIT и ARISTON обладают достаточным количеством средств для строительства в других странах мира. Намечается строительства заводов MERLONI в Польше и Москве по производству электрических плит и стираль­ных машин.

UPО — итало-финское предприятие по производству бытовой техники. Завод занимает значительную долю рынка холодильников и морозильников в Эстонии. Завод UРО нацеливает свою продукцию на средний ценовой сегмент, производит достаточно качественные холодильники, проводит обширные рекламные кампании.

BRAND — французская международная корпорация, которая имеет ряд заводов во Франции, Болгарии и других странах Восточной Европы. Своим ка­чеством продукция этого завода завоевала 10 % европейского рынка холо­дильников, однако цены на нее достаточно высоки.

SILTAL — итальянский завод по производству бытовой техники, кото­рая отличается приемлемой ценой и средним качеством.

GENERAL FROST — бельгийское предприятие по производству холо­дильников. Предприятие выпускает двухкомпрессорные холодильники, производит их сертификацию. Слабой стороной предприятия является незначительное внимание политике продвижения.

ВЕКО — азиатская компания, в состав которой входит такое предпри­ятие, как ARCHELEG, специализирующееся на производстве плит, стиральных машин, телевизоров, холодильников. Предприятие придерживается политики низких цен, предоставляет полугодовую отсрочку платежей и реализует свою продукцию в Прибалтике. В целях изучения целевых потребителей, в 2006 г. заводом холодильников «Атлант» было проведено маркетинговое исследование, результаты которого и представлены в данной ситуации.

Распределение уровней доходов потребителей по изучаемым целевым рынкам показано на рис. 11.1.

Рис.11.1. Структура потребительских доходов в разрезе по регионам

Дата добавления: 2014-12-29