Підприємницького потенціалу

Рішень про перспективи збільшення

Портфельний аналіз у системі прийняття

Термін «портфоліо», що виник у сфері фінансів, означає «оптимальний з погляду поєднання ризику й прибутковості набір інвестицій».

232--------------------------------------------------------------------------------------------------

Стосовно підприємства портфоліо-аналіз являє собою розподіл його діяльності за окремими стратегіями щодо про­дуктів і ринків. Це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє потенційні можливості на ринку й формує нові стратегії.

Портфельний аналіз — це інструмент, за допомогою якого підприємство оцінює свою господарську діяльність із метою вкладення коштів у найбільш прибуткові й перспективні на­прями й припинення або скорочення інвестицій у неефективні проекти.

У такий спосіб він забезпечує ясне подання про витрати й прибуток диверсифікованої фірми.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці або окремі продукти рівняються між собою за такими кри­теріями, як темпи зростання продажів, стадія життєвого цик­лу, частка ринку.

Відрізняються методики наборами змінних, однак у кож­ному разі це двомірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх можливостей фірми, по іншій — зовнішні фактори.

Портфельний аналіз дає змогу вирішити такі завдання:

- узгоджувати бізнес-стратегії різних виробничих підроз­ділів підприємства, що забезпечує рівновагу в їхньому розвитку;

- розподіляти ресурси між підрозділами;

- аналізувати портфельний баланс;

- обґрунтувати напрями реструктуризації підприємства (злиття, ліквідація, поглинання).

Етапи портфельного аналізу:

1. Види діяльності підприємства розбиваються на стра­тегічні одиниці бізнесу.

Стратегічна одиниця бізнесу — це внутрішньофірмова ор­ганізаційна одиниця, відповідальна за розроблення стратегії фірми в одному або декількох сегментах ринку.

---------------------------------------------------------------------------------------------- 233

2. Визначаються відносна конкурентоздатність і перспек­тиви розвитку відповідних ринків.

3. Розробляється стратегія бізнес-одиниць.

4. Дається порівняльний аналіз бізнес-стратегій з вияв­ленням потреб у ресурсах і формується єдина стратегія фірми.

Побудова портфельних матриць потребує великої роботи із сегментації ринку, збору маркетингової інформації.

Розходження методів портфельного аналізу полягають у підходах щодо оцінки конкурентних позицій стратегічних оди­ниць бізнесу й привабливості ринку. Метод портфельного аналізу на основі матриці «Мак-Кінзі», тобто «екрана бізнесу», передбачає аналіз ринків на основі двох факторів: привабли­вості галузі й конкуреитоздатності підприємства (рис. 7.5).

Для побудови матриці необхідно виконати такі етапи: 1. Оцінити привабливість галузі на основі вибору ключових факторів успіху даного галузевого рийку (табл. 7.2).

Кожен фактор одержує вагу, що відображає його значення для досягнення стратегічних цілей фірми.

234--------------------------------------------------------------------------------------------------

Оцінювання ринку по кожному факторі дається експертно: від одиниці — низька привабливість, до п'яти — висока.

Таблиця 7.2 Оцінювання привабливості галузі

Фактори	Вага	Оцінювання (1+5)	Зважена оцінка
Ємність ринку	0,15		0,60
Темпи зростання ринку	0,15		0,45
Сила конкуренції	0,20		0,60
Рентабельність продаж	0,15		0,60
Чутливість до інфляції	0,15		0,60
Енергоємність	ОДО		0,30
Капіталоємність	0,10		0,40
Разом	1,00		3,55

Отримана зважена оцінювання перебуває на середньому рівні (3,55), що свідчить про слабку привабливість галузі для даного підприємства, і це вплине на вибір стратегії поведінки на даному ринку (рис. 7.6).

2. Оцінити конкурентноздатність підприємства («силу» бізнесу) на основі факторів, найбільш вагомих для посилення конкурентних позицій підприємства (табл. 7.3).

Конкурентні позиції самого підприємства оцінюються як високі (3,65).

Таблиця 7.3 Конкурентоздатність підприємства

Фактори	Вага	Оцінювання	Зважена оцінка
Структура витрат	0,30		1,2
Технологічний розвиток	0,10		0,3
Імідж фірми	0,10		0,4
Відносна частка ринку	0.25		1,0
Технічна оснащеність виробництва	0,25		0,75
Разом	1,0		3,65

3. Дані всіх стратегічних одиниць, проранжовані на етапах 1 й 2, вносяться в матрицю (рис. 7.6).

Найбільш характерні положення на рис. 7.5 містять типові рекомендації підприємству: деінвестування; селективний ріст; агресивне зростання; низька активність. Проміжні позиції важко оцінити однозначно, тому стратегія повинна виробля­тися з урахуванням залучення додаткової зовнішньої й внутрішньої інформації.

Проаналізована нами в табл. 7.2 й 7.3 стратегічна одини­ця бізнесу займає в матриці позиції, що дозволяють підприємству здійснювати стратегію агресивного зростання (див. рис. 7.6).

Доцільність даної стратегії полягає в інвестуванні в стра­тегічну одиницю з метою утримання зайнятої позиції й прохо­дження за розвитком ринку. На «екрані бізнесу» відобража­ють результати дослідження із всіх стратегічних одиниць підприємства й на підставі цього формують ринкову стратегію підприємства в цілому.

Бостонська матриця. Продукти звичайно підкоряються добре обумовленому життєвому циклу. Умовно життєвий цикл поділяється на чотири стадії:

а стадія задуму продукту; завершується, коли продукт витримав ринкову перевірку й дослідне виробництво; о стадія впровадження в ринок, коли покупці приймають

перші рішення про купівлю; а стадія зрілості товару, коли обсяг продажів досягає

постійного рівня;

а стадія занепаду, коли на ринку з'являються більш ефек­тивні засоби того самого призначення, і продукт витісняється з ринку (рис. 7.7).

Суть портфельного аналізу полягає в тому, щоб визна­чити, з яких підрозділів вилучити ресурси, якому підрозділу їх передати. У динамічному портфелі підприємства можуть бути такі траєкторії — стратегії:

• траєкторія новатора — інвестуючи в розробку нових
продуктів кошти, одержувані від продажу товарів —
«дійних корів», підприємство виходить на ринок із прин­ципово новим товаром — «зіркою»;

• траєкторія послідовника — кошти інвестуються в то­
вар — «знак питання», на ринку якого домінує лідер,
тобто підприємство вибирає агресивну стратегію наро­щування частки ринку, і товар переходить у товар —
«зірку»;

• траєкторія невдачі — внаслідок недостатнього інвесту­вання товар — «зірка» втрачає позиції на ринку й перехо­дить у групу товарів «знак питання»;

• траєкторія перманентної посередності — товар — «знак
питання» втрачає позиції й переходить у групу товарів —
«собак».

Аналіз портфеля підприємства потребує оцінки всіх про­дуктів, які випускає підприємство. Для цього продукти роз­биті на чотири групи, які відрізняються за рівнем таких показ-

ників: частка ринку; темпи зростання ринку; ризик прибутко­вості; прибутковість.

Прибутковість найчастіше визначається як внесок на по­криття (ринкова ціна мінус операційні витрати) або внесок продукту в зростання готівки по підприємству.

Певний рівень названих показників є підставою для віднесення продуту до однієї із чотирьох груп (див. рис. 7.7). Аналіз продуктів в одному портфелі дає можливість зіста­вити оптимальні комбінації продуктів, що забезпечують мак­симальні продажі й прибутковість. Здійснити це можливо, ви­бравши одну з наступних стратегій: '

- концентрація зусиль на розвиток продуктів типу «дійна корова» й їхня підтримка шляхом підвищення якості, по­шуку нових ринків; - забезпечення сучасної заміни або відновлення продуктів

типу «собаки»;

- забезпечення збалансованого випуску протициклічних продуктів, загальні систематичні фактори яких проти­лежним чином впливають на обсяг продажів і сумарний доход від двох продуктів. Проаналізувавши портфель про­дуктів, можна скласти уяву про прибутковість і ризики прибутковості в цілому. Об'єднання продуктів в одному портфелі дає наступні можливості: - виявити доповнюючі один одного продукти, об'єднані

асортиментною залежністю;

- виявити протициклічні (взаємокомпенсуюючі) продук­ти, що знижують прибутковість один одного. Набір продуктів підприємства можна описати як порт­фель активів, де від кожного продукту очікується певна при­бутковість за деякий період.

Розглянута матриця (рис. 4.7) не враховує деяких важли­вих аспектів діяльності підприємства на ринку:

- ринок, захоплений на 100% даним виробником або є кон­куренти?

- чи можна відокремити певну потребу від інших потреб, властивих даній групі споживачів?

- чи є потреба такою, що для значного числа споживачів

перейде в необхідність покупки? - чи можна задовольнити потребу одним продуктом або

потрібен їхній набір?

Життєвий цикл продукту на ринку можна доповнити цик­лом продукту фірми на конкретному сегменті ринку.

Таким чином, з'являється розширена матриця можливих станів (табл. 7.4).

316 позицій чотири утворять головну лінію руху продукту:

ЕN, GD, СМ й WХ.

Стадія ЕМ означає вихід на новий ринок, попит на який сформований інноваціями у виробництво й розробкою нового продукту. У перспективі необхідно забезпечити зміцнення по­зицій, щоб домінувати на стадії зростання ринку СD і стадії зрілості СМ. У перспективі необхідно підготуватися до вихо­ду з ринку найбільш ефективним способом, якщо ринок згор­тається (WХ). Оскільки підприємство є першим учасником ринку, воно понесе значні витрати на створення фірмового знака товару. Верхня права частина матриці містить можливі другорядні позиції й стратегії продукту.

Нижня ліва частина матриці містить варіанти неприпус­тимих позицій або варіанти попередніх помилок, наприклад вихід зі зростаючого або зрілого ринку.

Крім стратегії виходу па ринок по головній лінії ЕМ, GD, СМ WХ, можливі інші стратегії:

- вихід на новостворений (зростаючий) ринок «другими», якщо визначена природа продукту і його технічні мож­ливості. Оскільки, права творця продукту можуть бути захищені, необхідно розробити ефективну технологію з ризиками, що випливають звідси;

- вихід на зрілий ринок є досить розповсюдженою ситу­ацією, оскільки цей ринок забезпечує максимальну при­бутковість продукту, що є стимулом для вкладення капіталу. Однак одержати деяку частку ринку складно через його насиченість товаровиробниками; - вихід на ринок на стадії занепаду можливий, але не як цілеспрямована стратегія, а як результат недостатньої інформованості виробника короткострокових можливо­стей для витягу прибутку, можливо, за рахунок ділових продуктів-аналогів.

Матриця Ансоффа призначена для виявлення можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку.

Рис. 7.8. Стратегії інтенсивного зростання: матриця «Продукт/Зростання ринку»

При цьому враховуються два найважливіших фактори: то­вар і ринок (рис. 7.8).

Сутність стратегій Й. Ансоффа полягає в наступному. Стратегія проникнення на ринок — розширення ринково­го сегмента методами стимулювання продажів, витиснення конкурентів, які діють на даному сегменті ринку.

Стратегія пошуку нових ринків — визначення груп нових споживачів, створення додаткових каналів розподілу товарів. Стратегія створення нової продукції — розроблення но­вих продуктів, технологій, підвищення показників якості.

Стратегія диверсифікованості — поширення господарсь­кої діяльності й на нові сфери. Диверсифікованість доцільна, якщо підприємство має потенційні можливості проникнення в нові високо привабливі галузі. Диверсифікованість може здійснюватися різними способами:

- виробництво нової продукції на існуючих виробничих

лініях (концентрична диверсифікованість); - процес придбання або включення до складу підприємства нових виробництв, що входять до технологічного ланцюжка випуску старого продукту на щаб­лях до й після виробничого процесу (вертикальна дивер­сифікованість). Якщо диверсифікованість є доцільною для підприємства стратегією, здійснювати її можна двома шляхами: - внутрішнє зростання — проведення диверсифікованості

діяльності самого підприємства; - зовнішнє зростання — злиття, поглинання, створення

інтегрованих структур.

Підставою для вибору однієї зі стратегій є зниження рівня витрат, зростання обсягів продаж або поєднання цих показників.

Загальний потенціал ринку — це максимальний обсяг про­даж, якого можуть досягти всі компанії галузі протягом певно­го періоду часу при певному рівні маркетингових зусиль та умов зовнішнього середовища. Він може бути визначений формулою:

Q=nqp, (7.3)

де Q— загальний потенціал ринку;

п — число покупців конкретного товару при заданих умовах;

q — середнє число закупівель за рік;

p — середня ціна одиниці покупки.

Для того щоб процес відновлення товарних асортиментів був ефективним, підприємству необхідно вирішити який товар виробляти? Яку прийняти стратегію збуту? Чи провести додат­кові маркетингові дослідження?

При формуванні товарних асортиментів варто орієнтува­тися на внутрішні можливості підприємства щодо ресурсів і потужностей, а також прибутковості кожної одиниці товарів. Однак остаточне рішення повинне прийматися з урахуванням прибутковості асортиментів у цілому, оскільки виключення одного з товарів (навіть малорентабельного) може істотно знизити обсяги продаж по інших товарах.

Процес формування товарних асортиментів проходить кілька етапів (рис. 7.9).

Встановлення рейтингу кожного нового товару на ринку вимагає оцінки ключових характеристик його споживчих властивостей, а також їхніх співвідношень. Методика розра­хунку загального рейтингу товару може бути такою, як показано в табл. 7.5.

Наведений у табл. 7.5 товар має досить високий рейтинг на ринку й може бути включений в асортимент. Методику мо­жна вдосконалити. Зокрема, загальна ймовірність успіху това­ру може визначатися як наступний добуток:

Якщо загальна ймовірність успіху досить низка, варто пе­реглянути ідею розробки нового товару.

На сучасному етапі розвитку маркетингових концепцій управління підприємством до найпоширеніших методик гене­рації ідеї нових товарів варто віднести:

Метод перерахування ознак. Складається перелік усіх наявних якостей уже існуючого товару й робиться спроба підсилити кожне з них з метою одержання вдосконаленого продукту.

Метод примусового поєднання. Спільно розглядається кілька продуктів одного призначення й визначається взаємозв'язок між ними, що дозволяє створити новий продукт.

Метод морфологічного аналізу. Дозволяє визначити струк­турні складові проблеми виробництва або споживання й знай­ти системне рішення.

З позиційними картами товарів можна наочно представити галузеву конкуренцію.

Етапи позиціювання товарів:

1. Вибір вагомих характеристик для диференціації
підприємств (ціна, якість).

2. Класифікація підприємства за певною ознакою або
декількома ознаками.

3. Об'єднання підприємств зі схожими характеристиками
в одну групу.

На матричному підході ґрунтується тривимірна схема Д. Абеля, який запропонував визначати сферу бізнесу в трьох вимірах (рис. 7.10). Використання цієї схеми для вироблення ринкової стратегії забезпечує одержання синергічного ефекту за рахунок оптимального поєднання додаткових споживчих властивостей продукту, завоювання нових сегментів ринку та впровадження нових технологій.

В основі підходу до портфельного аналізу фірми Arthur D. Little (модель ADL) лежить концепція життєвого циклу га­лузі або бізнес-одиниці, відповідно до якої кожна бізнес-оди-ниця проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість і спад.

Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу: від провідної до слабкої (усього в моделі ADL їх розглядається п'ять).

Характеристика основних конкурентних позицій подана в табл. 7.6.

Таблиця 7.6. Характеристика конкурентних позицій бізнес-одиниць

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі й п'яти конкурентних позицій дає в підсумку матрицю АDL (табл. 7.7), у якій наведено набір стратегічних рішень.

«Управління потенціалом підприємства»

Сильна/Спад	Позитивна динаміки	Позитивний	Мінімальні	Утримання конкурентних позицій.
Сприятлива/ Народження	Може бути відсутня	Негативний (позика)	Виборчі	Вибіркове завоювання або зростання частки ринку
Сприятлива/ Зростання	Мінімальна	Негативний (позика)	Виборчі	Лідерство в цінах на найваж­ливішому ринку. Диференціація продукції
Сприятлива/ Зрілість	Помірна динаміка	Позитивний	Мінімальні або виборчі реінвестуван-ня	Зростання частки ринку зі збіль­шенням вироб­ництва. Пошук і захист ніші
Сприятлива/ Спад	Помірна динаміка	Ліквідний	Мінімальні	Експлуатація ринкової ніші. Вихід з ринку
Міцна/ Народження	Відсутня	Негативний	Виборчі	Підтвердити життєздатність
Міцна/ Зростання	Відсутня	Негативний або ліквідний	Виборчі	Підтвердити життєздатність
Міцна/ Зрілість	Мінімальна	Ліквідний	Мінімальні	Утримання ніші. Вихід з галузі
Міцна/Спад	Мінімальна	Ліквідний	Деінвестуван ня	Вихід ринку. Відмова від виробництва
Слабка/Наро дження	Відсутня	Негативний (позика)	Виборчі	Досягнення рівня конкурентів
Слабка/ Зростання	Відсутня	Негативний або ліквідний	Виборчі або відмова від інвестицій	Відновлення продукту. Вихід з ринку
Слабка/Зрілість	Відсутня	Негативний або ліквідний	Виборчі або відмова від інвестицій	Відновлення продукту. Вихід з ринку
Слабка/Спад	Відсутня	Ліквідний	Відмова від інвестицій	Вихід з галузі

Практики відзначають, що цей метод аналізу ринку найбільш прийнятний і для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товарів досить короткий і варто часто перегля­дати ринкові стратегії, роблячи спроби продовжити життєвий цикл галузі. У такого роду галузях варто контролювати мож­ливість появи ситуацій, коли вже зрілі ринки можуть перетво­ритися в зростаючі.

У практиці ринкових країн значно поширений метод стра­тегічного аналізу — РІМS-аналіз (Profit Impact otМаrket Strategy). Метод дозволяє визначити вплив ринкової стратегії підприємства на прибуток. Моделі, за якими установлюють такого роду залежність, побудовані на основі великого фак­тичного матеріалу по 3000 фірм Північної Америки і Європи за 100 стратегічними факторами. У результаті дослідження були виявлені найбільш значимі фактори:

1. Капіталоємність — підприємства, що випускають про­дукцію, яка потребує більших капіталовкладень, менш рента­бельні в довгостроковому періоді, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції — продукція, визнана покуп­цями як більш якісна, ніж у конкурентів, забезпечує
підприємствам вищу рентабельність.

3. Продуктивність праці — підприємства з вищу продук­тивністю праці більш рентабельні. Особливо відчутний вплив
цього фактора, якщо зростання продуктивності-праці не
пов'язане з капіталовкладеннями.

4. Конкурентна позиція бізнесу — вища частка ринку щодо
нових конкурентів, яка забезпечує більш високу прибут­ковість бізнесу.

5. Низькі витрати на одиницю продукції — можливість
знизити витрати за рахунок факторів прямого й непрямого
впливу дозволяє забезпечувати зростання продаж і збільшува­ти доходи підприємства.

6. Вертикальна інтеграція — в умовах стабільного ринку
вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську
діяльність підприємства.

7. Інновації — збільшення вкладень у нові продукти, роз­роблення нових ринків дає змогу досягти якісного зростання. Однак це відбувається лише в умовах збалансованої політики інновацій, що забезпечує прибутковість бізнесу як у довгост­роковому, так і короткостроковому періоді.

Одним з методів стратегічного аналізу є GAP -аналіз (від англ. Сар — щілина), який називають також аналізом стра­тегічних «люків». Завданням аналізу є встановлення розривів між наміченими маркетинговими цілями підприємства і його реальними можливостей (рис. 7.11).

Основні етапи САР-аналізу:

- визначення основного стратегічного показника діяль­ності підприємства (наприклад, частка ринку, виторг, рентабельність);

Модуль 3. Управління потенціалом підприємства на основі...

- виявлення реальних можливостей підприємства в тим­часовій динаміці;

- визначення конкретних показників стратегічного плану­вання, що забезпечують зростання частки ринку;

- установлення «розриву» між показниками стратегічного плану й реальними можливостями;

- розроблення заходів щодо усунення «розриву».

Організаційно-економічний механізм управління марке­тинговим потенціалом підприємства із чітко поставленою метою функціонування повинен включати комплекс постійно діючих інноваційних, інвестиційних, маркетинго­вих, матеріальних, організаційно-управлінських, соціальних, кадрових заходів, спрямованих на встановлення, забезпечен­ня й підтримку потрібного рівня конкурентоздатності підприємства.

«Управління потенціалом підприємства»

Модуль 4.

Управління потенціалом
підприємства на основі
технологи інноваційного
розвитку ____________

Дата добавления: 2014-12-29