Переговори. 2 страница

Комплекс всіх процедур і процесів, пов'язаних зі здійсненням зміни, — це не просто деяка послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи, а по суті стратегія здійснення змін.

Виходячи з вище сказаного, можна сказати, що під стратегією змін розуміють той або інший підхід, обраний залежно від обставин, що враховує фактори, описані вище. Не існує однієї універсально оптимальної стратегії змін, хоча часто можна почути про успіхи менеджерів, що працюють як у сфері бізнесу, так й у сфері державного керування (особливо вищого), швидко здійснюючі масштабні зміни (наприклад, приватизацію), не враховуючи думки, знань, досвіду й навіть роботи людей, яких зачіпають такі зміни.

Даний підхід може бути корисним протягом дуже короткого часу, і використання його на більше тривалий строк часто приводить до більших витрат, а не до позитивних змін, що сприяють підвищенню ефективності організаційних процесів. Вихідною метою розробки й реалізації стратегії змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку членів організації. Стратегія повинна гарантувати існування або створення умов, при яких компанія буде мати найвищі шанси домогтися успіху.

Безумовно, надзвичайно важливі для аналізу вибору стратегії й особистих навичок керівництва. Однак навіть блискучі особисті навички й здібності не зможуть компенсувати поганий вибір стратегії й тактики. У діловому світі, що продовжує ставати усе більше динамічним, наслідки поганого вибору можуть виявитися надзвичайно жалюгідними.

Управління процесом змін потребує аналізу адекватності ресурсів, які має організація, тим умовам, які в цей момент превалюють. Із практики видно, що результати роботи організації визначаються сукупністю двох груп факторів: зовнішніми умовами, у яких вона змушена діяти (економіка, конкуренція, правове регулювання, ЗМІ, суспільна думка, фінансові ринки й т.д.); та якістю ресурсів, які має організація для того, щоб реагувати на коливання зазначених зовнішніх факторів і пристосовуватися до них (капітал, дослідження й розробки, досвід, технології, корпоративна культура, якість керування і т.д.). Варто відзначити, що, для того щоб могли вибрати підходящу стратегію та ефективно управляти нею, їм насамперед варто визначити, які вимоги пред'являють до організації зовнішні умови, що змінилися, а потім - перевірити, наскільки її ресурси дозволяють їй відповідати цим вимогам.

У таблиці 1 наведені співвідношення між групами факторів і зазначені п'ять можливих станів або ситуацій організації. Наведена матриця припускає, що стан компанії може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживають у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так називаного «хвильового ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці.

Таблиця 1. Можливі стани організації (ситуації).

Ресурси організації	Зовнішні умови роботи організації
	Дуже сприятливі	Частково сприятливі	Невизначені	Частково несприятливі	Дуже несприятливі
Повністю адекватні	Відмінна ситуація	Стійка ситуація
Скоріше адекватні	Стійка ситуація	Стійка ситуація	Уразлива ситуація
Майже адекватні		Уразлива ситуація	Уразлива ситуація	Ситуація руху по інерції/ напружена
Мало адекватні			Ситуація руху по інерції/ напружена	Ситуація руху по інерції/ напружена	Кризисна ситуація
Неадекватні				Кризисна ситуація	Кризисна ситуація

Кожна із зазначених у таблиці 1 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів, наведених у таблиці. Цінність цієї таблиці в тім, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації. Звичайно, значимість окремих індикаторів, що розташовані в таблиці, може бути різною для різних організацій і тому для одержання достовірної оцінки стану організації їх варто застосовувати з відповідними ваговими коефіцієнтами. Різні стани організації або ситуації відповідно до їх динаміки вимагають різних підходів до впровадження змін у її роботу. У загальному випадку:

чим ближче стан організації підходить до кризового, тим більшого

значення набувають радикальні стратегії змін, засновані на розриві спадкоємності. Такі стратегії пов'язані зі змінами напрямків і методів роботи організації й звичайно ведуть до радикальних зміни, повної перебудови організаційної структури, зміни бюджетної політики.

Слід мати на увазі, що об'єктом управління для державної установи, на відміну від приватної бізнес-одиниці, є не лише її внутрішнє середовище, а й ситуація в галузі або регіоні. Скажімо, для майбутнього Міністерства з питань житлово-комунального господарства об'єктом управління буде саме ця галузь економіки. Оскільки ситуація в цій галузі є справді кризовою, то і стратегія з управління нею має містити радикальні елементи – будівництво соціального житла, перебудова застарілого, непрдатного для життя житлового фонду тощо.

Прикладом втілення успішної стратегії, розробленої Міністерством, є стратегія перетворень на транспорті, реалізована Міністерством транспорту України. Для кожного громадянина стали поміченими зміни, що відбулися у цій галузі.

Вибір радикальної стратегії перебудови у випадках відмінного або стійкого стану організації неминуче вплине на її благополуччя. З іншого боку, стратегія безперервних, поступових змін для організації, що перебуває в передкризовій або кризовій ситуації, здатна тільки продовжити її нездужання або навіть погіршити її стан. Іншими словами, корисність тієї або іншої стратегії може бути оцінена не абсолютно, а тільки в контексті стану конкретної організації.

Керівництво організації повинне ретельно проаналізувати й оцінити її стан, після чого вирішити, яка стратегія змін є для неї найбільш підходящої.

Деякі показники організації мають негативні ознаки, що дозволяє припустити, що умови її існування ближче до невизначених, а її ресурси - не цілком адекватні. Тому стан організації є скоріше за все, уразливим і навіть наближається по інерції до передкризового. Відповідно організація повинна вибрати стратегію перебудови своєї діяльності й розриву зі сформованими традиціями.

Варто ознайомитися з питанням відповідності стану, в якому перебуває організація, та найбальш адекватної стратегії. Проблема відповідності розроблена для компаній, але може застосовуватися і в даржавних установах з певними застереженнями (таблиця 2).

Таблиця 2. Співвідношення практичних ситуцій та стратегій

1. Відмінний стан компанії Перебуваючи у відмінному стані, компанія здатна не тільки добре адаптуватися до ринкових умов, але також розвивати внутрішні методи роботи так, щоб перевершувати аналогічні організації. Компанію, таким чином, відрізняють високоефективні ринкові підходи й успішний безперервний розвиток.	1. Випереджальна стратегія У цьому випадку найбільш підходящої варто визнати випереджальну стратегію розвитку, засновану на ретельному моніторингу зовнішніх умов і внутрішнього стану компанії з метою виявлення ознак будь-яких, як би то не було помітних можливостей. У відповідь на появу зазначених ознак керівництво компанії регулює її роботу так, щоб захистити її позиції й забезпечити позитивний баланс попиту та пропозиції на її товари й послуги. Подібна стратегія припускає наявність механізму «сканування» умов роботи компанії, що дозволяє вловлювати появу нових явищ (зовнішніх і внутрішніх), здатних вплинути на позиції компанії. Повинен бути також налагоджений механізм реагування на результати моніторингу.
2. Стійкий стан У такому стані компанія здатна витримувати тиск зовнішніх умов її роботи. Вона досить ефективно робить послуги або виробляє продукцію, які потрібні, і досить добре використовує наявні ресурси. Разом з тим у компанії є можливості для вдосконалювання, причому, якщо вдосконалювання не будуть проводитися, у неї можуть виникнути проблеми у випадку зміни зовнішніх умов або погіршення забезпеченістю ресурсами.	2. Стратегія розвитку Для збереження завойованих позицій компанія зобов'язана продовжувати вдосконалювання своїх можливостей реагувати на зміну умов існування. Для цього компанія у відповідь на зміни, що відбулися, або очікувані зміни в обстановці може розширити спектр виробленої продукції або наданих послуг, або замінити їх новими, або спробувати розширити своя присутність на ринку, наприклад, шляхом розширення виробництва й розвитку мереж збуту продукції. У контексті такої стратегії особливо доречне створення спільних підприємств і вступ у ділові відносини з іншими компаніями.
3. Вразливий стан Компания ще здатна керувати своїм розвитком, але відчуває певні труднощі з забезпеченням ефективної роботи. Продукція, яка виробляється компанією, за своїм походженням відповідає специфічним потребам ринку, але її виробництво та/або експлуатація пов”язана з використанням зайвої кількості ресурсів, що негативно позначається на рівні виробничості та економічнії ефективності. Крім того, здатність реагувати на зміни умов роботи та впроваджувати нове залишається відносно слабкою. Тому, при швидкому погіршеннізовнішніх умов компанія може бути легко збанкручена. Для таких компаній частим випадком є те, що основні зусилля витрачаються на внутрішні проблеми, в той час як, не приділяється уваги надаваним товарам та послугам.	3. Стратегія оптимізації Компанія втрачає здатність до розвитку й повинна почати інтенсивні зусилля по оптимізації своєї здатності реагувати на зміни обстановки й по відворюванню втрачених позицій. Стратегія оптимізації включає аналіз існуючої практики роботи, використання ресурсів і всіх існуючих систем з метою вироблення коригувальних дій - впровадження контролю витрат, скорочення штату, спрощення виробничих процесів, удосконалювання організації праці, відновлення технологій, перегляду стратегії маркетингу й т.п. Іншими словами, дана стратегія націлена на розширення виробництва й підвищення якості. При цьому прагнуть впливати на параметри, що впливають на витрати, у той час як у стратегії розвитку об'єктом впливів є параметри, пов'язані з доходами компанії.
4. Ситуація руху по інерції/напружена Як і у попередньому випадку, дана ситуація пов'язана з виникненням у компанії фінансових проблем, але з тією відмінністю, що вони обумовлені старінням вироблених товарів або надаваних послуг або архаїчністю застосовуваних виробничих методів й організації виробництва. Іншими словами, подальша доля компанії залишається під сумнівом у зв'язку з невідповідністю між ринковими умовами й здатністю реагувати на них. У подібних ситуаціях часто можна спостерігати наявність укомпанії двох конкуруючих між собою кланів.Представники одного з них ратують за прийняття рішень, що залишаються в рамках корпоративних традицій, а представники іншого виступають на користь нових рішень.	4. Стратегія перебудови У даній ситуації, навіть якщо в компанії є достатні підстави вважати пережиті труднощі всього лише тимчасовими, у неї немає іншого виходу, крім негайного перегляду своїх відносин з ринком (відновлення номенклатури продукції й послуг, репозиціонування на ринку й т.п.) і внутрішніх методів роботи (перебудова виробництва, організації праці, механізмів прийняття рішень, технологій і т.д.). Подібні стратегії часто й цілком справедливо називають революційними, оскільки вони спрямовані на глибоку й різку зміну виробничих моделей, що довго були переважаючими в компанії. Таким чином, ці стратегії спрямовані не на вдосконалювання того, що є в компанії, а на те, щоб робити щось нове й зовсім іншими методами.
5. Кризова ситуація Для того, щоб компанії був поставлений даний діагноз, звичайно повинні бути виконані наступні дві умови: саме існування компанії поставлене на карту; у компанії відсутні внутрішні альтернативи розвитку. У результаті організація виявляється дуже ослабленою й піддається зовнішнім впливам такої сили, яку вона не здатна винести, наприклад, ультимативним вимогам фінансових інститутів. Ця ситуація звичайно супроводжується внутрішнім хаосом, коли неможливо змусити людей приймати творчі й ефективні рішення.	5. Стратегія скорочення або розпродажу Оскільки всі способи виправлення ситуації були випробувані й зазнали невдачі, для компанії в цій ситуації залишаються тільки дві можливі стратегії. По-перше - скорочення, що виражається переважно в обмеженні номенклатури продукції або послуг тільки тими, які підтвердили свою економічну ефективність. Ця стратегія виходить із припущення, що окремі частини компанії ще відповідають вимогам ринку й залишаються можливості розширити її присутність на ньому, якщо сконцентрувати зусилля тільки в обраних областях. Інші області діяльності компанії повинні бути ліквідовані. Друга стратегія - розпродаж - виражається в ліквідації компанії або шляхом продажу її активів, або шляхом передачі їх у керування іншої компанії з підписанням ексклюзивної субпідрядної угоди. В обох випадках ця стратегія пов'язана з хірургічними діями, що неминуче призводять до радикальних змін і найчастіше до значних збитків як для акціонерів, так і для керівництва й співробітників компанії.

Для державних установ, на наш погляд, оптимальним є стійкий стан, для якого відповідною є стратегія розвитку, яка передбачає вдосконалення діяльності, підвищення якості продуктів та послуг, розроблених програм та проектів, механізмів впровадження останіх.

Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій.

На практиці траплялося не раз, що менеджери схильні спонтанно віддавати перевагу стратегіям розвитку або оптимізації тому, що ці стратегії дозволяють зберігати традиції, знижують найбільш очевидні ризики, а наслідку невдачі при їхньому застосуванні виявляються не настільки великі. Разом з тим збереження спадкоємності може являти значну загрозу для існування багатьох організацій у випадку глибоких і довгострокових змін умов їхньої роботи.

Всім організаціям час від часу необхідно міняти щось у своїх стратегіях і структурах. У минулому, коли зовнішнє оточення було відносно стабільним, більшість організацій проводили незначні, скоріше кількісні зміни, щоб вирішити термінові проблеми або скористатися новими можливостями, які відкрилися. Однак останні десять-п'ятнадцять років компанії всього світу поставлені перед необхідністю радикальних змін у стратегії, структурі й процесах керування, щоб пристосуватися до нових вимог конкуренції. Глобальна конкуренція й швидкі технологічні зміни, швидше за все, призведуть до ще більш значних структурно-стратегічних змін у прийдешнім десятилітті.

Організації можуть обрати ті зміни, які їм потрібні, серед величезного розмаїття змін. Цей вибір складний і вимагає великої відповідальності, аналітичних здатностей і навичок кваліфікованого керування вищого менеджменту. За помилки організації платять занадто високу ціну. Вибрати й рухатися в правильному напрямку значить успішно здійснити стратегію змін.

Особливу роль в управлінні процесом змін відіграє особистість керівника та стиль його керівництва.

У практиці управління існують три стилі керівництва:

1) авторитарний чи директивний. Характеризується високою централізацією керівництва, одноосібним прийняттям рішення, жорстким контролем за діяльністю підлеглих. Співробітники отримують лише мінімум інформації. Керівник відмовляється від послуг експертів, думок підлеглих, не виносить свої пропозиції на обговорення. Поширені методи керівництва: накази, розпорядження, зауваження, виговори, погрози, зняття пільг. Зацікавленість не заохочується. Інтереси справи для керівника вищі за інтереси людей;

Детальна характеристика стилів керівництва наведена у таблиці 4.

2) демократичний або колегіальний. Характеризується прагненням керівника до спільного вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Заохочується висловлювання власної думки. Керівник прагне використовувати рефлексивні методи управління (переконання, обговорення, аргументація), а при здійсненні контролю особливу увагу звертає на результат. У співробітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей організації;

3) ліберальний. Характеризується безініціативністю, невтручанням у процес робіт. Керівники недостатньо компетентні, не впевнені у міцності свого службового місця, не принципові. Не вимогливі до підлеглих, не люблять контролювати їх роботу.

Ефективність стилю керівництва залежить від конкретної ситуації, проте в управління організаційними змінами більш прийнятним є демократичний стиль.

1. Назвіть основні принципи управління змінами?

2. В чому особливості управління змінами на різних стадіях розвитку організації?

3. В чому суть відповідності стратегії управління змінами і стадії розвитку організації?

4. Який вплив чинять стилі керівника на процес управління змінами?

5. Як здійснити поточний контроль управління змінами?

1. Кемерон Э. Грин М. Управление изменениями – М., 2006. – 155 – 201.

2. Коэн Дэн С. Суть перемен: путеводитель. – М., 2007. – с. 161 – 188.

3. Дак Д. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М., 2007. – с. 239 – 248.

4. Новіков Б.В., Сініок Г.Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту. - К., 2004. – с. 308 – 356.

5. Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту. – М., 2007. – с. 27 – 68, с. 480 – 500.

Вправа 4.0. „ Розробка плану дій щодо запровадження змін”.

1. В ході групової роботи розробити план дій щодо запровадження змін, запланованих командами, за схемою:

- Завдання (обсяг робіт) та показники кінцевого результату;

2. Підготуватися до презентації. В ході спільного засідання обґрунтувати свій план дій.

Дискусія: «Керівництво процесом змін. Роль керівника в процесі змін. Стилі роботи керівника».

1. Прийняти участь в дискусії щодо керівництва процесом змін. (15 хвилин). Питання для обговорення:

«Визначення оптимального стиля управлення керівника».

1. Кожному учаснику семінару індивідуально відповісти на питання тесту.

2. Визначити свою схильність до того чи іншого стилю управлення. (15 хв.).

«Відпрацювання методик проведення контролю процесу змін».

«Міністерство регіональної політики: „за” і „проти”».

Редактор газети «Урядовий прожектор» Корнієнко Петро Іванович третій день працював над матеріалом про утворення двох нових міністерств на базі Міністерства будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства, яке, згідно постанови КМУ, повинно реорганізуватися. На згадку постійно спадав принцип «Зростаючої піраміди», або Закон Паркінсона: «кількість службовців і обсяг роботи ніяк не зв’язані між собою. Число «___» зростає за законом Паркінсона, й приріст не зміниться від того, чи зменшилась, чи збільшилась, чи взагалі зникла кількість справ.» [44, с.12].

Інша метафора виникла з теорії клітинного ділення. Клітка ділиться, утворюючи нові (рис. 1).

Міністерство будівництва, архітектури та ЖКХ

Міністерство регіонального розвитку та будівництва.

Міністерство з питань ЖКХ

Питання щодо реоганізації і проведення відповідних змін було настільки гострим, що одразу розділило всіх зацікавлених осіб на два табори: противників і прихильників. Матеріал в «Урядовому прожекторі» мав відобразити позиції всіх сторін: і Міністерства, що реорганізується, і Міністерства економіки, у складі якого існує Департамент регіонального розвитку. Чиї інтереси ще затронуті в цьому проекті?

Редактор вирішив застосувати модель «Силового поля» для аналізу ситуації (рис.2)

Заповнивши схему, Петро Іванович прийшов до несподіваних висновків, які між іншим, підтверджували аксіоми Паркінсона [44, с.13]:

1). чиновник примножує підлеглих, а не суперників;

Це відчуття було, звичайно, суб’єктивним. Для матеріалу в газеті «Урядовий прожектор» потрібен був більш груповий аналіз справи. Вивчивши вихідні документи щодо організаційно-правового забезпечення процесу структурних перетворень, редактор вирішив взяти інтерв’ю у працівників зацікавлених сторін. Тепер він відчував себе здатним написати матеріал на задану тему. Проте сумніви залишилися. Хто передусім виграє від запланованих змін? Хто програє?

1. В командах побудувати модель «Силового поля», залучивши і проаналізувавши якомога більше зацікавлених сторін.

2. Ретельно вивчити надані документи (додатки 1-5) і зробити висновок щодо доцільності функцій, зазначених в положеннях про Міністерство будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства, Департамент регіонального розвитку Міністерства економіки.

3. Спроектувати організаційну структуру майбутніх міністерств: Міністерства регіонального розвитку та будівництва і Міністерства з питань ЖКХ та розписати їх функції.

4. Оцінити можливий опір змінам і накреслити шляхи його подолання.

5. Дати поради редактору газети «Урядовий прожектор» щодо висвітлення найбільш яскравих ідей, які віддзеркалюють природу зміни, що відбувається.

1. Структура Міністерства будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства.

2. Структура Департаменту регіонального розвитку Міністерства економіки.

3. Структура центрального апарату Міністерства економіки.

4. Указ президента України Про Положення про Міністерство будівництва, архітектури та житлово-комунального господарства № 1725 від 13.12.2006.

5. Постанова КМУ від 01.03.2007 № 323 Про утвердження Міністерства регіонального розвитку будівництва України і Міністерства з питань житлово-комунального господарства України.

Кейс-стаді № 2. «Електронний документообіг: еволюція чи революція».

Нові технології перетворюють життя не лише промислових підприємств, а й державних установ, наповнюючи їх діяльність новим змістом, надаючи їх функціям нової якості. Нові технології – це реальний спосіб подолання бюрократизації та підвищення ефективності роботи. Відповідно до національної програми інформатизації, Міністерство економіки України здійснює перехід до

автоматизованої інформаційно - аналітичної системи, складовими якої є модернізаціяАІС «Діловодство та контроль виконання доручень Мінекономіки» на базі WEB технологій, створення електронного архіву виконаних документів, сучасної системи збору, накопичення, обробки, аналізу економічних та фінансових показників, оперативного обміну інформацією між Міністерством економіки України та іншими органами державної влади.

Інформаційне забезпечення Мінекономіки реалізується не тільки від безпосередньо підпорядкованих структур, але й від установ і організацій, територій та з незалежних джерел. В свою чергу, доступу до інформаційних ресурсів, що виробляє Мінекономіки, потребують не лише державні та недержавні установи, але і все суспільство в цілому.

Призначенням систем, які створюється, є формування інтелектуально-інформаційного середовища як інструменту органів державної влади для забезпечення проведення об'єктивного науково-обґрунтованого експертного аналізу і моделювання соціально-економічних процесів, які проходять в державі, та прогнозування їх розвитку з метою своєчасного прийняття необхідних рішень та адекватних дій, а також створення ефективного механізму розповсюдження загальнодоступних інформаційних ресурсів.

Для вирішення таких задач необхідно створити та впровадити ефективно діючі механізми збору, систематизації, обробки і накопичення інформації, а також дієві механізми оперативного взаємообміну інформацією. Ефективність цієї роботи має бути забезпечена шляхом швидкого пошуку та опрацювання необхідної інформації у оперативному та архівному інформаційному просторі, можливості автоматизованого подання необхідної інформації з територіально-розподілених баз даних.

Основа побудови системи — сучасні технології і обладнання збору і опрацювання інформації.

Основною метою створення є також інтегрована автоматизація таких загальних технологічних етапів процесів прийняття та відпрацювання рішень:

· систематизація і накопичення даних і знань щодо проблем формування та реалізації економічної політики держави;

· інформаційно-довідкове обслуговування всіх учасників процесу інформаційної взаємодії;

· вирішення функціональних задач щодо аналізу, моделювання та прогнозу процесів економічного розвитку країни;

· архівування моделей, ситуацій, рішень та іншої інформації для подальшого їх використання в поточній роботі;

· забезпечення швидкого документообігу (з впровадженням електронного цифрового підпису);

· розробка та впровадження системи сучасних ВЕБ-ресурсів.

Побудова сучасної електронної інформаційної системи, що забезпечує відкритість діяльності Мінекономіки має надати можливість доступу для установ та громадян до всебічних інформаційних послуг і створити умови для залучення громадськості до процесів формування та реалізації державної економічної політики.