Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Планирование целей и стратегий




5.3.1. Методические основы

Цель - желаемое будущее состояние действительности. Основные цели маркетинга:

1. Монетарные (сбыт, прибыль, доля рынка, график поступлений, структура выручки по формам оплаты)

2. Немонетарные цели (известность предприятия, известность продукта (измеряется % населения, которые осведомлены о нашем товаре); предпочтения потребителей (какой % людей предпочитает наш товар товару конкурента); имидж товара (является ли товар современным, классическим) и т.д.)

Принципы формирования цели:

1. Операциональность цели (цель должна быть конкретной по качественному параметру (содержание цели отвечает сути предмета); количественному параметру; пространственному параметру (на каком рынке цель должна быть достигнута); временному параметру (за какой период цель должна быть достигнута)).

2. Учет взаимосвязи целей - достижение одной цели может содействовать достижению другой, препятствовать или никак не влиять

3. Участие сотрудников в постановке целей

Понятие и суть стратегии. Стратегия - принципиальные решения, определяющие рамочные ориентиры для оперативного управления. Основная стратегическая цель - обеспечение долгосрочного потенциала прибыльности. Стратегические задачи: обновление продукции, рост предприятия, защита и увеличение доли рынка. Суть стратегии - концентрация ресурсов организации на направлениях, потенциально наиболее эффективных с точки зрения целей (товарах, рынках, инструментах маркетинга, контрагентах и др.).

Выделяют 2 основных направления формирования стратегии организации:

1. Выбор стратегических зон хозяйствования (товаров и рынков)

2. Выбор стратегии конкуренции на рынках.

Стратегии строятся на следующих стратегических переменны х:

- пространственное положение рынка (локальный, национальный, региональный, мировой);

- степень известности (освоенности) рынка (старый, родственный, новый);

- способ обработки рынка (сегментный подход, массовый подход);

- концентрация на определенных инструментах маркетинга (ориентация на цену, качество, рекламу и т. д.);

- первичная цель (массовый сбыт, высокая рентабельность, большая доля рынка);

- отношение к конкурентам (агрессивное или нейтральное);

- отношение к инновациям (инновативный или адаптивный);

- отношение к кооперации с партнерами;

- отношение к темпам роста (ориентация на быстрый рост, умеренные темпы).

Стратегия конкуренции на рынке описывает отношения с контрагентами, определение области конкуренции, выбор базовых инструментов конкуренции.

Отношения с контрагентами могут строиться на принципах сотрудничества, борьбы и нейтралитета. Варианты сотрудничества в промышленной сфере:

- обменная деятельность между компаниями, включающая отношения купли-продажи;

- технико-экономическое сотрудничество на условиях технического содействия (поставка оборудования и помощь в его запуске), на подрядных условиях (сдача объектов под ключ или под готовую продукцию) и по созданию предприятий совместной деятельности (поставщик после завершения строительства продолжает участвовать в управлении функционирующего объекта, в получении определенной доли прибыли и готовой продукции);

- промышленное и производственное сотрудничество - основывается на активном развитии специализации и кооперации производства;

- научно-техническое сотрудничество - аккумулирование финансовых средств различных компаний, действующих в одной сфере бизнеса или имеющих интерес в какой-то определенной области, в том числе государственных средств, направляемых на научно-технические исследования и разработку новых товаров;

- стратегические альянсы фирм - конкурентов для разработки масштабных проектов;

- консорциумы;

- вертикальная интеграция;

- картели и синдикаты и т.д.

Стратегия партнерства с фирмами - потребителями: в основе сегментирование рынка, приспособление к требованиям сегмента, переход от обычных коммерческих отношений к долгосрочным партнерским. Преимущественно партнерство необходимо с крупными передовыми и небольшими перспективными фирмами (запросы которых станут запросами всего сегмента). В основе сотрудничества – повышение добавленной стоимости, снижение издержек, взаимовыгодное распределение прибыли, совместные разработки. Различные варианты проявления партнерских отношений: предоставление «улучшенного» продукта (нестандартного, а приспособленного к требованиям конкретного сегмента); разделение маркетингового предложения продуктов и сопутствующих услуг – партнер сам выбирает, что ему необходимо; при партнерстве цена предложения обычно выше, поскольку оно включает весь комплекс необходимых потребителю услуг. В качестве альтернативы повышению цены можно использовать участие в экономии издержек потребителя.

Формы конкурентной борьбы (борьба за доли рынка):

- виолентная (силовая - массовый выпуск стандартной продукции и вытеснение конкурентов в основном за счет издержек);

- патиентная (нишевая - захват рыночных ниш);

- коммутантная (соединительная - гибкость, быстрое переключение на изменяющиеся потребности рынка);

- эксплерентная (пионерская - опережение конкурентов, выпуск новой продукции).

Существует ряд базовых стратегий маркетинга:

- стратегия сегментирования рынка;

- стратегия рыночных инноваций;

- стратегия диверсификации;

- стратегия интернационализации бизнеса (ориентация на внешний рынок);

- стратегия глобализации (однородный подход ко всем рынкам);

- кооперации;

- турбо- стратегии (опережение конкурентов во времени с освоением и предложением товара)

Стратегические решения по товару:

- стратегии программы (ориентация на материал, проблему, область знания);

- диверсификация- дифференциация- специализация;

- вертикальная интеграция,

- глобализация и интернационализация производства;

- стратегии по продукту (упрощение, лидерство в качестве, марочная стратегия, инновация, модификация, копирование) и др.

Стратегические решения по ценам:

- конкурентная стратегия (активная/ пассивная);

- затратная /рыночная цена;

- снятие сливок/ проникновение на рынок;

- дифференцирование цен;

- престижные цены;

- выравнивание цен по ассортименту и т.д.

Распределительные стратегии:

- прямой/ непрямой сбыт;

- активный/ пассивный сбыт;

- массовый/ селективный/ исключительный сбыт;

- договорные стратегии (кооперация, вертикальная интеграция, централизация, франчайзинг и т.д.);

- интернациональные стратегии (экспорт, СП, лицензии, инжиниринг, и т.д.);

- проталкивание и протаскивание товара через каналы сбыта;

- стратегия рационализации;

- имиджевая стратегия;

- кооперация с другими предприятиями (поставщиками, производителями близких товаров) при построении сбытовых систем и т.д.

Рекламные стратегии:

- фирменная/ товарная реклама;

- информационная / эмоциональная реклама;

- унифицированная/ неоднородная реклама;

- массовая/ точечная(прямая) реклама;

- по целям (информационная/ стимулирующая сбыт);

- по целевым группам (посредники/ потребители/ эксперты);

- по графику (концентрированная/ распределенная);

- по бюджету (паритет с конкурентами/ предельные затраты/ достижение цели)

В развернутом виде программа маркетинга представлена в Приложении 7.

 

5.3.2. Формирование стратегии

Основой формирования стратегии маркетинга являются следующие методы и технологии:

- SWOT-анализ;

- Матрица Бостонской консультационной группы;

- Матрица "товар-рынок" И.Анзофа;

- Матрица конкурентных стратегий М.Портера;

- Методы инвестиционных расчетов;

- Методы типовых ситуационных решений (например, анализ ЖЦП продукта);

- Методы бенчмаркинга и др. (см. Приложение 10)

Рекомендуемаяпоследовательность формирования стратегий маркетинга:

1. Выделение имеющихся у предприятия СХЗ (стратегических зон хозяйствования)

2. Формирование идей и предложений по перспективным для освоения СХЗ (с помощью матрицы Анзофа, бенчмаркинга и других технологий)

3. Проведение SWOT- анализа по существующим и перспективным рынкам, сегментирование рынков, оценка возможностей и угроз по отдельным СХЗ, определение привлекательных и неперспективных направлений.

4. Портфельный анализ программы предприятия в динамике, определение инвестиционных стратегий по отдельным СХЗ.

5. Выделение перспективных и неперспективных направлений, уточнение сегментации рынков, инвестиционные расчеты, выбор целевых СХЗ и целевых сегментов (стратегия товар-рынок)

6. Формирование конкурентной стратегии по отдельным СХЗ и позиционирование предприятия на рынках на базе матрицы Портера, бенчмаркинга, ситуационных решений.

 

Содержание SWOT- анализа /15/. Для стратегического планирования маркетинга необходима информация о ресурсах предприятия, о действиях и намерениях конкурентов, о развитии ситуации на рынке. Методы анализа делятся на две группы: 1) методы, направленные на определенный элемент системы, в которой действует предприниматель (например, анализ рынка); 2) методы, объединяющие результаты полученные с помощью нескольких методов (например, анализ сильных и слабых сторон). Общая схема анализа представлена на рис.1.

Анализ потенциала предприятия предназначен для проверки ресурсов и их соответствия направлениям стратегического плана. Цель анализа - выявить возможности предпринимателя. В центре внимания находятся вопросы: какие особые способности имеет предприниматель, в каких областях он не имеет достаточной компетенции?

.

Предприниматель Анализ потенциала   Конкуренты Анализ конкурентов   Рынок Анализ рынка   Макросистема Анализ макросистемы
           
Анализ сильных и слабых сторон            
        Анализ шансов- риска    

Рис. 1. Система стратегического анализа ситуации (SWOT -анализа)

 

Анализ потенциала должен включать практически все сферы деятельности - предприятия производство, финансы, научные исследования, кадры и т. д.

Для проведения анализа конкурентов необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучение последних имеет особенно большое значение в условиях быстрого роста рынка, высокой рентабельности или сравнительно легкого доступа на рынок.

Исследование конкурентов должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала. Это должно обеспечить сравнимость информации. Как минимум нужно учесть следующие аспекты: возможные стратегии конкурентов; текущее положение конкурентов; финансовые возможности; предпринимательскую философию и культуру; цели конкурентов.

Анализ рынка заключается в выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предпринимателя по рынку. Он нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, которые еще не были рассмотрены (как, например, конкуренты) в ходе предыдущего анализа ситуации. В центре внимания стоят, как правило, потребители. В особых случаях повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка на поставщиков, торговлю, посредников. Для анализа используются как имеющаяся уже информация, например отчеты службы сбыта, письма клиентов, так и данные, полученные с помощью методов исследования рынка.

Для получения необходимой информации нужно вначале однозначно выделить рынки или рыночные сегменты, которые должна служить предметом анализа. Затем исследуются структура этих объектов и возможные тенденции их развития. Данные подразделяются на количественные и качественные Анализ макросистемы направлен на изучение условий окружающей предпринимателя среды, которые характеризуются тем, что не имеют прямой связи с его рынком, но воздействуют равным образом на всех производителей, занятых в данном географическом регионе. Принято деление макроокружения предпринимателя на экономическую, социально-культурную, физическую, политико-правовую и технологическую компоненты. Из-за слишком большого числа факторов макросистемы практически невозможно учесть все влияющие величины. Гораздо целесообразнее ограничить анализ макросистемы небольшим числом ключевых характеристик, имеющих решающее значение в данной ситуации.

Данные, полученные при исследовании предприятия, рынка, конкурентов и макросистемы, подвергаются анализу с помощью обобщающих методов, предназначенных для постепенного уплотнения информации. Анализ сильных и слабых сторон соединяет результаты анализа потенциала и анализа конкурентов. Он предназначен для выявления преимуществ и недостатков по отношению к основным соперникам. Для наглядного представления можно использовать так называемый профиль сильных и слабых сторон. Из выявленных с помощью анализа потенциала резервов экономически наиболее значимыми являются те, которые обеспечивают долгосрочный отрыв от конкурентов. Чтобы гарантировать получение прибыли выше среднего уровня, предпринимателю нужно точно знать профиль своих преимуществ и недостатков по сравнению с важнейшими соперниками.

Анализ шансов и риска объединяет результаты всех предыдущих видов. Он предназначен для возможно более раннего обнаружения тех изменений в макросистеме и на рынке, которые имеют связь с преимуществами и недостатками собственного предприятия. Это облегчает выработку своевременных стратегических решений.

Анализ шансов риска базируется на допущении, что предприниматель лучше справится с развитием ситуации, чем его конкуренты, если изменения сочетаются с его преимуществами. В том случае, если развитие затрагивает слабые стороны, своевременное обнаружение связанного с этим риска помогает как можно раньше начать противодействующие мероприятия.

Модель БКГ (матрица Бостонской Консультационной группы - матрица доля рынка - рост рынка, матрица портфельного анализа).

Применяется для планирования стратегии в области производственной программы, преимущественно для крупных диверсифицированных предприятий. Идея матрицы отталкивается от портфельного анализа в финансовой сфере.

Портфельный анализ был перенесен на предприятие, т.к. предприятие можно описать как совокупность независимых друг от друга хозяйственных единиц - стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Характеристики независимости СХЗ - свой рынок и продукт, свои технологии и источники снабжения, свои условия деятельности

Успех концерна определяют:

- Конкурентоспособность СЗХ по отдельности.

- Оптимальное сочетание СВХ.

Определяющие факторы успеха СЗХ:

1. Эффект масштаба массового производства (с увеличением объема производства снижение издержек на производство единицы продукции). Отсюда следует, что предприятие должно выбирать рынки, на которых есть рост.

2. Прямая зависимость прибыли и рентабельности от доли рынка - необходимо стремиться к завоеванию большей доли рынка

Рассчитываются темпы роста и доля рынка относительная для всех СХЗ. Потом все СЗХ размещаются в матрице в соответствии со своими координатами. Величина круга СЗХ пропорциональна их доле в сбыте предприятия.

Анализ матрицы:

1. Анализ положения каждой СХЗ

- низкий темп роста, низкая доля - хромые утки

- высокий темп роста, низкая доля - знаки вопроса

- высокий темп роста, высокая доля - звезды

- низкий темп роста, высокая доля - дойные коровы

2. Стратегия для каждого продукта:

- для знаков вопроса - умеренный риск, селекция.

- для звезд - всемерная поддержка и финансирование.

- для дойных коров - рационализация, снижение издержек, умеренное финансирование в пределах необходимости.

- для хромых собак - ликвидация производства.

3. Анализ оптимальности производственных программ, которые определяются рациональным сочетанием товаров, попадающих в разные СХЗ (необходимо наличие достаточного числа дойных коров - носителей прибыли и звезд - основы развития).

Матрица И.Ансоффа (продукт-рынок) Предприятие может увеличить свой сбыт, используя 4 основных подхода:

1. Проникновение на рынок (увеличение сбыта на старом рынке со старым товаром за счет морального старения - быстрой смены моделей, физического старения - использование элементов, выходящих из стоя раньше остальных, уменьшения цены, привлечения новых посредников, активной рекламы и др.)

2. Развитие рынка (выход со старым продуктом на новый рынок - географический, социально-демографический и т.д.)

3. Развитие продукта (новый продукт для существующего рынка - разработка дополнений к базовому товару, комплексное решение проблемы)

4. Диверсификация (новый продукт на новом рынке)

Разные стратегии имеют разную степень риска. У первой стратегий наименьший риск, меньшую вероятность успеха имеют (2) и (3), максимальный риск имеет диверсификация. Стратегии И.Ансоффа применимы в основном для ненасыщенных и растущих рынков.

Для выбора базовых инструментов конкуренции применяется матрица М.Портера (стратегии конкурентной борьбы). Устойчивое положение фирмы в конкурентной борьбе зависит от:

1. Стратегической цели фирмы - ориентация на массовый рынокили ориентация на отдельный сегмент

2. Стратегического преимущества - низкая цена или особое качество

Три основные стратегии:

1. Лидерство по затратам на массовом рынке;

2. Дифференцирование продукта (выделение по качеству) на массовом рынке

3. Концентрация на сегменте (использование низких цен или высокого качества).

Стратегия 1. Все действия предприятия должны быть направлены на снижение себестоимости, все остальные факторы - на минимальном уровне. Преимущества стратегии:

1. При снижении рыночных цен зона убытка наступает позднее, чем у других предприятий.

2. При увеличении издержек убыточность наступает позднее, чем у других

3. Низкие затраты и низкие цены обеспечивают высокие входные барьеры на рынок для других конкурентов.

4. Возможность завоевания большой доли рынка за счет низких цен.

Необходимые предпосылки использования стратегии:

1. Доступ к сравнительно дешевым факторам производства (сырье и др.).

2. Возможность освоения объема производства, при котором начинает действовать эффект массового производства.

3. Рынок должен быть массовым и не дифференцированным.

4. Должна быть возможность учета и контроля расходов.

Стратегия 2. С оздается нечто особое с точки зрения качества, престижа, дизайна, назначается высокую цену и извлекается прибыль за счет высокой рентабельности.

Преимущества:

- Монопольное положение в определенном сегменте потребителей.

- Возможность получения большой прибыли при небольших объемах производства, можно направлять средства на развитие новых товаров.

- Предпочтения людей создают входные барьеры на рынок.

Предпосылки:

- Доступ к качественным факторам производства;

- Наличие специалистов во всех отраслях, способных работать с качественным продуктом.

- Изначально высокий имидж или способность его создать

- Наличие сегмента с высокими доходами.

Стратегия 3.Сегмент выбирается по географическому или социально- экономическому признаку. Применяется низкая цена или высокое качество. Предпосылки: Лучшее знание сегмента и способность предложить лучшее решение проблем сегмента, чем предприятие, работающее на массовом рынке.

Влияние ключевых факторов ситуации на принятие маркетинговых решений

Ключевые характеристики внешней и внутренней среды, оказывающие существенное влияние на выбор стратегии маркетинга:

- стадия жизненного цикла продукта (выход на рынок, рост, насыщение, спад);

- стадия конъюнктурного цикла рынка (подъем, спад, депрессия);

- конкурентная структура рынка (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция);

- тип товара с точки зрения спроса (оборонный, инвестиционный или ТНП, длительного или текущего пользования, текущего, особого, пассивного спроса или предварительного выбора и т.д.);

- тип покупателей (предприятия, домохозяйства, индивидуумы, госсектор и т.д.)

- потенциал предприятия (финансово - избыточное, сбалансированное или дефицитное предприятие, сильные и слабые стороны)

- положение предприятия на рынке (лидер, средняя позиция, аутсайдер)

- стадия жизненного цикла организации (выход, рост, бюрократизация)

- функции предприятия (коммерческие, преимущественно некоммерческие, социально-политические)

- характер проблем предприятия (стратегический кризис, кризис результатов, кризис ликвидности) и др.

Влияние некоторых характеристик на формирование маркетинговой стратегии показано в Приложении 9.




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-29; Просмотров: 429; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.095 сек.