Стратегии диверсифицированного роста

При наступлении стадии рыночной зрелости замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения имеющихся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназначенных для новых рынков, называется диверсификацией.

Если стратегии интенсивного роста выглядят менее рискованными для предприятия, требуют приложения усилий и финансовых средств на уже известных рынках и по уже известным предприятию товарам, то диверсификация является основным путем роста для крупных производств, корпораций заботящихся о балансе поступающих и расходуемых средств в бизнес-портфеле.

Разнопрофильность производства позволяет снизить риски потерь от инвестиций, распределяя их между разными рыночными возможностями, либо использовать прибыли от успешных бизнес-направлений в настоящий момент в пользу будущих перспективных возможностей. Диверсификация становится основным источником роста предприятия, когда нереально найти другие возможности для этого на существующих рынках для существующих продуктов. Предприятие имеет нестабильные доходы из-за того, что действует на рынках, характеризующихся неустойчивостью внешней маркетинговой среды. Поэтому наиболее вероятно извлечь максимальную выгоду из своих сильных сторон на новых рынках с новыми товарами.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, технического и морального устаревания продукции.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста — желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную —старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рынкам (производитель радио производит магнитофоны); смежную —товары являются технологически разнородными, а рынки — связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (конгломератную) — технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, продажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, реструктуризации портфеля.

Стратегия вхождения в новые области бизнеса может протекать в одной из трех форм: поглощение, диверсификация «с нуля», создание совместного предприятия.

Поглощение является наиболее популярным способом диверсификации и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Он помогает компании преодолеть барьеры вхождения, требующие ликвидации технологического отставания, установления связей с поставщиками, крупных вложений в рекламу и каналы сбыта.

Создание новой компании («диверсификация с нуля») предполагает ее образование в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная компания должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные отрасли, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала.

Организация совместного предприятия позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых предприятий создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализации товаров, а также разделить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики.

Направление и степень дифференциации деятельности фирмы определяются на основе сопоставления внутренних и внешних обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации и тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. В качестве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишенные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданными с прибылью.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою привлекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1) материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2) корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля делают акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия восстановления приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.

Дата добавления: 2015-01-03